【正文】 金字塔思維”來考察女婿的各個方面。財產類：有沒有房子？房子有沒有貸款？有木有！！那么，比照上海丈母娘的心理，我們又該去怎么進行供應商管理呢？恩，先把供應商的所有信息都給弄來，前期調查的越清楚，后期管理審計越方便。所以，我們又會在電腦里面設置一個數(shù)據(jù)庫，叫做“供應商主檔”。供應商主檔最基本的是供應商基礎通信信息，比如負責人啊、地址、EMAIL等等不一而足，大家拍腦袋列舉應該沒問題。第二，供應商主檔里面比較重要的就是他提供哪些商品和服務，要有勾稽關系。這個事情大家都理解挺重要，可是真做起來，還是有點復雜的。我曾經(jīng)在做系統(tǒng)規(guī)劃的時候，遇到一個客戶（零售業(yè)）抱怨，說有客戶投訴，相同的被子，在不同的店里（上海店、南京店）價格不一致。查了半天，電腦里查不到。后來靠人工去查，才發(fā)現(xiàn)，這2個相同的被子居然貨號不一致。再查下去，原來這2個被子是不同的經(jīng)銷商提供的，雖然被子的品牌一樣，條形碼也一樣，但是由于各地采購是獨立的，所以給出的商品編碼不一致，怪不得電腦里查不到。這個事情的發(fā)生，在于我們把供應商管理想的簡單了，其實供應商和供應商之間也是有邏輯結構的，有些是某些品牌的總代、有些是地區(qū)代理、有些只代理部分品牌。所以呢，系統(tǒng)里還要有個供應商和商品、和地區(qū)的對應表。比如，準女婿給女兒買了一件LV，這不能說明女婿有錢，也許他的錢是他老爸給的呢。這背后的來源一定要弄清楚才不會讓女兒吃虧！第三，供應商之間的商品品類對應關系要弄明白了。商品品類是一個專業(yè)名詞，我先解釋一下，所謂品類管理，不僅僅是簡單的把商品分為食品、非食品等樹狀結構（有點金字塔思維的意思），還應該再給一類商品進行角色賦予。比如，飲料類。里面的可樂大家都知道價格，所以呢可樂類商品就應該以價格殺手的面目出現(xiàn)，讓大家覺得我這個商店里的東西便宜。有些飲料大家沒有見過，定個高價格賺取利潤。據(jù)說家樂福里面有10%左右的商品寧可虧損賣，賺人氣，就是這個品類管理做的細致。所以我們在和供應商簽訂合同的時候，要考慮到供應商提供的商品到底算哪些品類。不能讓供應商提供的商品互相打架（當然，有時候為了壓低價格，故意引進相同商品讓供應商打架這種事情也是有的，但非大企業(yè)所為。）而且考慮供應商品類管理，最關鍵的目的在于維護供應商利益，簽訂不同的供貨合同條款。比如女婿甲每月孝敬3000元，那丈母娘可以每月要求女婿甲上門吃1頓飯；而女婿乙每月孝敬5000元，可以上門吃2頓飯，還能享受丈人老頭子的敬煙待遇。最后就是供應商的付款日期設定，這個利用系統(tǒng)并不難以解決。里面的風險點大家也很清楚，不多說了。另外，要談談特殊行業(yè)的供應商管理。比如藥品，上游藥品廠家提供了毒膠囊，怎么避免這種風險？目前國家對于藥品的管理已經(jīng)比較苛刻。藥廠要有專門的持證上崗的業(yè)務員，他的證書有有效期，只有本人持有效證件才能與下游企業(yè)合法交易。藥品本身也有批號，應該說整體可以追溯。但是恰恰是藥品里某個零部件出問題，這就需要藥廠去追溯了，藥品分銷和零售企業(yè)也無能為力。藥廠可以看做制造業(yè)（流程制造），制造業(yè)最基本的BOM是否考慮的周全，通過BOM能否查到供應商來源？查到批號？這個屬于制造業(yè)商品管理的范疇。但是作為零售企業(yè)，確實沒有辦法避免毒膠囊的風險。就象女婿花了大價錢從國外買了一臺原裝照相機，你沒有辦法保證里面的每個零件都不是made in china.、退貨的管理無論是零售企業(yè)，還是制造企業(yè)，都需要供應商的貨物送上門來。最簡單的，自然是下個訂單，供應商自己把貨送上來（送貨上門）。復雜一點的可以由企業(yè)上門自取，派個車兜一圈，把幾個供應商的貨一起取來節(jié)約些運費，這種方式本文先不討論。供應商送貨上門，風險在哪里？運用金字塔思維想一下并不難，無外乎以下幾種情況：216。時間上不對，規(guī)定時間貨沒送到或者送早了。216。數(shù)量上不對，貨送少了或者貨送多了。216。品種上不對，貨送錯了。216。價格上不對，發(fā)票價格與合同不一樣。216。質量上不對，送來的東西都是不合格的。有句話叫做便宜沒好貨，我們采購東西，也不見得就是價格越低越好，還要看供應商其他的服務水準。聰明的企業(yè)，會要求供應商提供送貨準時承諾、數(shù)量質量承諾等，這才為能采購了一個并不算便宜的供應商的行為找到了理由。那么供應商是否真的做到了以上承諾？審計部就需要對供應商績效進行審計。先看看供應商供貨時間審計。最簡單的做法，調取倉庫部門的供應商送貨記錄表。把時間列出來統(tǒng)計一下，有多少是晚到的，有多少準時的。這樣做可以交差。但是審計部要想獲得公司內的地位，那么還需要在細細的想深一層次。我們可以觀察下貨物，送來的東西在倉庫里呆的時間是多少？如果送來之后，不是馬上就運走，而是躺著睡覺，那么這種準時率有意義嗎？所以審計部可以將商品的流動性做個統(tǒng)計，就可以發(fā)現(xiàn)哪些商品屬于高流動商品，補貨頻率需要高一點；哪些屬于慢流動商品，沒必要那么急著訂貨。第二，貨架位置和貨物流動性快慢的對應。流動快的放在進門的地方，容易拿。審計部有興趣的話，也可以做個這樣的分析。第三，收貨方式、速度如何。先看看倉庫收貨策略，是整箱先卸下來，讓司機開車離開，然后再驗貨；還是慢慢驗完再放司機走。這里面有策略的權衡，一般大公司和供應商建立了良好的信用往來，可以先把東西一放，司機走人以提高效率。倉庫自己再慢慢驗貨，出了問題記錄下來，供應商也會承認，下次可以把上次的漏洞補上。有興趣的審計部同事也可以看看這方面有沒有改進余地。收貨數(shù)量不對、品種不對，這都不是什么大問題，最多下次補上，風險并不算大。但是對于質量問題，卻值得探討一番。，數(shù)量對了，那就對了，除非被偷或者被損壞，否則可以發(fā)生的風險點并不多。而質量是個有意思的變量，有些商品的質量隨著時間的流逝，會逐漸變壞。有些在不恰當?shù)倪\輸和保管環(huán)境下，也會變壞。同樣，質量問題出了風險，那也比數(shù)量出問題嚴重許多。所以，沒有企業(yè)敢對質量掉以輕心，稍有些規(guī)模的企業(yè)都設立了質量部，質量部門權力頗大，常常擁有一票否決制?；诖耍瑢徲嫴块T也要對質量管理有所了解，當然專門去研究質量體系是件好事情，不過那過于龐大，非高手切勿嘗試。要對質量進行審計，就要先了解單位的質量管理大概是個什么流程。一般的零售企業(yè)，在供應商送貨上門的時候，除了倉庫管理部門對數(shù)量和品種進行核實外，也有質量部門的人當場對質量進行驗收。由于每天送上倉庫的商品成千上萬，質量部也不可能每一件商品都仔細檢查，外觀看包裝箱有沒有損壞就差不多了。而對于容易損壞的瓷器、電器等則需要開包檢查，但也難免掛一漏萬。同時，貨物上架后，不能排除有些顧客心情不好愛去捏幾把導致的損壞。所以質量問題到底發(fā)生在哪個環(huán)節(jié)，不容易理清楚。對于大型零售商而言，供應商送貨不是送到門店，而是送到總倉，總倉再配送到各個門店。這樣商品旅游途中的環(huán)節(jié)更多，質量出問題就更不好查了。更有甚者，正因為質量問題發(fā)生的環(huán)節(jié)不好判斷，所以質量部門就可以利用手里的權力尋租。逼迫供應商行賄，放行一些質量有瑕疵的商品進場。曾經(jīng)有個零售企業(yè)，在規(guī)模小的時候，讓供應商自己送貨到門店，導致各個門店的質量員習慣了受賄。但是這個零售企業(yè)在規(guī)模做大的時候，對物流進行總倉改革，供應商直接送貨到總倉，總倉再配送貨物到各個門店。這就導致門店的質量員與供應商直接接觸不到，失去了行賄機會。各個門店的質量員想出了一個辦法，就是故意在收貨的時候，指示其他員工弄壞部分商品，退貨。以此隔空暗示供應商，不行賄就讓你的商品進不了場。說白了，供應商向質量員行賄的錢，最終也是會打進商品成本里。所以零售企業(yè)對此也頗無奈，知道下面人玩這游戲，但抓不到把柄。只好對每種商品規(guī)定一個貨損率，不允許下面超出這個范圍。但實際上，貨損率總是會超出指標，這時候，下面質量員又強迫供應商再免費補幾個貨物進來，以好充次，降低貨損率。供應商苦不堪言但有不能不依。作為審計部門，知道里面的貓膩，應該知道去如何處理了嗎？，講講倉庫在單位中，倉庫類職位都是最沒有能力、人際關系最不好的人去做。坐在陰暗潮濕的倉庫里，連個說話的人都木有，只好和老鼠對話，上班和關監(jiān)獄也差不多。后來，后來某個聰明的管倉庫的人，頗有數(shù)學和財務頭腦，想出來一種理論，叫做第三利潤源泉。說什么物流節(jié)約一元錢，等于銷售增長10元錢。因為物流上浪費的錢，都是實打實的利潤，而銷售增長10元，最多貢獻1元利潤。對于物流省錢的說法，我本人并不怎么認可。辦好物流的目的，是支持生產和銷售。只要生產銷售需要，我們花大價錢也要搞好物流。英特爾拿飛機運它的產品，成本最貴，但值??！另外，姑且承認他這種說法有些道理。問題是，物流上節(jié)約一元，和銷售上增長10元，哪個難度更大？看看這種論調的所謂供應鏈管理者，他們舉出的案例基本上都是國際性大企業(yè)。因為對于這種規(guī)模的企業(yè)，龐大到一定程度，市場都被搶光，銷售額的增加確實很難，只能在物流上做點文章。而我們廣大奮斗在審計一線的同仁，大部分都不在此類企業(yè)吧，這些企業(yè)的重點還在于開拓疆土，哪有工夫去研究物流和倉庫的事情。這種情況其實也給我們審計部門提供了非常好的“奪權”切入點。憑借著半懂不懂的物流和倉庫業(yè)務水平，也能穩(wěn)壓企業(yè)內部物流倉庫的負責人。所以要做倉庫和物流審計，就要先弄明白企業(yè)的物流基本政策。先從政策源頭占領“道德”制高點。假如領導對物流基本政策沒想明白，恭喜你，你有機會給領導上課了。一般說來，有些高檔零售業(yè)，或者高科技制造業(yè)，會奉行“零庫存”政策。因為產品貶值或者很容易損壞的原因，所以倉庫里東西越少越好。一般接到了訂單，才會向上游供應商采購。在這種情況下，公司索性連倉庫也不要了，東西直接進車間或者門店。這類公司往往利潤高，福利好，口水嘩嘩的。而有些企業(yè)如麥當勞什么的快消品或者普通制造業(yè)，有些商品銷量很大還不能缺貨，比如雞腿、漢堡的冷凍面團。但是這些東西又不能太多，太多占地方還有過期的風險。所以奉行適時庫存政策。根據(jù)銷售預測，保持一定范圍內的庫存，設置一個上線和下線，到了下線，自動觸發(fā)補貨指令。這類公司利潤一般般，但是也需要挺高的管理技巧。畢竟倉庫里的東西價格不便宜哦。最低檔的零售業(yè)或者最低端的制造業(yè)，他們一般都是賣些雜貨。東西反正就那么幾種，幾百年還是那些款式，所以他們的倉庫策略是，趁便宜多買些存著，萬一以后貴了就賺了。這讓我想到了城郊結合部路上的雜貨店，里面從襪子到鍋碗瓢盆啥都有，堆的亂七八糟很有喜感那種。對于這類企業(yè)，那我們審計部的設立有沒有必要？所以，做好倉庫審計，就要先弄明白公司的物流基本策略。這先弄明白，您永遠就立于不敗之地。，庫存水平當然是一個最重要的指標。零庫存商品自然庫存越少越好（對于零庫存先不討論，因為庫存都沒有了）。而適量庫存商品究竟多少叫做適量，這個話題值得研究。庫存水平的高低，應該取決于兩個因素，第一個是，如果缺貨，會給公司帶來多少損失。第二個是，如果持有庫存，則會產生許多成本，這些庫存持有成本有多高。當?shù)谝粋€因素壓倒第二個因素，那么我們的庫存水平可以上升些，直到兩者平衡為止。所以我們先看一下缺貨成本。對于用流水線操作的制造業(yè)來說，如果倉庫里缺了一個關鍵零配件，將導致整條流水線停工，這個風險太大了。對于醫(yī)藥企業(yè)來說，少了一味關鍵藥材，這個藥就是無效的，后果也非常可怕。所以這類企業(yè)缺貨成本無限高。對于缺貨成本很高的企業(yè)而言，對于庫存的管理，要有設立幾道防線的思想（審計部可以看看這幾道防線設立了沒有？這幾道防線設立的依據(jù)合理不合理，防線被攻破的可能性有多大）。第一道防線，就是預警線。某零配件庫存下降到預警線，則說明目前庫存僅可以使用2周（假如補貨時間為1周的話）。此時開始將該零配件計入訂貨計劃。第二道防線，就是最低補貨線。即目前庫存僅可以使用一周，而補貨時間也是一周。這時候必須采取緊急訂貨的方式，哪怕價格貴，也必須立即訂貨。在2道防線之上，還可以設立個臨時防線。假如這段時間訂單很多，或者是銷售高峰季節(jié)。我們可以把第一道防線上移至臨時防線。同樣第二道防線也需要上移。但是，切記切記，這只是臨時的。因為銷售高峰不可能一直存在，很可能突然就消失不見。其中的原理可以百度“牛鞭效應”。所以高手們往往能夠預先洞察從高峰突然下落的風險。對于我們審計而言，我們需要看到采購部門設立了這些防線，這些防線的計算有依據(jù)，能夠根據(jù)季節(jié)調整，差不多就OK了。同時對于一些食品制造企業(yè)，少了一點調味料，雖然味道不怎么好了，但是一樣可以賣，一樣是合格的，所以這些零件的缺貨成本沒那么高。同樣，慢速裝配型制造業(yè)，少了幾個零件，沒太大關系反正這個東西裝配起來要1個月時間，只要趕在交工前采購到零配件，就沒問題。因此這些單位的某些零件缺貨成本并不太高。自然而然，我們可以把防線降低一點。不用過于緊張這些產品的庫存水平。當然，作為零售業(yè)，我想倉庫里少了康師傅方便面，并不影響我們的開店，但是會減少一定的銷售。作為死忠康師傅的消費者，也許就跑去其他店里買。所以在缺貨問題上，各個零售企業(yè)的態(tài)度并不一樣。有些嚴格律己的零售企業(yè)，比如小日本的店，要求把缺貨水平控制在小數(shù)點后面5位甚至6位。所以我們可以看到，小日本的賣場的貨架上，每天補貨8次，營業(yè)員累的和驢一樣。而歐美的賣場，一天要求補貨3次。國內賣場，一天……貨品不缺，給消費者的感覺是這個店充滿了朝氣，營業(yè)員不停的往貨架上補貨，就會讓人產生購買的欲望。那么這種不允許缺貨的策略究竟產生多少好處呢？我曾經(jīng)做了個小小的統(tǒng)計，在中國同樣城市、同樣面積的日本賣場和美國賣場，幾乎完勝。日本賣場和中國賣場，營業(yè)額是3:1，幾乎秒殺。所以審計部可以提請老總，千萬注意缺貨成本。（持有成本下回分解） 兼論 如何理解公司戰(zhàn)略多謝樓主的指教。我是戰(zhàn)斗還行，戰(zhàn)略不行。說到上市公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度工作目標在年報公告中都有，但總覺得很空洞，很難下手。比如：什么穩(wěn)步提升內部運營管理水平、推進精細化的成本管理和預算管理、確保交期準期及品質穩(wěn)定、提升人均生產效率水平、引導市場、銷售面向未來公司發(fā)展要求的組織架構變革。還望賜教。在管理咨詢的公司的時候，經(jīng)常感受到社會上對管理咨