【正文】 企業(yè)試圖在某個(gè)領(lǐng)域占有一席之地，那么，它首先要做的事情就是：掌握行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，制訂游戲規(guī)則。正如查爾斯具有一種強(qiáng)烈的憂患意識和時(shí)不我待的緊迫感和危機(jī)感，及時(shí)把握創(chuàng)新的機(jī)會是一個(gè)成功企業(yè)應(yīng)必備的條件?！边_(dá)維多定律告訴我們：只有不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，及時(shí)淘汰老產(chǎn)品，使成功的新產(chǎn)品盡快進(jìn)入市場，才能形成新的市場和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，從而掌握制定游戲規(guī)則的權(quán)利。在1995年為了避開的PowerPC RISC系列產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，曾經(jīng)故意縮短了當(dāng)時(shí)極其成功的486處理器的技術(shù)生命。一家企業(yè)如果要在市場上占據(jù)主導(dǎo)地位，就必須第一個(gè)開發(fā)出新一代產(chǎn)品?！　W卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步演化為簡單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡單，把事情變簡單很復(fù)雜。他主張如無必要，勿增實(shí)體。選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也可以心安理得。不值得定理　　不值得定律最直觀的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。手表定理　　手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)，卻無法確定。在這種合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么，10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)，甚至比1還要小。但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則雙贏的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是合作者自己。零和游戲原理　　零和游戲是指一項(xiàng)游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠(yuǎn)為零，零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因?yàn)槿藗冊谏鐣姆椒矫婷娑寄馨l(fā)現(xiàn)與零和游戲類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應(yīng)，反應(yīng)當(dāng)今社會中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。第二個(gè)仆人報(bào)告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。馬太效應(yīng)　　《新約木桶定律　　水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。 這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后，卻無法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。彼得原理　　每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級?！　‰m然人們總是希望在危機(jī)之前做到“防微杜漸”，但要想完全消除一切隱患卻是不太現(xiàn)實(shí)的事情，我們可以在隱患剛開始出現(xiàn)的時(shí)候做到“亡羊補(bǔ)牢”。但大部分時(shí)候，人們想做到“防微杜漸”并不是一件容易的事。　　20世紀(jì)60年代初，氣象學(xué)家愛德華？洛倫茲（EdwardLorenz，麻省理工學(xué)院教授，混沌學(xué)開創(chuàng)人之一）利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行“數(shù)值天氣預(yù)報(bào)”的試驗(yàn)。對這樣的后果我覺得不寒而栗。　　實(shí)際上棘輪效應(yīng)可以用宋代政治家和文學(xué)家司馬光一句著名的話來概括：由儉入奢易，由奢入儉難　　商朝時(shí)，紂王登位之初，天下人都認(rèn)為這位精明的國君的治理下，商朝的江山一定會堅(jiān)如磐石。古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家凱恩斯主張消費(fèi)是可逆的，即絕對收入水平變動必然立即引起消費(fèi)水平的變化。棘輪效應(yīng)　　棘輪效應(yīng)，又稱制輪作用，是指人的消費(fèi)習(xí)慣形成之后有不可逆性，即易于向上調(diào)整，而難于向下調(diào)整。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。酒與污水定律　　把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。這樣一來，沙丁魚便活著回到港口?！　≈挥幸恢粷O船總能帶著活沙丁魚回到港內(nèi)。1994年，新任警察局長布拉頓開始治理紐約。　　后來，在此實(shí)驗(yàn)基礎(chǔ)上，美國政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱林提出了有名的破窗理論：如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃，又沒有及時(shí)修好，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。　　破窗理論體現(xiàn)的是細(xì)節(jié)對人的暗示效果，以及細(xì)節(jié)對事件結(jié)果不容小視的重要作用。他從地鐵的車箱開始治理：車箱干凈了，站臺跟著也變干凈了，站臺干凈了，階梯也隨之整潔了，隨后街道也干凈了，然后旁邊的街道也干凈了，后來整個(gè)社區(qū)干凈了，最后整個(gè)紐約變干凈了鯰魚效應(yīng)――通過引入外界的競爭者，往往能激活內(nèi)部的活力?！　∵@條船的秘密何在呢？　　該船長嚴(yán)守成功秘密，直到他死后，人們打開他的魚槽，才發(fā)現(xiàn)只不過是多了一條鯰魚?！　∵@就是所謂的“鯰魚效應(yīng)”。在任何組織里，幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。尤其是在短期內(nèi)消費(fèi)是不可逆的，其習(xí)慣效應(yīng)較大。針對這一觀點(diǎn)，杜森貝認(rèn)為這實(shí)際上是不可能的，因?yàn)橄M(fèi)決策不可能是一種理想的計(jì)劃，它還取決于消費(fèi)習(xí)慣?！　∮幸惶?，紂王命人用象牙做了一雙筷子，十分高興地使用這雙象牙筷子就餐?！薄　H僅5年時(shí)間，箕子的預(yù)言果然應(yīng)驗(yàn)了，商紂王瓷意驕奢，便斷送了商湯綿延500年的江山。他發(fā)覺，只要輸入的資料存在微小的差異，計(jì)算的結(jié)果就會出現(xiàn)極大分別，“差之毫厘，謬以千里”正是形容這種情況。由于變化是漸進(jìn)的，一年一年地，一月一月地，一日一日地，一時(shí)一時(shí)地，一分一分地，一秒一秒地漸進(jìn)，猶如從很緩的斜坡走下　　正是由于這種不知不覺的變化，警覺性不高的人很難預(yù)防?！　∫粋€(gè)偉大的作家，不一定描述故事的每個(gè)細(xì)節(jié)，但是卻總是把關(guān)系到故事結(jié)局的細(xì)節(jié)描寫得特別生動。彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯對一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。這就是說任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個(gè)組織的水平。馬太福音》中有這樣一個(gè)故事：一個(gè)國王遠(yuǎn)行前，交給3個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們?nèi)プ錾?，等我回來時(shí)，再來見我。于是，國王獎勵他5座城邑。對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言，馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。 20世紀(jì)，人類經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)高速增長，科技進(jìn)步、全球一體化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。華盛頓合作規(guī)律　　華盛頓合作規(guī)律說的是一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無成事之日。因?yàn)槿瞬皇庆o止物，而更像方向各異的能量，相互推動時(shí)，自然事半功倍，相互抵觸時(shí)，則一事無成。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時(shí)間的信心。這個(gè)定律再簡單不過了，重要性卻時(shí)時(shí)被人們忽視遺忘。而對一個(gè)企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)，給予及時(shí)的肯定和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職工，更多地參加到某個(gè)團(tuán)體*同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工，擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。這就是常說的奧卡姆剃刀。這個(gè)定律要求，我們在處理事情時(shí)，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。如果被動地以第二或者第三家企業(yè)將新產(chǎn)品推進(jìn)市場，那么獲得的利益遠(yuǎn)不如第一家企業(yè)作為冒險(xiǎn)者獲得的利益，因?yàn)槭袌龅牡谝淮a(chǎn)品能夠自動獲得50％的市場份額。1995年4月26日，許多新聞媒體都報(bào)道了犧牲486，支撐奔騰586的戰(zhàn)略。要做到這一點(diǎn)，其前提是要在技術(shù)上永遠(yuǎn)領(lǐng)先。這些企業(yè)時(shí)刻都有一種危機(jī)意識：與其讓別人迫使自己的產(chǎn)品被淘汰，不如自己淘汰自己的產(chǎn)品，通過主動適應(yīng)市場的變化而獲得市場的主導(dǎo)權(quán)。漢普登－特納和阿爾方斯如何獲得主導(dǎo)地位呢？天上是不會掉下來餡餅的?！惫I(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是以大量自然資源和礦藏原料的冶煉、加工和制造為基礎(chǔ)，以大量消耗原材料和能源為特征。路徑依賴?yán)碚?Path Dependence)一旦人們做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強(qiáng)化，并讓你不能輕易走出去。某一路徑的既定方向會在以后發(fā)展中得到自我強(qiáng)化。 在現(xiàn)實(shí)生活中，路徑依賴現(xiàn)象無處不在。羅馬人為什么以四英尺又八點(diǎn)五英寸為戰(zhàn)車的輪距寬度呢？原因很簡單，這是牽引一輛戰(zhàn)車的兩匹馬屁股的寬度。每個(gè)人都有自己的基本思維模式，這種模式很大程度上會決定你以后的人生道路。戴爾計(jì)算機(jī)公司從1984年成立時(shí)的1000美元，發(fā)展到2001年銷售額達(dá)到310億美元，是一段頗富傳奇色彩的經(jīng)歷。出乎意料地，他賺到了2000美元，第一次嘗到了拋棄中間人，“直接接觸”的好處。他自己買來零部件，組裝后再賣掉。 這樣，后來風(fēng)靡世界的“”和“”模式就誕生了。正是初次做生意時(shí)的正確路徑選擇，奠定了后來戴爾事業(yè)成功的基礎(chǔ)。我們惟一可以做的，就是在開始時(shí)慎重選擇“馬屁股”的寬度。一周之后取下蓋子，而跳蚤卻再也跳不出來了。有這樣一個(gè)故事，有人問三個(gè)泥水匠：“你們在干什么？”甲說：“砌墻。因?yàn)樗宄约浩雒繅K磚這小目標(biāo)同未來一座宏偉建筑之間的關(guān)系。這名婦女叫費(fèi)羅倫絲?柯德威克。在以往這類渡海游泳中她的最大問題不是疲勞，而是刺骨的水溫。他們告訴她海岸很近了，叫她不要放棄?？碌峦诵〗阋簧芯椭挥羞@一次沒有堅(jiān)持到底。 在美國，有一個(gè)聲望極高的獎項(xiàng)——美國國家質(zhì)量獎。它派了一個(gè)小組，分赴世界各地考察表現(xiàn)優(yōu)異的制造廠商，力求大幅度降低工作中的錯誤率，結(jié)果不合格品率降低了90%。 曾對一群智力，學(xué)歷，環(huán)境等客觀條件都差不多的年輕人做過一個(gè)長達(dá)25年的追蹤調(diào)查。結(jié)果，這些人的欲望也僅僅是欲望而已。而且，如何在4Ps理論指導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)營銷組合，實(shí)際上也是公司市場營銷的基本運(yùn)營方法。消費(fèi)者所愿意支付的成本（cost to the customer）。與消費(fèi)者溝通（munication）。顧客導(dǎo)向與市場競爭導(dǎo)向的本質(zhì)區(qū)別是：前者看到的是新的顧客需求；后者不僅看到了需求，還更多地注意到了競爭對手，冷靜分析自身在競爭中的優(yōu)、劣勢并采取相應(yīng)的策略，在競爭中求發(fā)展。只看到滿足顧客需求的一面，企業(yè)必然付出更大的成本，久而久之，會影響企業(yè)的發(fā)展。根據(jù)市場的發(fā)展，需要從更高層次以更有效的方式在企業(yè)與顧客之間建立起有別于傳統(tǒng)的新型的主動性關(guān)系。顧客忠誠度是變化的，他們會轉(zhuǎn)移到其它企業(yè)。利用系統(tǒng)集成的模式為用戶服務(wù)，為用戶提供一體化、系統(tǒng)化的解決方案，建立有機(jī)聯(lián)系，形成互相需求、利益共享的關(guān)系，共同發(fā)展。如上海貝爾，作為制造業(yè)來說經(jīng)營雖然越來越難，但他們改變思路，采用集成方式，著重提供最好的方案，而采購其他廠家的產(chǎn)品，為客戶提供一攬子服務(wù)，因而業(yè)務(wù)發(fā)展很快。——與產(chǎn)品需求關(guān)聯(lián)。其次是采用“大規(guī)模量身訂制”式生產(chǎn)方式。所以，企業(yè)必須搶占網(wǎng)絡(luò)先機(jī)，在充分了解顧客需求的基礎(chǔ)上，為其量身訂做合其所用的物品與服務(wù)，如針對企業(yè)特殊需求的各種電子商務(wù)服務(wù)和軟件服務(wù)等，這樣可更有效地鞏固和吸引客戶。當(dāng)代先進(jìn)企業(yè)已從過去推測性商業(yè)模式，轉(zhuǎn)移成高度回應(yīng)需求的商業(yè)模式。在及時(shí)反應(yīng)方面日本公司的做法值得借鑒。這是一種企業(yè)、顧客雙贏的做法。所有這一切其核心是處理好與顧客的關(guān)系，把服務(wù)、質(zhì)量和營銷有機(jī)地結(jié)合起來，通過與顧客建立長期穩(wěn)定的關(guān)系實(shí)現(xiàn)長期擁有客戶的目標(biāo)。溝通是建立關(guān)系的重要手段。一方面，追求回報(bào)是營銷發(fā)展的動力；另一方面，回報(bào)是維持市場關(guān)系的必要條件。STPSTP指的是市場細(xì)分(Segmentation)、目標(biāo)市場的選擇(Targeting)和市場定位(Positioning),它是戰(zhàn)略性營銷的核心內(nèi)容。這就是市場細(xì)分。根據(jù)直效營銷協(xié)會的定義：直效營銷是一種為了在任何地方產(chǎn)生可度量的反應(yīng)和/或達(dá)成交易而使用的一種或多種廣告媒體的交互作用的市場營銷體系。直效營銷的主要渠道包括面對面推銷、直接郵遞營銷、目錄營銷、電話營銷、電視和其他直復(fù)媒體營銷、購物亭營銷和網(wǎng)上渠道。1996年，杰克科技進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，幾乎把消費(fèi)者推到了無所適從的境地。因此，定位就顯得非常必要。定位并不是要你對產(chǎn)品做什么事情，定位是你對產(chǎn)品在未來的潛在顧客的腦海里確定一個(gè)合理的位置，也就是把產(chǎn)品定位在你未來潛在顧客的心目中。例如，盡管市場上飲料眾多，人們只知道有可口可樂、娃哈哈、樂百氏等幾種品牌，并且這些品牌在他們心目中還是有一定順序的，不用說，可口可樂一定是第一，至于第二、第三就要看廠家的定位策略了。這些方法一般有：強(qiáng)化自己已有的定位。使定位對象與競爭對象（已占有牢固位置）發(fā)生關(guān)聯(lián)，并確立與競爭對象的定位相反的或可比的定位概念。處于領(lǐng)導(dǎo)地位者，要以另外的新品牌來壓制競爭者。尋找空隙策略。類別品牌定位。寶潔公司的多品牌策略就大有可取之處。海爾在最初是以宣傳自己冰箱的品質(zhì)優(yōu)良作為定位，而在產(chǎn)品延伸之后，很快就突出了“中國造”、“向國際營銷商授權(quán)”等新的定位。目前，定位理論對營銷的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了原先把它作為一種傳播技巧的范疇，而演變?yōu)闋I銷策略的一個(gè)基本步驟?！笨铺乩瞻寻瑺栠@就給定位理論留下了更為廣闊的發(fā)展空間。一般來說，投入和努力可以分為兩種不同的類型多數(shù)，它們只能造成少許的影響； 少數(shù)，它們造成主要的、重大的影響。例如，世界上大約80％的資源是由世界上15％的人口所耗盡的；世界財(cái)富的80％為25％的人所擁有；在一個(gè)國家的醫(yī)療體系中，20％的人口與20％的疾病，會消耗80％的醫(yī)療資源。80/20關(guān)系提供了一個(gè)較好的基準(zhǔn)。 80/20這一數(shù)據(jù)僅僅是一個(gè)比喻和實(shí)用基準(zhǔn)。“它能有效地適用于任何組織、任何組織中的功能和任何個(gè)人工作。二、80/20法則能做什么？80/20法則是如此普遍，凡是認(rèn)真看待80/20法則的人，都會從中得到有用的認(rèn)識，有時(shí)甚至因此而改變命運(yùn)。假如20％喝啤酒的人喝掉70％的啤酒，那么這部分人應(yīng)該是啤酒制造商注意的對象。這樣做，不但比把注意力平均分散給所有的顧客更容易，也更值得。“不要輕易地認(rèn)為某一變量是關(guān)鍵的原因是其他每個(gè)人都會關(guān)注……這就是線性思維。使用 80/20 思想，你必須不斷自問：20%憑什么因素能導(dǎo)致80%？不要想當(dāng)然地認(rèn)為是你知道的答案，還是用點(diǎn)時(shí)間好好想想。原則最重要的用法是“明確你在何處獲利，同樣重要地明確你在哪里失利。充分關(guān)注他們并找出你沒抓住的環(huán)節(jié)加以解決。在商業(yè)中，有十個(gè)頂尖領(lǐng)域值得你去應(yīng)用80/20法則戰(zhàn)略：除非你用80/20原則仔細(xì)觀察過你企業(yè)的不同層面并重新制定你的戰(zhàn)略，否則你幾乎不可避免地要為太多人浪費(fèi)太多精力。僅僅靠糾正20%的