【正文】 金字塔思維”來(lái)考察女婿的各個(gè)方面。財(cái)產(chǎn)類：有沒有房子？房子有沒有貸款？有木有?。∧敲?，比照上海丈母娘的心理，我們又該去怎么進(jìn)行供應(yīng)商管理呢？恩，先把供應(yīng)商的所有信息都給弄來(lái)，前期調(diào)查的越清楚，后期管理審計(jì)越方便。所以，我們又會(huì)在電腦里面設(shè)置一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，叫做“供應(yīng)商主檔”。供應(yīng)商主檔最基本的是供應(yīng)商基礎(chǔ)通信信息，比如負(fù)責(zé)人啊、地址、EMAIL等等不一而足，大家拍腦袋列舉應(yīng)該沒問(wèn)題。第二，供應(yīng)商主檔里面比較重要的就是他提供哪些商品和服務(wù)，要有勾稽關(guān)系。這個(gè)事情大家都理解挺重要，可是真做起來(lái)，還是有點(diǎn)復(fù)雜的。我曾經(jīng)在做系統(tǒng)規(guī)劃的時(shí)候，遇到一個(gè)客戶（零售業(yè)）抱怨，說(shuō)有客戶投訴，相同的被子，在不同的店里（上海店、南京店）價(jià)格不一致。查了半天，電腦里查不到。后來(lái)靠人工去查，才發(fā)現(xiàn)，這2個(gè)相同的被子居然貨號(hào)不一致。再查下去，原來(lái)這2個(gè)被子是不同的經(jīng)銷商提供的，雖然被子的品牌一樣，條形碼也一樣，但是由于各地采購(gòu)是獨(dú)立的，所以給出的商品編碼不一致，怪不得電腦里查不到。這個(gè)事情的發(fā)生，在于我們把供應(yīng)商管理想的簡(jiǎn)單了，其實(shí)供應(yīng)商和供應(yīng)商之間也是有邏輯結(jié)構(gòu)的，有些是某些品牌的總代、有些是地區(qū)代理、有些只代理部分品牌。所以呢，系統(tǒng)里還要有個(gè)供應(yīng)商和商品、和地區(qū)的對(duì)應(yīng)表。比如，準(zhǔn)女婿給女兒買了一件LV，這不能說(shuō)明女婿有錢，也許他的錢是他老爸給的呢。這背后的來(lái)源一定要弄清楚才不會(huì)讓女兒吃虧！第三，供應(yīng)商之間的商品品類對(duì)應(yīng)關(guān)系要弄明白了。商品品類是一個(gè)專業(yè)名詞，我先解釋一下，所謂品類管理，不僅僅是簡(jiǎn)單的把商品分為食品、非食品等樹狀結(jié)構(gòu)（有點(diǎn)金字塔思維的意思），還應(yīng)該再給一類商品進(jìn)行角色賦予。比如，飲料類。里面的可樂(lè)大家都知道價(jià)格，所以呢可樂(lè)類商品就應(yīng)該以價(jià)格殺手的面目出現(xiàn)，讓大家覺得我這個(gè)商店里的東西便宜。有些飲料大家沒有見過(guò)，定個(gè)高價(jià)格賺取利潤(rùn)。據(jù)說(shuō)家樂(lè)福里面有10%左右的商品寧可虧損賣，賺人氣，就是這個(gè)品類管理做的細(xì)致。所以我們?cè)诤凸?yīng)商簽訂合同的時(shí)候，要考慮到供應(yīng)商提供的商品到底算哪些品類。不能讓供應(yīng)商提供的商品互相打架（當(dāng)然，有時(shí)候?yàn)榱藟旱蛢r(jià)格，故意引進(jìn)相同商品讓供應(yīng)商打架這種事情也是有的，但非大企業(yè)所為。）而且考慮供應(yīng)商品類管理，最關(guān)鍵的目的在于維護(hù)供應(yīng)商利益，簽訂不同的供貨合同條款。比如女婿甲每月孝敬3000元，那丈母娘可以每月要求女婿甲上門吃1頓飯；而女婿乙每月孝敬5000元，可以上門吃2頓飯，還能享受丈人老頭子的敬煙待遇。最后就是供應(yīng)商的付款日期設(shè)定，這個(gè)利用系統(tǒng)并不難以解決。里面的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)大家也很清楚，不多說(shuō)了。另外，要談?wù)勌厥庑袠I(yè)的供應(yīng)商管理。比如藥品，上游藥品廠家提供了毒膠囊，怎么避免這種風(fēng)險(xiǎn)？目前國(guó)家對(duì)于藥品的管理已經(jīng)比較苛刻。藥廠要有專門的持證上崗的業(yè)務(wù)員，他的證書有有效期，只有本人持有效證件才能與下游企業(yè)合法交易。藥品本身也有批號(hào)，應(yīng)該說(shuō)整體可以追溯。但是恰恰是藥品里某個(gè)零部件出問(wèn)題，這就需要藥廠去追溯了，藥品分銷和零售企業(yè)也無(wú)能為力。藥廠可以看做制造業(yè)（流程制造），制造業(yè)最基本的BOM是否考慮的周全，通過(guò)BOM能否查到供應(yīng)商來(lái)源？查到批號(hào)？這個(gè)屬于制造業(yè)商品管理的范疇。但是作為零售企業(yè)，確實(shí)沒有辦法避免毒膠囊的風(fēng)險(xiǎn)。就象女婿花了大價(jià)錢從國(guó)外買了一臺(tái)原裝照相機(jī)，你沒有辦法保證里面的每個(gè)零件都不是made in china.、退貨的管理無(wú)論是零售企業(yè)，還是制造企業(yè)，都需要供應(yīng)商的貨物送上門來(lái)。最簡(jiǎn)單的，自然是下個(gè)訂單，供應(yīng)商自己把貨送上來(lái)（送貨上門）。復(fù)雜一點(diǎn)的可以由企業(yè)上門自取，派個(gè)車兜一圈，把幾個(gè)供應(yīng)商的貨一起取來(lái)節(jié)約些運(yùn)費(fèi)，這種方式本文先不討論。供應(yīng)商送貨上門，風(fēng)險(xiǎn)在哪里？運(yùn)用金字塔思維想一下并不難，無(wú)外乎以下幾種情況：216。時(shí)間上不對(duì)，規(guī)定時(shí)間貨沒送到或者送早了。216。數(shù)量上不對(duì)，貨送少了或者貨送多了。216。品種上不對(duì)，貨送錯(cuò)了。216。價(jià)格上不對(duì)，發(fā)票價(jià)格與合同不一樣。216。質(zhì)量上不對(duì)，送來(lái)的東西都是不合格的。有句話叫做便宜沒好貨，我們采購(gòu)東西，也不見得就是價(jià)格越低越好，還要看供應(yīng)商其他的服務(wù)水準(zhǔn)。聰明的企業(yè)，會(huì)要求供應(yīng)商提供送貨準(zhǔn)時(shí)承諾、數(shù)量質(zhì)量承諾等，這才為能采購(gòu)了一個(gè)并不算便宜的供應(yīng)商的行為找到了理由。那么供應(yīng)商是否真的做到了以上承諾？審計(jì)部就需要對(duì)供應(yīng)商績(jī)效進(jìn)行審計(jì)。先看看供應(yīng)商供貨時(shí)間審計(jì)。最簡(jiǎn)單的做法，調(diào)取倉(cāng)庫(kù)部門的供應(yīng)商送貨記錄表。把時(shí)間列出來(lái)統(tǒng)計(jì)一下，有多少是晚到的，有多少準(zhǔn)時(shí)的。這樣做可以交差。但是審計(jì)部要想獲得公司內(nèi)的地位，那么還需要在細(xì)細(xì)的想深一層次。我們可以觀察下貨物，送來(lái)的東西在倉(cāng)庫(kù)里呆的時(shí)間是多少？如果送來(lái)之后，不是馬上就運(yùn)走，而是躺著睡覺，那么這種準(zhǔn)時(shí)率有意義嗎？所以審計(jì)部可以將商品的流動(dòng)性做個(gè)統(tǒng)計(jì)，就可以發(fā)現(xiàn)哪些商品屬于高流動(dòng)商品，補(bǔ)貨頻率需要高一點(diǎn)；哪些屬于慢流動(dòng)商品，沒必要那么急著訂貨。第二，貨架位置和貨物流動(dòng)性快慢的對(duì)應(yīng)。流動(dòng)快的放在進(jìn)門的地方，容易拿。審計(jì)部有興趣的話，也可以做個(gè)這樣的分析。第三，收貨方式、速度如何。先看看倉(cāng)庫(kù)收貨策略，是整箱先卸下來(lái)，讓司機(jī)開車離開，然后再驗(yàn)貨；還是慢慢驗(yàn)完再放司機(jī)走。這里面有策略的權(quán)衡，一般大公司和供應(yīng)商建立了良好的信用往來(lái)，可以先把東西一放，司機(jī)走人以提高效率。倉(cāng)庫(kù)自己再慢慢驗(yàn)貨，出了問(wèn)題記錄下來(lái)，供應(yīng)商也會(huì)承認(rèn)，下次可以把上次的漏洞補(bǔ)上。有興趣的審計(jì)部同事也可以看看這方面有沒有改進(jìn)余地。收貨數(shù)量不對(duì)、品種不對(duì)，這都不是什么大問(wèn)題，最多下次補(bǔ)上，風(fēng)險(xiǎn)并不算大。但是對(duì)于質(zhì)量問(wèn)題，卻值得探討一番。，數(shù)量對(duì)了，那就對(duì)了，除非被偷或者被損壞，否則可以發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)并不多。而質(zhì)量是個(gè)有意思的變量，有些商品的質(zhì)量隨著時(shí)間的流逝，會(huì)逐漸變壞。有些在不恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸和保管環(huán)境下，也會(huì)變壞。同樣，質(zhì)量問(wèn)題出了風(fēng)險(xiǎn)，那也比數(shù)量出問(wèn)題嚴(yán)重許多。所以，沒有企業(yè)敢對(duì)質(zhì)量掉以輕心，稍有些規(guī)模的企業(yè)都設(shè)立了質(zhì)量部，質(zhì)量部門權(quán)力頗大，常常擁有一票否決制?；诖耍瑢徲?jì)部門也要對(duì)質(zhì)量管理有所了解，當(dāng)然專門去研究質(zhì)量體系是件好事情，不過(guò)那過(guò)于龐大，非高手切勿嘗試。要對(duì)質(zhì)量進(jìn)行審計(jì)，就要先了解單位的質(zhì)量管理大概是個(gè)什么流程。一般的零售企業(yè)，在供應(yīng)商送貨上門的時(shí)候，除了倉(cāng)庫(kù)管理部門對(duì)數(shù)量和品種進(jìn)行核實(shí)外，也有質(zhì)量部門的人當(dāng)場(chǎng)對(duì)質(zhì)量進(jìn)行驗(yàn)收。由于每天送上倉(cāng)庫(kù)的商品成千上萬(wàn)，質(zhì)量部也不可能每一件商品都仔細(xì)檢查，外觀看包裝箱有沒有損壞就差不多了。而對(duì)于容易損壞的瓷器、電器等則需要開包檢查，但也難免掛一漏萬(wàn)。同時(shí)，貨物上架后，不能排除有些顧客心情不好愛去捏幾把導(dǎo)致的損壞。所以質(zhì)量問(wèn)題到底發(fā)生在哪個(gè)環(huán)節(jié)，不容易理清楚。對(duì)于大型零售商而言，供應(yīng)商送貨不是送到門店，而是送到總倉(cāng)，總倉(cāng)再配送到各個(gè)門店。這樣商品旅游途中的環(huán)節(jié)更多，質(zhì)量出問(wèn)題就更不好查了。更有甚者，正因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題發(fā)生的環(huán)節(jié)不好判斷，所以質(zhì)量部門就可以利用手里的權(quán)力尋租。逼迫供應(yīng)商行賄，放行一些質(zhì)量有瑕疵的商品進(jìn)場(chǎng)。曾經(jīng)有個(gè)零售企業(yè)，在規(guī)模小的時(shí)候，讓供應(yīng)商自己送貨到門店，導(dǎo)致各個(gè)門店的質(zhì)量員習(xí)慣了受賄。但是這個(gè)零售企業(yè)在規(guī)模做大的時(shí)候，對(duì)物流進(jìn)行總倉(cāng)改革，供應(yīng)商直接送貨到總倉(cāng)，總倉(cāng)再配送貨物到各個(gè)門店。這就導(dǎo)致門店的質(zhì)量員與供應(yīng)商直接接觸不到，失去了行賄機(jī)會(huì)。各個(gè)門店的質(zhì)量員想出了一個(gè)辦法，就是故意在收貨的時(shí)候，指示其他員工弄壞部分商品，退貨。以此隔空暗示供應(yīng)商，不行賄就讓你的商品進(jìn)不了場(chǎng)。說(shuō)白了，供應(yīng)商向質(zhì)量員行賄的錢，最終也是會(huì)打進(jìn)商品成本里。所以零售企業(yè)對(duì)此也頗無(wú)奈，知道下面人玩這游戲，但抓不到把柄。只好對(duì)每種商品規(guī)定一個(gè)貨損率，不允許下面超出這個(gè)范圍。但實(shí)際上，貨損率總是會(huì)超出指標(biāo)，這時(shí)候，下面質(zhì)量員又強(qiáng)迫供應(yīng)商再免費(fèi)補(bǔ)幾個(gè)貨物進(jìn)來(lái)，以好充次，降低貨損率。供應(yīng)商苦不堪言但有不能不依。作為審計(jì)部門，知道里面的貓膩，應(yīng)該知道去如何處理了嗎？，講講倉(cāng)庫(kù)在單位中，倉(cāng)庫(kù)類職位都是最沒有能力、人際關(guān)系最不好的人去做。坐在陰暗潮濕的倉(cāng)庫(kù)里，連個(gè)說(shuō)話的人都木有，只好和老鼠對(duì)話，上班和關(guān)監(jiān)獄也差不多。后來(lái)，后來(lái)某個(gè)聰明的管倉(cāng)庫(kù)的人，頗有數(shù)學(xué)和財(cái)務(wù)頭腦，想出來(lái)一種理論，叫做第三利潤(rùn)源泉。說(shuō)什么物流節(jié)約一元錢，等于銷售增長(zhǎng)10元錢。因?yàn)槲锪魃侠速M(fèi)的錢，都是實(shí)打?qū)嵉睦麧?rùn)，而銷售增長(zhǎng)10元，最多貢獻(xiàn)1元利潤(rùn)。對(duì)于物流省錢的說(shuō)法，我本人并不怎么認(rèn)可。辦好物流的目的，是支持生產(chǎn)和銷售。只要生產(chǎn)銷售需要，我們花大價(jià)錢也要搞好物流。英特爾拿飛機(jī)運(yùn)它的產(chǎn)品，成本最貴，但值?。×硗?，姑且承認(rèn)他這種說(shuō)法有些道理。問(wèn)題是，物流上節(jié)約一元，和銷售上增長(zhǎng)10元，哪個(gè)難度更大？看看這種論調(diào)的所謂供應(yīng)鏈管理者，他們舉出的案例基本上都是國(guó)際性大企業(yè)。因?yàn)閷?duì)于這種規(guī)模的企業(yè)，龐大到一定程度，市場(chǎng)都被搶光，銷售額的增加確實(shí)很難，只能在物流上做點(diǎn)文章。而我們廣大奮斗在審計(jì)一線的同仁，大部分都不在此類企業(yè)吧，這些企業(yè)的重點(diǎn)還在于開拓疆土，哪有工夫去研究物流和倉(cāng)庫(kù)的事情。這種情況其實(shí)也給我們審計(jì)部門提供了非常好的“奪權(quán)”切入點(diǎn)。憑借著半懂不懂的物流和倉(cāng)庫(kù)業(yè)務(wù)水平，也能穩(wěn)壓企業(yè)內(nèi)部物流倉(cāng)庫(kù)的負(fù)責(zé)人。所以要做倉(cāng)庫(kù)和物流審計(jì)，就要先弄明白企業(yè)的物流基本政策。先從政策源頭占領(lǐng)“道德”制高點(diǎn)。假如領(lǐng)導(dǎo)對(duì)物流基本政策沒想明白，恭喜你，你有機(jī)會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)上課了。一般說(shuō)來(lái)，有些高檔零售業(yè)，或者高科技制造業(yè)，會(huì)奉行“零庫(kù)存”政策。因?yàn)楫a(chǎn)品貶值或者很容易損壞的原因，所以倉(cāng)庫(kù)里東西越少越好。一般接到了訂單，才會(huì)向上游供應(yīng)商采購(gòu)。在這種情況下，公司索性連倉(cāng)庫(kù)也不要了，東西直接進(jìn)車間或者門店。這類公司往往利潤(rùn)高，福利好，口水嘩嘩的。而有些企業(yè)如麥當(dāng)勞什么的快消品或者普通制造業(yè)，有些商品銷量很大還不能缺貨，比如雞腿、漢堡的冷凍面團(tuán)。但是這些東西又不能太多，太多占地方還有過(guò)期的風(fēng)險(xiǎn)。所以奉行適時(shí)庫(kù)存政策。根據(jù)銷售預(yù)測(cè)，保持一定范圍內(nèi)的庫(kù)存，設(shè)置一個(gè)上線和下線，到了下線，自動(dòng)觸發(fā)補(bǔ)貨指令。這類公司利潤(rùn)一般般，但是也需要挺高的管理技巧。畢竟倉(cāng)庫(kù)里的東西價(jià)格不便宜哦。最低檔的零售業(yè)或者最低端的制造業(yè)，他們一般都是賣些雜貨。東西反正就那么幾種，幾百年還是那些款式，所以他們的倉(cāng)庫(kù)策略是，趁便宜多買些存著，萬(wàn)一以后貴了就賺了。這讓我想到了城郊結(jié)合部路上的雜貨店，里面從襪子到鍋碗瓢盆啥都有，堆的亂七八糟很有喜感那種。對(duì)于這類企業(yè)，那我們審計(jì)部的設(shè)立有沒有必要？所以，做好倉(cāng)庫(kù)審計(jì)，就要先弄明白公司的物流基本策略。這先弄明白，您永遠(yuǎn)就立于不敗之地。，庫(kù)存水平當(dāng)然是一個(gè)最重要的指標(biāo)。零庫(kù)存商品自然庫(kù)存越少越好（對(duì)于零庫(kù)存先不討論，因?yàn)閹?kù)存都沒有了）。而適量庫(kù)存商品究竟多少叫做適量，這個(gè)話題值得研究。庫(kù)存水平的高低，應(yīng)該取決于兩個(gè)因素，第一個(gè)是，如果缺貨，會(huì)給公司帶來(lái)多少損失。第二個(gè)是，如果持有庫(kù)存，則會(huì)產(chǎn)生許多成本，這些庫(kù)存持有成本有多高。當(dāng)?shù)谝粋€(gè)因素壓倒第二個(gè)因素，那么我們的庫(kù)存水平可以上升些，直到兩者平衡為止。所以我們先看一下缺貨成本。對(duì)于用流水線操作的制造業(yè)來(lái)說(shuō)，如果倉(cāng)庫(kù)里缺了一個(gè)關(guān)鍵零配件，將導(dǎo)致整條流水線停工，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)太大了。對(duì)于醫(yī)藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，少了一味關(guān)鍵藥材，這個(gè)藥就是無(wú)效的，后果也非?？膳?。所以這類企業(yè)缺貨成本無(wú)限高。對(duì)于缺貨成本很高的企業(yè)而言，對(duì)于庫(kù)存的管理，要有設(shè)立幾道防線的思想（審計(jì)部可以看看這幾道防線設(shè)立了沒有？這幾道防線設(shè)立的依據(jù)合理不合理，防線被攻破的可能性有多大）。第一道防線，就是預(yù)警線。某零配件庫(kù)存下降到預(yù)警線，則說(shuō)明目前庫(kù)存僅可以使用2周（假如補(bǔ)貨時(shí)間為1周的話）。此時(shí)開始將該零配件計(jì)入訂貨計(jì)劃。第二道防線，就是最低補(bǔ)貨線。即目前庫(kù)存僅可以使用一周，而補(bǔ)貨時(shí)間也是一周。這時(shí)候必須采取緊急訂貨的方式，哪怕價(jià)格貴，也必須立即訂貨。在2道防線之上，還可以設(shè)立個(gè)臨時(shí)防線。假如這段時(shí)間訂單很多，或者是銷售高峰季節(jié)。我們可以把第一道防線上移至臨時(shí)防線。同樣第二道防線也需要上移。但是，切記切記，這只是臨時(shí)的。因?yàn)殇N售高峰不可能一直存在，很可能突然就消失不見。其中的原理可以百度“牛鞭效應(yīng)”。所以高手們往往能夠預(yù)先洞察從高峰突然下落的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于我們審計(jì)而言，我們需要看到采購(gòu)部門設(shè)立了這些防線，這些防線的計(jì)算有依據(jù)，能夠根據(jù)季節(jié)調(diào)整，差不多就OK了。同時(shí)對(duì)于一些食品制造企業(yè)，少了一點(diǎn)調(diào)味料，雖然味道不怎么好了，但是一樣可以賣，一樣是合格的，所以這些零件的缺貨成本沒那么高。同樣，慢速裝配型制造業(yè)，少了幾個(gè)零件，沒太大關(guān)系反正這個(gè)東西裝配起來(lái)要1個(gè)月時(shí)間，只要趕在交工前采購(gòu)到零配件，就沒問(wèn)題。因此這些單位的某些零件缺貨成本并不太高。自然而然，我們可以把防線降低一點(diǎn)。不用過(guò)于緊張這些產(chǎn)品的庫(kù)存水平。當(dāng)然，作為零售業(yè)，我想倉(cāng)庫(kù)里少了康師傅方便面，并不影響我們的開店，但是會(huì)減少一定的銷售。作為死忠康師傅的消費(fèi)者，也許就跑去其他店里買。所以在缺貨問(wèn)題上，各個(gè)零售企業(yè)的態(tài)度并不一樣。有些嚴(yán)格律己的零售企業(yè)，比如小日本的店，要求把缺貨水平控制在小數(shù)點(diǎn)后面5位甚至6位。所以我們可以看到，小日本的賣場(chǎng)的貨架上，每天補(bǔ)貨8次，營(yíng)業(yè)員累的和驢一樣。而歐美的賣場(chǎng)，一天要求補(bǔ)貨3次。國(guó)內(nèi)賣場(chǎng)，一天……貨品不缺，給消費(fèi)者的感覺是這個(gè)店充滿了朝氣，營(yíng)業(yè)員不停的往貨架上補(bǔ)貨，就會(huì)讓人產(chǎn)生購(gòu)買的欲望。那么這種不允許缺貨的策略究竟產(chǎn)生多少好處呢？我曾經(jīng)做了個(gè)小小的統(tǒng)計(jì)，在中國(guó)同樣城市、同樣面積的日本賣場(chǎng)和美國(guó)賣場(chǎng)，幾乎完勝。日本賣場(chǎng)和中國(guó)賣場(chǎng)，營(yíng)業(yè)額是3:1，幾乎秒殺。所以審計(jì)部可以提請(qǐng)老總，千萬(wàn)注意缺貨成本。（持有成本下回分解） 兼論 如何理解公司戰(zhàn)略多謝樓主的指教。我是戰(zhàn)斗還行，戰(zhàn)略不行。說(shuō)到上市公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度工作目標(biāo)在年報(bào)公告中都有，但總覺得很空洞，很難下手。比如：什么穩(wěn)步提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理水平、推進(jìn)精細(xì)化的成本管理和預(yù)算管理、確保交期準(zhǔn)期及品質(zhì)穩(wěn)定、提升人均生產(chǎn)效率水平、引導(dǎo)市場(chǎng)、銷售面向未來(lái)公司發(fā)展要求的組織架構(gòu)變革。還望賜教。在管理咨詢的公司的時(shí)候，經(jīng)常感受到社會(huì)上對(duì)管理咨