【正文】 包的價格是非常昂貴的。其次，房地產真正施工的時候，可以找一個施工總包，把所有的工程都包給它。這些無非是些費用問題。頓悟！房地產業(yè)就是制造業(yè)在給房地產公司做基礎賬目設置項目前，我根據(jù)自己以前做IT顧問的經驗，先在頭腦里模擬了一下整個房地產公司的業(yè)務流程。和房地產老總一說，他大感興趣，連忙叫我盡早啟動項目。好歹對付過去了這場利潤審計。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，我去“估計”大概還有多少工程款沒有付清。你現(xiàn)在房子賣了一大半，工程款也沒有全部付清，而且還沒有搞清有多少未付，目前賺了多少錢能算出來？沒辦法，我說你把歷史上所有的收入和支出都給我統(tǒng)計出來。兩個一減，就是利潤嘛。他們說他們查閱了所有的合同，把每份合同的價格分攤到面積上，這樣每個平方米的成本能出來。我勒個去，他們內部查了半年都沒有搞清楚，我一個人2天怎么弄的清楚。年底到了，房地產公司要給股東分紅，房子賣的差不多了，可是有多少未付賬款呢？這個搞不清楚，利潤就不知道，分紅也就缺少依據(jù)?，F(xiàn)在這個專員的感覺特別良好......房地產審計集團下面有個房地產公司，前任老總因為賬目混亂、又被人舉報等問題去職。比如，某個業(yè)務員的報銷費用特別高，或者其中的禮品費用特別多。我讓審計專員仔細的看這張表，針對每個字段做分類匯總。再去淘寶、阿里巴巴上搜對應零配件的價格，也弄個曲線圖......或者我去問供應商.......如果這個零件含有銅，我把銅的歷史價格給弄出來......好了，我什么也不說，讓領導們自己看價格對比最有力的工具是“陳列”針對某種懷疑，我要求審計專員把相關的會計記錄全部陳列出來。有個屌絲追女孩子成功的概率為10%，他為了提高成功率，決定同時追10個女孩子，請問這樣情況下他至少追成功一個的概率是多少？所以，我決定仿效方舟子，小樣的采購，我雖然拿不到你直接的舞弊證據(jù)，我羅列一堆質疑總可以吧。如此之多的質疑點，從概率角度說，基本上可以判韓寒死罪了。免得被人說是腦殘啊。恰好網(wǎng)絡上方舟子大戰(zhàn)韓寒，看罷他們的爭斗過程，突然覺得方舟子很有本事，硬生生鼓舞了一些人懷疑了韓寒，也給我不少的啟發(fā)。因為除非當場抓住供應商向采購員行賄、或者供應商舉報。我想可以繼續(xù)細分：供應商選擇的合理性商品價格的合理性商品質量的合理性商品數(shù)量的合理性商品到貨時間的合理性商品在倉庫里堆放位置的合理性商品周轉效率合理性商品報廢合理性商品退貨的合理性商品銷售價格的合理性.......這樣帶著明確的目的去審計，相信效果會好一點吧？突然很崇拜方舟子！！有次在琢磨怎么才能查出采購的貓膩。合法性檢查相對簡單，看看簽字是否完備、票據(jù)有無偽造即可。每個人有每個人的分解方法，并無對錯之分。你看，這樣去描述一個戰(zhàn)略，就會非常具體，明確的告訴了客戶應該怎么行動。比如，地域選項，可以進一步細分為地理意義上的各個省、以及各種銷售渠道，如網(wǎng)絡銷售、直銷、分銷。那么戰(zhàn)略就是告訴企業(yè)家：你應該在什么時間、什么地域銷售何種產品和服務。當然，實際在工作中間，針對客戶關系的問題，分許也許并不那么容易。那么我們就繼續(xù)細分為車的工藝、車的內飾、車的動力、車的懸掛（第二次分解），繼續(xù)問客戶你對這些選項有神馬想法。比如車的品牌，客戶指定要合資品牌，那好，由于有了明確答案，這個問題的分支就終止了。首先，你可以把對車的要求細分為 車的外觀、車的品質、車的品牌、車的價格等（第一次分解）。假如有個客戶請你為他做參考，究竟該買輛什么車。也就是對問題的“降冪”處理，減少復雜度。說實話，那個時候看這本書覺得很頭疼，還是在以后給客戶做咨詢的時候，慢慢體會到這種思維的妙處。金字塔思維是一種管理顧問最基本的思維方式。至于追責，那是后話。確實這些原因有的可以避免，有的避免不了。恩，這下差不多，我一共找到了好幾種原因，可以向領導匯報了。也只能浪費。導致生產中的物料浪費。他又爆出了幾種導致庫存升高的原因。但是苦于ERP系統(tǒng)太差，沒有辦法實現(xiàn)這種邏輯，也只能用目前的辦法。和他們采購主管一聊，他也認為這確實不合理。再次，還忘了減去車間已經領用的多余零配件。倉庫里確實有100個零件，可是這些零件也許其他的訂單過幾天會用到。我進一步問，倉庫里的實有數(shù)量怎么來的，他們說是讓倉管去盤點得到的。也許還有其他的原因導致過剩。好了，這1000個買過來，只用了100個，還有900個就丟倉庫，以后再也不用了。上游供應商說了，要買就是1000個。這就發(fā)生了超額采購的情況。而有時候突然來個大訂單，數(shù)量巨大，要訂幾萬個產品。我先分析了他們的產品訂單特性，這個企業(yè)比較可悲，面臨著一個較為復雜的訂單幻境。作為集團審計總監(jiān)，下面子公司的老總還是比較客氣，同意我找各個部門的負責人談談。這一報廢，全年利潤全部抹消。關于采購合理性的一個小栗子記得領導在我差不多熟悉子公司的時候，下面某子公司反應庫存過高，過期零配件、成品庫存太多了，要求集團領導審批報廢。即你采購這些東西價格、數(shù)量是否合理、科學。如果審計人員只能做到這些，說實話，領導不會把審計部門當做多有用的部門。OK，這些審計我覺得只能解決一個問題，所有的手續(xù)都是領導認可的。舉個栗子，一般審計底稿先要問明白流程，然后根據(jù)流程展開，每個環(huán)節(jié)看有沒有人簽字，手續(xù)完備不完備。而且隨著每次審計內容的不同和深度加大，要不斷去修改審計底稿。（恕我用模型代替底稿，當時的感覺更加炫目，而且根據(jù)我做咨詢顧問的經驗，如果有點數(shù)字化的東西，更有說服力，而且本人玩數(shù)據(jù)的能力還可以，還編過數(shù)據(jù)分析軟件）可是這半年下來，我也沒有編制出一份“符合本公司特點”的審計底稿來，甚至每次審計之前，都要和手下開個會，詳細討論這次審計的特殊點，根本就來不及弄一份所謂審計底稿。我想，如果我也弄這么一份底稿給領導看看，我的工作自然就能加分。有權力總是好事......關于審計底稿在壇里的學習過程中，自然少不了下載各種各樣的審計底稿。（但是究竟是制定風險政策并監(jiān)督，還是僅僅起到監(jiān)督作用，這個就沒有說太細）。這大概也是民營企業(yè)的一個好處，因為各方面管理都比較弱，也沒有外資那種固定的部門設置套路，領導覺得你這個部門能夠多做點事情，自然就會放權給你。當時領導們也沒有想清楚審計部究竟該做些神馬事情，我趁他們沒有想明白之前，先主動把我的想法提出來，既顯得我積極主動，還顯得我比較有想法，對得起我的工資。而且我審計部又是獨立于財務部門，我的級別和財務總監(jiān)是一個級別，工資比財務總監(jiān)還要高想想就是挺美的一件事情哈。而我所在的這個集團卻沒有這個部門。嘿嘿審計部的定位到底是？說實話，這個問題在我學習審計的過程中，一直都沒有停止過思索，到目前為止，我的看法也始終在搖擺。這個方式是麥肯錫發(fā)明的，有興趣的童靴可以上網(wǎng)搜搜看。基本上所有的項目還都能對付過來。真的上了項目，都是邊干變學。好在做過幾年的顧問，顧問的一大特點，就是會忽悠。知道現(xiàn)在，我也可以坦白承認，對于審計，我還是半懂不懂。偷偷摸摸的下載了不少的好資料。當然，領導們也知道我不懂審計，也給我一定的時間學習。為了重塑審計部門，原來的審計經理調到下面一個子公司做財務經理，于是乎，我這個光桿司令就承擔了審計部的所有職能。做這個項目的經理和我關系不錯，就把我推薦到這個企業(yè)擔任審計總監(jiān)。恰好此時公司為某民營500強的一個制造業(yè)集團做了戰(zhàn)略咨詢，當時給這個企業(yè)洗腦，需要將審計從財務部獨立出來，承擔全集團的風險管理和審計工作?；貒?，鬼使神差的進入了一家IT咨詢公司，不得已自己學了一點點IT知識，人模狗樣的做起了IT顧問，一干就是5年。本人1997年大學畢業(yè)，當時學的金融專業(yè)，畢業(yè)后在某券商工作了2年。盡管時間較短，但也覺得這個職業(yè)頗有意思，所以斗膽開個帖子，僅以記錄一些日常工作中的感想。記錄一個菜鳥審計總監(jiān)的工作點滴 看到壇子里的各位審計高手暢所欲言，很有感慨。本人剛入審計行業(yè)，目前才半年時間。希望各位不吝賜教！117先談談我為神馬會成為一個審計總監(jiān)的離奇經歷吧。后來因為家庭原因，在家里蹲了2年，直到2002年去國外留學，讀的管理學專業(yè)，04年回國。09年又改換門庭，進入了一家還算不錯的管理咨詢公司，從最底層的顧問做起，2年之后成為了高級顧問，也獨立的帶過了一些咨詢項目，有戰(zhàn)略的，有管控的，也有風險管理的。需要一個懂業(yè)務、管理、財務的所謂全面型人才。我一看，工資比做顧問還是高了那么一點，想想做咨詢太累，鄙人年紀又太大了些，需要穩(wěn)定，考慮了個把月，又和企業(yè)的董事長、常務副總見了面，通過了審核，就走馬上任了。在一開始的2個月里，工作非常輕松，主要是了解了解集團的情況、歷史、下面各個子公司的特點等。這個論壇，就是我在2個月的學習中，最常來的一個地方。不過，說實話，審計知識確實浩瀚，一上來狠狠的把我給打蒙了。但是無論如何，不能和那些剛畢業(yè)的小朋友去比較，畢竟到了企業(yè)，領導們是沒有時間培養(yǎng)我的，而是希望我能盡快上手，給企業(yè)帶來效益。去見客戶的頭天晚上，可以看些資料，不管什么行業(yè)，什么職能，都能忽悠上幾句。白天在客戶那里干活，晚上回駐地趕緊自學。當然，做顧問的這幾年，最有收獲的學到了一套比較巧妙的思維方式金字塔思維。確實應用這個思維，能將復雜的問題簡單化，做事能取巧不累，而且客戶也無法駁倒你。根據(jù)我的觀察，不少大的企業(yè)，往往會有一個部門叫做風險管理部。我就尋思著，是不是可以把風險管理這個部門的功能給弄到審計部來呢？這樣做，有個明顯的好處，就是鄙人的權力會很大，看看，多牛掰，風險管理制度的制定、監(jiān)督，以及財務上的審計都歸我這個部門管。恩，先不管我能不能做的過來，先把權力攬過來再說?？墒牵皖I導匯報我的想法，不能就這么簡單的一說了之，總要把風險管理和審計的關系說明白了，讓領導覺得在細節(jié)方面也有可操作性，這才能同意吧。而且前期咨詢也是提出審計部要承擔風險管理職能。所以干脆我都給它承擔了過來。看著這些EXCEL編制的底稿，確實很拉風。于是我當時在審計工作計劃中，也給領導提出了這么一條，要建立符合本集團特點的審計模型。所以，我想，要弄出一份符合特點的審計底稿，至少需要把所有的審計都做一遍。所以，這個審計底稿的意義究竟何在？僅僅是為了證明審計部在開展這些工作，以便于向領導交差嗎？我心目中的審計底稿拿壇子里不少的關于采購倉儲循環(huán)的審計底稿來說，我看了之后，就感覺到，這底稿只能解決被審計事項“合法性”，而解決不了“合理性”。有些審計是順著流程跑一便，查查原始憑證，所謂穿行測試?；蛘哂行┦掷m(xù)不完備，被審計單位的相關人員最多撇撇嘴，“哦，當時忙，最多以后補上！”。所以，我始終認為，審計人員，還要在審計過程中解決一個“合理性”的問題。還要能提出一些改進意見，這樣領導才會慢慢重視審計部門。領導一看，好幾十萬的庫存要報廢，你一年的利潤才多少。要我去查查原因。但是由于不是正式審計，不同意我看他們的財務帳。絕大部分訂單都是高頻低數(shù)量型的（訂單來的很密，而且每筆訂單的產品數(shù)量較少，也就幾十個）。無論什么訂單，他們采購原材料的時候，往往會放大采購數(shù)量，比如某產品要100個，我采購零件要105個，理由是萬一生產過程中發(fā)生損壞，需要多做幾個備用。另外，有些零配件也不是按個采購的。你愛買不買。積年累月，這兩種情況發(fā)生的庫存過剩，按照感覺，應該有不少，但也達不到要報廢的幾十萬數(shù)量。由于沒法看到賬本，我就去先問他們采購的訂貨邏輯，他們是根據(jù)訂單分解成BOM，減去倉庫里的實有數(shù)量，得到應采購數(shù)量。這就存在著邏輯漏洞了，首先他們遺忘了檢查其他訂單是否占用了倉庫里的這些零配件。其次，他們也忘記減去其他在途、已經下單的其他訂單中的共有零配件。所以這個訂貨的邏輯是“不合理”的。承認有邏輯缺陷。可是這樣的邏輯缺陷造成的浪費又有多少呢，我不死心，繼續(xù)盤問。一種是因為訂單作廢，客戶不要了。還有一種是技術原因，剛生產出來，不符合國家標準了。還有一種是倉庫內部盜竊，倉庫曾經搬過一次，丟了不少貴重零件。領導聽了，半晌不語。但無論如何，事情總有一個合理的解釋。謝謝大家的關注。記得剛進咨詢公司的時候，就發(fā)了一本金字塔思維的書，讓我們閱讀。所謂金字塔思維，就是針對客戶的一個問題，分解為最基本的、互不干擾的幾個選項。舉個例子，大家都對車非常感興趣。這時候，你可以采用金字塔思維方式進行問題拆解。然后，針對每個內容，問你的客戶，你的要求是什么。但是有些分支，客戶還不是那么好回答，比如車的品質?？梢钥吹?，這些選項像金字塔一樣層層往下分解，最終可以很快的將你客戶的需求弄明白，從而有針對性的給出答案。比如董事長問你，我的企業(yè)應當有一個什么樣的戰(zhàn)略！好吧，戰(zhàn)略應該怎么分解？？按照咨詢公司通常的分解選項，應該是 產品（服務）、地域、時間。我們可以繼續(xù)把這三個選項繼續(xù)分解。具體用容易聽懂的話來講，就是告訴企業(yè)家，在華東地區(qū)，你可以用網(wǎng)絡銷售的辦法，在華北地區(qū)，你可以用直銷，在西北等地區(qū)，你可以用經銷商進行分銷。另外，值得一提的是，把一個問題分解為若干個互補關聯(lián)的小問題，答案并非唯一。按照我目前的想法，審計底稿（以采購和倉儲循環(huán)為例），是否先可以分解為“合理性檢查”和“合法性檢查”兩部分。但是“合理性檢查”就復雜一點了。想了很久也不得其法。否則沒有直接證據(jù)去證明采購員有舞弊行為。首先我聲明方韓大戰(zhàn)中，從邏輯上我支持韓寒，反對方舟子。但是方舟子的手法卻很值得品味，首先他大量羅列了一些質疑點。關于這個概率，我講個笑話。最強有力的質疑，我把幾個重要的零件的歷史采購價格全部都弄出來，畫個曲線圖。而且要附上會計記錄的時間、記錄所涉及的客戶名稱、員工名稱、備注事項，可能有幾百上千條數(shù)據(jù)吧，長長一張數(shù)據(jù)表。慢慢的，他就能看出問題來了。或者歷年的營銷費用比例變動特別大......所以，在沒有審計底稿的前提下，他這樣也能發(fā)現(xiàn)不少的問題，而且每個問題都有大量的數(shù)據(jù)做支持，被審查單位想賴都賴不掉。新的老總上任后，最大的問題是，不斷有施工企業(yè)前來要錢，不給就坐在辦公室里不走！老總沒辦法，要求查清楚還欠各個施工單位多少錢，結果理了半年都沒有搞清楚。于是，派我去做個審計，查查到底欠了多少錢，有多少錢可以分紅，給我2天的時間。而且在此之前，我對房地產產業(yè)怎么運作，財務結構都搞不清楚！跑去之后，先去問他們財務，你們是怎么核算利潤的？我