【導讀】I、案例法是促進和加強組內(nèi)思想交流手段，尤其適用于開展和維持討論。成一種解決辦法是不重要的。重要的是每個參加者要覺得討論中的探索、分。案例表述實際發(fā)生的事件筆確實存在的經(jīng)營狀況。實際名字和具體數(shù)據(jù)可能。但這不應使研究的人。他應在所給信息之外補充他認為必要的事實或數(shù)據(jù)，作為判斷的段設。后的行動或決策，那只是因為最終的決策過程履行要這一部分。III、案例中可能包括一些讀者認為無關(guān)的材料和表述。學員有權(quán)接受或拒絕案例中任何假設或定義。后寫下全部問題，基本問題、次要問題?；蚨陶Z，進行適當分類，便于掌握事實之間的相互關(guān)系。付之實施方面）。少3、4萬元,但我相信這種投入是會有可觀的回報的。這些做好,并非易事。

　　

【正文】 對公司的不信任感。 師都漲工資了，那為什么我們的工資不漲 ? 立即有人電話打到公司某領導處，要求增加津貼，某領導表示 此事要研究。倒班工人們流傳著不滿言論，他們決定在不上班的時候集體找公司領導理論。于是，連續(xù)幾 個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。 工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件， 展開了分售房行動。數(shù)千戶工齡較長，職務較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分 居住于市內(nèi)的雇 員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。 公司的麻煩 某公司近來事情接連不斷，使人們對公司的前景不表樂觀。首先是，公司決定對技術(shù)人員和中層管理 該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)運行，有大量倒班工人，他們知道此事后，都商量：既然干部和工程 此事才平，又起一事。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準，決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職 一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。公司還會有麻煩。 思考題： 1 公司的麻煩來自什 么原因？ 2 為什么會有最后一句話這樣的結(jié)論？ 人事處長的新難題 老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初就不斷有方方面面的的人開始打招呼、遞條子，要求他幫 忙安排高校畢業(yè)生進廠廠收入不高，但好歹也是旱澇保收?？赡悄觐^進人指標由上面政府管著，不該進的 人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他也沒辦法進，有本事進來的人不是沒用就是拿企業(yè)作跳板。工作難做， 上級領導、協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。今年企業(yè)人事管理有了重大改革，權(quán)力下放，企業(yè)自主， 老沈心想終于可以進幾個滿意的人了。正好廠里要求進一、兩個計算機方 面的人，老沈心想名牌大學的肯 定是不會來的，所以他安排手下在畢業(yè)生交流大會找?guī)讉€不入流的學校的農(nóng)村籍的學生，經(jīng)過材料審核、 面試，選了兩個簽了協(xié)議，他還特意帶他們在廠里轉(zhuǎn)了兩天。可每想到，一個學生回去后就說不來了，另 一個索性從此杳無音信。老沈覺著不可思議：這兩小子水平也不怎么樣，出去找一份工作工資也高不到那 里去，還隨時會被炒，怎么就不肯來 ?更糟糕的是，廠里原來所剩無幾的本科生又有幾個辭職走了。一天， 老沈跟同僚談起此事，有一個人聽了哈哈大笑：來這兒一點奔頭沒有，誰敢來 ? 電廠的計算機人員職位結(jié)構(gòu)簡圖 ： 廠長→計劃處長→計算機組長→計算機員（此次招聘職位） 員工工資結(jié)構(gòu)： 技能工資（原基本工資） +浮動工資（原一年長兩級，現(xiàn)已停止增長） +補貼（按市政府文件執(zhí)行，無 差別） +誤餐補貼（固定） +崗位獎金（最高系數(shù) 分，中層干部〉 分，一般工人） 分，計算機 員（包括組長） 分） 這家電廠為什么招不到人？ C 先生的難題 A 校和 B 校是南京市兩所規(guī)模相當?shù)母叩戎究茖W校。 20xx 年隨著全國高等院校一大調(diào)整而合并在一起， 組建成一所應用型的本科院校。 在一年多的融合過程中， 學院經(jīng)過一系列調(diào)整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或度或撤，系部 專業(yè)對口結(jié)合等等，實現(xiàn)了教學資源共享，理順了辦學思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。 隨著各機構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具體負責落實工作的新任院人事處處長 C 先生 總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過程中沒有出現(xiàn)大的麻煩，各項工作基本完成就緒，事情該告一段落了。 然而，剛輕松了沒兩天的 C 先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待 遇怎么處理呢？兩個單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。 按理說，找個條文一靠， 不就得了，可事件卻不那么簡單。原來 A 校實行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資 體系，而 B 校實行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標準，兩種工資標準體系在組成、級差補助等各方面的均有 很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭?？偟恼f來： A 校標準中層管理人員和一般員工差距 較大，因而有利于中層管理人員；而 B 校標準中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對地說，更有利 于一般職員，兩個學校的人都長期適應了本校的標準，合并以后到底以誰為準呢？ 面對這樣一個關(guān)系到每一個人切身利益的薪酬分配問題， C 處長真的為難了，如果以 A 校標準為主， 降低 B 校一般員工人薪酬標準，勢必要引起 B 校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于 兩校的正常融合，而且會使本來就人才流失嚴重的學院更加留不住人。人才可是關(guān)系到學校本來發(fā)展的大 事情。如果要按 B 校的標準，降低中層管理人員的報酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以 后的工作還怎么做??？那位說了，咱來個都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢？ 新學期馬上就要開始了，各部門都將安排下學期工作任務，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對著同 工不同酬的待遇，這 活誰愿干呢？能干得好嗎？ C 處長把他的困境反映給校長，希望校長給個指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個方 案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。 面對著這樣一個兩難的問題， C 處長真是一籌莫展了。 親愛的 MBA 同學，能否請您給 C 處長出出主意？ 校辦企業(yè)的困惑 N 藥業(yè)有限責任公司是在原 N 大學制藥廠、生化廠的基礎上，由 N 大學、M 股份有限公司等合資成立 的制藥生產(chǎn)企業(yè)，成立于 1 9 9 8 年 8 月。公司運作至今，還未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管 理方面出現(xiàn)的問題總是層出不窮，讓人 們感受到校辦企業(yè)種種獨有的困惑。 困惑之一：公司高層領導的選聘。公司成立時，公司的總經(jīng)理理所當然由 N 大學委派，三位副總則由 前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。 由于這兩位副總一位是汽車運 輸公司出身，對醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。由于他們被委以重 任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。反思 對他們的選聘，如果當時能認真了解一下他們的背景，聽一點老廠長、老專家的意見，按照規(guī)范一些的選 聘程序，管 理層的?天災人禍?也就不會發(fā)生，公司也不會受如此損失。 困惑之二：人員編制問題。校辦企業(yè)一般在開辦時基本為校方人員，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，必須從校 外引進一定的外來人才，由此員工的?成份?也就復雜起來。 N 藥業(yè)公司成立后，公司就存在著員工工 作相同而身份、待遇各異的情況。原 N 制藥廠、生化廠的大部分人員為 N 大學編制，且有事業(yè)編制和企業(yè) 編制之分，他們在分房、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標準又十分牽強。雖然 N 編制的這部分 員工與非 N 編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療、福利等享受學校相關(guān)待遇，但 在養(yǎng)老保險、公積 金等方面卻由于學校人員性質(zhì)原因很不理順，他們基本上未繳納保險及公積金，造成的后果不言而喻，其 中有人因為考研、調(diào)動等離開公司和學校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動部門仲裁，許 多問題至今未決。 N 藥業(yè)公司的絕對控股股東是 N 大學，員工大部門來自原校辦企業(yè)， N 大學的人事制度及其變革直接 影響公司的人事管理。隨著高校改革的深入，學校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有，遇到的問題將會日益 尖銳和復雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關(guān)系，創(chuàng)造有利于充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。 困惑之三：薪 酬制度嚴重不合理。國企加校辦性質(zhì)的 N 藥業(yè)公司，從總經(jīng)理到一般員工，實行的是崗 位工資制，獎金則根據(jù)企業(yè)當月的效益核發(fā)。崗位工資制中存在著崗位級差對崗位工資影響小于年齡對崗 位工資影響、總經(jīng)理工資起點低等不合理因素，加上獎金分配中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無 競爭意識，更談不上任何激勵作用。正常情況下，總經(jīng)理月收入不足 20xx 元，可以推算出員工 (除銷售人 員外 )的工資水平，至于福利、保險等則處于社會較低水準。不合理的薪酬容易使得員工產(chǎn)生不滿情緒， 造成工作不負責任甚至貪贓枉法。 困惑之四：人事安 排和崗位培訓問題。從學歷上看，公司整體水平極高，不負?省、市高新技術(shù)企 業(yè)?之名。但由于眾多原因，公司存在著較普遍的人事安排不當情況，從 9 8 年以來，先后經(jīng)歷過兩次 所謂的?定崗定編?，由于沒有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實施計劃，?定崗定編?成了部分領導調(diào)整 個人勢力范圍和?整編嫡系部隊?的手段，根據(jù)親疏好惡而非實事求是原則的人事安排使總經(jīng)理也不 得不承認?定崗定編?是失敗的。 而崗位培訓也暴露出許多不足，由于通過?定崗定編?后，許多崗位上并不是相對合適的人，各層次 的培訓是十分必要的，包括中層干部以及公 司領導。實際情況是各部門人員的培訓毫無計劃和系統(tǒng)性，許 多在崗員工得不到培訓和提高，存在人浮于事、不求進取等不良的組織文化傾向。 基于以上各種公司存在的不足和困惑，可以明顯感到人力資源管理對于企業(yè)的重要性。一個國營企業(yè)， 應該是特殊的國營企業(yè)一一校辦企業(yè)的當務之急是真正的建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引入健全的人力資源管理體 系，樹立以人為本的思想，將企業(yè)員工上升至人力資源高度，不斷提高企業(yè)員工的成熟度，使公司人力資 源得到有效開發(fā)、合理利用和科學管理。 首先，應建立管理人員競聘上崗、能上能下的機制，除應由法定程序產(chǎn) 生的公司領導成員外，對所有 管理人員都應實行公開競爭、擇優(yōu)錄用。 其次，要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理確定定員定崗，嚴格管理。對在崗職工要進行動態(tài)考核，依據(jù)考核 結(jié)果實行內(nèi)部淘汰；對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進行轉(zhuǎn)崗或培訓。 再次，進行分配制度改革，盡快建立收 能增能減、有效激勵的機制，建立以崗位工資為主的基本工 資制度，明確規(guī)定崗位職責和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變，適當拉開差距，實現(xiàn)有效激勵。 正本清源，從解決好?人?的問題著手， N 藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。 思考問題： 1 作者 提出的困惑以為問題處在哪里？ 2 他所提出的解決問題方案行嗎？ 的民營企業(yè)一一南方公司，從事銷售工 作。雖然，以前從沒有銷售經(jīng)歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰(zhàn)性的工 作。他認為從事一項以前從沒做過的工作，不僅是對自身能力的考驗，而且也能在新的工作中學到很多東 西，有利于自身的發(fā)展。 劉俊就是這個時候來到公司的。選擇放棄國企輕松的工作，來到這家民營小企業(yè)從頭干起，劉俊是希望能 獲取更多的薪酬和得到更大的發(fā)展。在大學，劉俊學的是自控；在工廠，劉俊千的是自控技術(shù)工作。這和 南方公司以自控設備為主產(chǎn)品十分吻合。憑著劉俊的 努力和悟性，業(yè)務做的十分出色，公司老板也十分欣 賞他。但最近，劉俊卻萌生了離開南方公司的想法。這還要從南方公司年初的薪酬改革說起。 南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。公司剛成立時，對銷售人員的薪酬支付是采用按勞分 配的原則，基本模式為：基本工資 +業(yè)績工資 +福利計劃。業(yè)績工資完全是和銷售人員的銷售業(yè)績掛鉤的， 按照銷售收入和利潤水平進行提成，提成的 15％用于行政、后勤、售后服務人員的獎金。劉俊是一個聰明 能干的人，它的銷售業(yè)績在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。但這種制度也存在問題：銷 售 人員之間為各自的利益，往往相互競爭。有時為了同一個項目，互相壓價，損害了公司的正常利益。而 且各銷售人員之間收入懸殊太大，大多數(shù)人不滿意。那些銷售業(yè)績一般或較差的人，覺得和劉俊比起來， 他們得到的太少了。售后服務人員也不滿意，認為如果沒有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績， 他們應該得到更多。 沒有變化。只是將原來十名銷售人員劃分成三個業(yè)務部，并按地區(qū)對公司的業(yè)務進行了劃分，確保各業(yè)務 部之間不會產(chǎn)生項目沖突。考核不再是針對個人，而是針對整個業(yè)務部。公司是希望通過這樣的調(diào)整，提 高大家團隊合作的精神 ，從而帶動全公司業(yè)績的提高。劉俊因為去年的成績出眾，理所當然地成了市場一 人力資源管理案例 —— 南方公司 劉俊曾經(jīng)足一家國營企業(yè)的技術(shù)工程師，由于厭煩了國營企業(yè)的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創(chuàng)辦 南方公司是一家新創(chuàng)辦的民營企業(yè)，以銷售進口自控產(chǎn)品為主業(yè)。兩年前剛創(chuàng)立時，急需專業(yè)人才。 年初，公司針對大多數(shù)人不滿意薪酬支付的政策進行了一些調(diào)整，還是按勞 分配的原則，基本模式也 部的經(jīng)理，手下有三名業(yè)務人員。面對這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一。可一 旦真正干起來，劉俊發(fā)現(xiàn)并不輕松。自己的手下并 沒有想象的那么能干，幾乎每一個項目都得自己親自處 理。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒有插手的機會。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。盡 管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來，市場一部的銷售業(yè)績是三個市場部中最差的。雖然劉俊的個 人業(yè)績?nèi)允侨咀詈玫模梢驗檎w考核，劉俊的收入被帶了下來。 不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那么順了。自己總是覺得手下人能力太 差，