【正文】 原則包含在任何時候對原因的靜態(tài)分析，而不是動態(tài)的。這說明少量的原因、投入和努力會有大量的收獲、產出或回報。原因與結果、投入與產出、努力與報酬之間的關系往往是不平衡的。此法則是由意大利經(jīng)濟學家帕累托提出的。特羅的定位理論歸結為“對產品的心理定位和再定位”。他認為，定位是對公司的提供物（原文是offer）和形象的策劃行為，目的是使它在目標消費者的心目中占據(jù)一個獨特的有價值的位置。列斯與杰克也就是重新定位，意即打破事物（例如產品）在消費者心目中所保持的原有位置與結構，使事物按照新的觀念在消費者心目中重新排位，調理關系，以創(chuàng)造一個有利于自己的新的秩序。這像“蹺蹺板”原理，當一種上來時，另一種就下去。其中有價格（高低），性別，年齡，一天中的時段，分銷渠道，大量使用者的位置等各種空隙。這是作為市場領導者所要采取的策略。這樣，既強化了自己與第一的關系，又表明了自己處于弱者的位置，更易引起人們“同情弱者”的共鳴。如，在我國的冰箱生產廠家中，海爾反復強調自己的“高品質”，新飛則宣傳自己是節(jié)能冰箱，而美菱把文章做在了“保鮮”上。所以，在具體操作中營銷人員要善于找出自己品牌所擁有的令人信服的某種重要屬性或利益。“改變的是名稱、價格及包裝，實際上對產品則完全沒有改變，所有的改變，基本上是在作著修飾而已，其目的是在潛在顧客心中得到有利的地位”。列斯與杰克其次是產品的爆炸：僅電視就有大屏幕的、小屏幕的，平面直角的、超平的、純平的，從耐用消費品到日用品，都給人以眼花繚亂的感覺。也許是更加符合了時代的要求，但其核心思想?yún)s仍然源自于他們于1972年提出的定位論。列斯（AlRies）與杰克現(xiàn)在，直效營銷的范疇已經(jīng)越來越廣泛，更傾向于與顧客建立長期的關系(直接關系營銷)。隨后，企業(yè)需要將產品定位在目標消費者所偏好的位置上，并通過一系列營銷活動向目標消費者傳達這一定位信息，讓他們注意到品牌，并感知到這就是他們所需要的。，《營銷近視病》一書中說道：“根本沒有所謂的成長行業(yè)，只有消費者的需要(NEEDS)，而消費者的需要隨時可能改變。因此，營銷目標必須注重產出，注重企業(yè)在營銷活動中的回報?；貓笫菭I銷的源泉。必須優(yōu)先與創(chuàng)造企業(yè)75％～80％利潤的20％～30％的那部分重要顧客建立牢固關系。在企業(yè)與客戶的關系發(fā)生了本質性變化的市場環(huán)境中，搶占市場的關鍵已轉變?yōu)榕c顧客建立長期而穩(wěn)固的關系，從交易變成責任，從顧客變成擁躉，從管理營銷組合變成管理和顧客的互動關系。他們并不保證產品不出問題，因為那樣成本太高。這樣可最大限度地減少抱怨，穩(wěn)定客戶群，減少客戶轉移的概率。在今天的相互影響的市場中，對經(jīng)營者來說最現(xiàn)實的問題不在于如何控制、制定和實施計劃，而在于如何站在顧客的角度及時地傾聽顧客的希望、渴望和需求，并及時答復和迅速作出反應，滿足顧客的需求。任何過去無法開通流水線生產的特殊款式的產品，通過網(wǎng)絡進行全球范圍的市場集結都可以形成“批量”，可以由特殊轉化為“常規(guī)”，從而可以按照相應的規(guī)模經(jīng)濟要求進行流水生產。其具體做法是：首先產品分核心產品、外在產品和附加產品三個層次，需求分為使用需求、心理需求和潛在需求三個層次。海爾的星級服務實際上也是一種系統(tǒng)集成服務。但這個服務不一定是完善的，很難保證每項服務都是最優(yōu)秀的。特別是企業(yè)對企業(yè)的營銷與消費市場營銷完全不同，更需要靠關聯(lián)、關系來維系。三、4Rs營銷理論的最新進展針對上述問題，近來，（關聯(lián)(Relevancy)、反應(Response)、關系(Relationship)、回報(Reward)）營銷新理論，闡述了一個全新的營銷四要素：與顧客建立關聯(lián)。四是4Cs仍然沒有體現(xiàn)既贏得客戶，又長期地擁有客戶的關系營銷思想，沒有解決滿足顧客需求的操作性問題，如提供集成解決方案、快速反應等。三是4Cs以顧客需求為導向，但顧客需求有個合理性問題?？偲饋砜矗?Cs營銷理論注重以消費者需求為導向，與市場導向的4Ps相比，4Cs有了很大的進步和發(fā)展。 消費者的便利性（convenience）。到80年代，美國勞特朋針對4P存在的問題提出了4Cs營銷理論：瞄準消費者需求(customer solution)。根本原因乃是他們欠缺一些能吸引他們的未來目標。 想改變自己處境的人最多，但很少有人將其化為一個個清晰明確的目標，并為之奮斗不息。1988年，66家公司競爭美國國家質量獎，以絕對優(yōu)勢輕松奪冠。贏得此獎的企業(yè)，必須是能生產全國最高質量產品的企業(yè)。 同樣，一個企業(yè)要想取得成功，也要為自己設定一個可以追逐的目標。幾十分鐘之后，人們把她拉上了船。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。那天早晨，海水凍得她身體發(fā)麻，霧很大，她連護送她的船都幾乎看不到。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個34歲的女人涉水進入太平洋中，開始向加州海岸游去?！北f：“造世界上最有特色的建筑。很多人不敢去追求夢想，不是追不到，而是因為心里就默認了一個“高度”。再把這只跳蚤放入加蓋的玻璃杯中，結果一次次跳起，一次次被撞?！痹诼殬I(yè)生涯中，我們無法擺脫這種路徑依賴，一旦我們選擇了自己的“馬屁股”，我們的人生軌道可能就只有四英尺又八點五英寸寬。 此后，戴爾便憑借著他發(fā)現(xiàn)的這種模式，一路做下去。而當時大部分經(jīng)營電腦的人并不太懂電腦，不能為顧客提供技術支持，更不可能按顧客的需要提供合適的電腦。后來，戴爾的創(chuàng)業(yè)一直和這種“直接銷售”模式分不開。而據(jù)戴爾的創(chuàng)始人透露，他早在少年時就已經(jīng)奠定了這兩大法寶的基礎。做好了你的第一次選擇，你就設定了自己的人生。所以，今天世界上最先進的運輸系統(tǒng)的設計，在兩千年前便由兩匹馬的屁股寬度決定了！ 人們關于習慣的一切理論都可以用“路徑依賴”來解釋。那么，電車的標準又是從哪里來的呢？最先造電車的人以前是造馬車的，所以電車的標準是沿用馬車的輪距標準。好的路徑會對企業(yè)起到正反饋的作用，通過慣性和沖力，產生，企業(yè)發(fā)展因而進入良性循環(huán)；不好的路徑會對企業(yè)起到負反饋的作用，就如厄運循環(huán)，企業(yè)可能會被鎖定在某種無效率的狀態(tài)下而導致停滯。他由于用“路徑依賴”理論成功地闡釋了經(jīng)濟制度的演進規(guī)律，從而獲得了1993年的。隨著社會生產力中的智力成分正在變成社會經(jīng)濟領域發(fā)展的決定性因素，勞動力成本的作用越來越低，對產業(yè)主體的素質要求越來越高，白領比例不斷上升，藍領比例不斷下降，并且白領人數(shù)遠遠超過藍領人數(shù)。時代的霸主，與以往的霸主不可同日而語。為了搶占主導地位，創(chuàng)造財富，他們給出了7種增值過程，而第一個就是制定規(guī)則和發(fā)現(xiàn)例外?！逼浣Y果必然是，企業(yè)都利用達維多定律有意識地淘汰產品，企業(yè)的出路只有兩個，不是迅速發(fā)展，就是破產倒閉。啟示：要保持領先，就必須時刻否定并超越自己。通過使用這種戰(zhàn)略，把許多競爭對手遠遠拋在了后面，因為這些競爭對手在此時生產出的產品尚未能達到制定的新標準。比如的微處理器并不總是性能最好、速度最快的，但是始終是新一代產品的開發(fā)者和倡導者。達維多(Davidow,1992)認為，任何企業(yè)在本產業(yè)中必須第一個淘汰自己的產品。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過數(shù)百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，并早已超載原來狹窄的領域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。奧卡姆剃刀定律　　12世紀，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應當被無情地剃除。 因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種，然后為之奮斗。手表定理所指的另一層含義在于，每個人都不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更好，而是避免內耗過多。人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。通過有效合作皆大歡喜的結局是可能出現(xiàn)的。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領域，才能保證獲得較好的回報。于是，國王命令將第三個仆人的1錠銀子賞給第一個仆人，說：凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。于是，國王獎勵他10座城邑。強弱只是相對而言的，無法消除，問題在于你容忍這種弱點到什么程度，如果嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。那些覺得自己重要到不屑去關心任何細節(jié)的人，往往也不足以成就大事業(yè)。但越是這樣越可怕，因為它往往被一些不起眼的事物所掩蓋。　　對個人或組織來說，“防微杜漸”能讓人們及時堵塞漏洞，防止危機的發(fā)生。蝴蝶效應　　一只亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，兩周后，可能在美國德克薩斯州引起一場龍卷風?！　』訛榇藨n心忡忡，有的大臣莫名其妙地問他原因，箕子回答說：“紂王用象牙做筷子，必定再不會用土制的瓦罐盛湯裝飯，肯定要改用犀牛角做成的杯子和美玉制成的飯碗；有了象牙筷、犀牛角杯和美玉碗，難道還會用它來吃粗茶淡飯和豆子煮的湯嗎？大王的餐桌從此頓頓都要擺上美酒佳肴了；吃的是美酒佳肴，穿的自然要綾羅綢緞，住的就要求富麗堂皇，還要大興土木筑起樓臺亭閣以便取樂了。特別是個人在收入最高期所達到的消費標準對消費習慣的形成有很重要的作用?！　∵@一效應是經(jīng)濟學家杜森貝提出的。　　所謂蘑菇定律，是指許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，剛參加工作的初出茅廬者往往遇到這樣一個境遇：被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）?！　∑茐恼吣芰Ψ欠驳脑蛟谟?，破壞總比建設容易。同樣，一個人如果沒有對手，那他就會甘于平庸，養(yǎng)成惰性，最終導致庸碌無為。大量沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了一個“異己分子”，自然也會緊張起來，在追逐下拼命游動，激發(fā)了其內部的活力。漁民們想了無數(shù)的辦法，想讓沙丁魚活著上岸，但都失敗了?！　?8世紀的紐約以臟亂差聞名，環(huán)境惡劣，同時犯罪猖獗，地鐵的情況尤為嚴重，是罪惡的延伸地，平均每7個逃票的人中就有一個通緝犯，每20個逃票的人中有一個攜帶武器者。破窗理論”與細節(jié)暗示　　美國心理學家詹巴斗曾經(jīng)做過一個偷車實驗，將兩輛一模一樣的轎車分別放在一個環(huán)境很好的中產階級社區(qū)和環(huán)境比較臟亂的貧民區(qū)，結果發(fā)現(xiàn)貧民區(qū)的車很快被偷走了，而另一輛幾天后仍然完好無損；如果將中產階級社區(qū)的那輛車的天窗玻璃打破，幾個小時后，那輛車也被偷了。事實證明，破窗理論也確實能夠指導我們的生活?！　『芫靡郧埃餐藦纳詈２稉频纳扯◆~，如果能讓其活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。原來當鯰魚裝入魚槽后，就會四處游動，不斷地追逐沙丁魚。　　一種動物如果沒有外界的刺激，就會變得死氣沉沉。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛。蘑菇定律　　初學者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。這種習慣效應，使消費取決于相對收入，即相對于自己過去的高峰收入。這種消費習慣受許多因素影響，如生理和社會需要、個人的經(jīng)歷、個人經(jīng)歷的后果等。他的叔父箕子見了，勸他收藏起來，而紂王卻滿不在乎，滿朝文武大臣也不以為然，認為這本來是一件很平常的小事。　　在上面的故事中，箕子對紂王使用象牙筷子的評價，運用了現(xiàn)代經(jīng)濟學一種消費效應――棘輪效應。這說明，“數(shù)值天氣預報”在一定程度上也具有不可預測性。這種過程慢得不易使自己感知，也不易使別人察覺。一個真正成功的人，不一定關注每個細節(jié)，但是卻絕對是特別注重可能關系勝負的細節(jié)。彼得在對組織中人員晉升的相關現(xiàn)象研究后，得出一個結論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻決定晉升的企業(yè)員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個部分，只不過比其他部分差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。國王回來時，第一個仆人說：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。第三仆人報告說：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒有拿出來。當你成為某個領域的領頭羊時，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。人們開始認識到利已不一定要建立在損人的基礎上。多少有點類似于我們三個和尚的故事。 我們傳統(tǒng)的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。手表定理在企業(yè)經(jīng)營管理方面，給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個人或同一個組織的管理，不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標，甚至每一個人不能由兩個人同時指揮，否則將使這個企業(yè)或這個人無所適從。不值得定律反映人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺得有多大的成就感。同時要加強員工對企業(yè)目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也因此受到迫害。達維多定律簡介(William H Davidow)的名字命名的。盡管可能當時的產品還不盡完善?！斑@一決定反映了的一個長期戰(zhàn)略，即運用達維多定律的方法，要比競爭對手搶先一步生產出速度更快、體積更小的微處理器……然后通過一邊消減舊芯片的供應，一邊降低新芯片的價格，使得電腦制造商和電腦用戶不得不聽其擺布。企業(yè)只能依靠創(chuàng)新所帶來的短期優(yōu)勢來獲得高額的“創(chuàng)新”利潤，而不是試圖維持原有的技術或產品優(yōu)勢，才能獲得更大發(fā)展。因此，每個企業(yè)都試圖成為該行業(yè)的領袖，正如AT＆T的WorldNet副總裁埃維斯林所說：“我們試圖在這個市場中唱主角，如果有人想吞噬我們的收益，那我們將把他們吞噬掉。特龍佩納斯在《國際競爭力──創(chuàng)造財富的價值體系》一書中指出：坦誠面對自己潛意識的信念，會使我們進一步了解自己的優(yōu)缺點以及內在的特點，同時也更能了解競爭者的強弱之處。要想成為一方霸主，必須有霸主的氣魄和素質。而知識經(jīng)濟時代，一切都以知識為基礎，所有財富的