【正文】 業(yè)生時，感到再往上升中層經(jīng)理的職務(wù)要比他升最近一次的低層主管經(jīng)理 難得多。他很快被提升為低層主管經(jīng)理，他的工資比剛進(jìn)公司時 增加了 倍。他認(rèn)為這家公司正在發(fā)展很有潛力；對他來說這很重要，因為可以提高，而且有機會升職。大學(xué)四年成績?nèi)莾?yōu)秀，并且以優(yōu)等生的榮譽畢業(yè) 。她覺得自己沒有什么改變，她仍然是原來的她，難道她一個晚上就改變了嗎？ 思考題： 1 為什么小張要參加非正式群體？ 小張的不理解 2 為什么裝配車間的同事改變了對她的態(tài)度？ 3 你估計 6 個月后小張與群體的關(guān)系如何？ 約翰 只要她在，其他人就變得不那么活潑，顯得有些拘謹(jǐn)。因 為擔(dān)心裝配車間的同事 們對她有看法，她一直保守著這個秘密，沒有將上夜大的情況告訴其他人。 裝配車間不少工人之間有共同的興趣，關(guān)系很好。這本是 求之不得的好事，但規(guī)模大了，業(yè)務(wù)量不僅增多，而且性質(zhì)上復(fù)雜起來，原有的兩級式扁平結(jié) 構(gòu)應(yīng)付得了么 ?但要招新人，去哪兒能找這么多有這種?書呆子傻勁?的鐵哥兒們呢 ?若降低錄取標(biāo)準(zhǔn)，新 來的人還會吃這一套么 ?再說，如果結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、分工細(xì)了，層次多了，原來那種廣而不專的?多面手? 們還能勝任么 ? 蔣?總經(jīng)理?和陸?副總經(jīng)理?默默地陷入了沉思。這種團(tuán)結(jié)一致，拼命向前的氣勢和決心，確實使?神駝? 服務(wù)質(zhì)量在用戶中一枝獨秀，口碑載道。好不容易選出了十個人，有剛畢業(yè)的大學(xué)生，有小學(xué)教 師，共青團(tuán)干部，個別是復(fù)員軍人。 這種設(shè)計會帶來兩個他們已預(yù)計到的問題：一是工作很累，忙起來簡直不分晝夜，也沒有周末休假， 尤其是他們倆自己。蔣、陸二人覺得在這創(chuàng)業(yè)階段，公司結(jié)構(gòu)與人員都必須貫徹 ?少而精?原則。但他們是 MBA，對管理理論是熟悉的，知 道應(yīng)該先務(wù)虛，再務(wù)實，即先制定公司文化與戰(zhàn)略這些?軟件?，再搞運營、銷售、公關(guān)等這些?硬件?。 蔣、陸二人分析了自己的長處與不足，又做過初 步市場調(diào)研后，決定涉足中、短途公路物資運輸。 他倆又都考入本地一家大學(xué)的業(yè)余工商管理碩士班，經(jīng)過三年苦讀，獲得了MBA 學(xué)位。 在我們采訪即將結(jié)束的時候 ,隋純東經(jīng)理意味深長的一句話給我們留下了深刻印象 ,?做人事經(jīng)理絕不 能干一輩子 ,有機會還是應(yīng)做做業(yè)務(wù)，否則你不會真正理解干人事的意義?。 人事經(jīng)理如何做人事 我剛到人事部的時候 ,讓我講兩句話 ,我當(dāng)時就非常猶豫 ,因為我沒來人事部之前 ,我總覺得人事部的 人都是競琢磨別人的人 ,不是考核這個人 ,就是算計那個人 (比如工資等 ),大家的各種利益似乎全都攥在他 們手里 ,所以 ,我多少有點怵他們。上級領(lǐng)導(dǎo)指示我們國有企業(yè) ,要?事業(yè)留人、感情留人、適當(dāng)待遇留人? ,前兩條我 們既有思路也可以找到具體辦法 ,但什么叫適當(dāng)待遇留人 ?要想提高國企競爭力 ,為什么就 不能用一流的待 遇留住一流的人才 ? 其實 ,細(xì)算一下 ,國有企業(yè)的人力成本一點都不低 ,比如住房、養(yǎng)老、醫(yī)療保險這三大基金在企業(yè)成本 中的比例相當(dāng)大 ,為什么我們和外資企業(yè)的收入一比 ,就好像少了許多呢 ?關(guān)鍵是我們沒有利用好住房這一 優(yōu)勢。當(dāng)然 ,我們留人和激勵 職工還采取了許多其他方法 ,比如將好的培訓(xùn)機會作為獎勵員工的重要手段 ,讓能力越強、貢獻(xiàn)越大、工作 越 離不開的人去參加培訓(xùn) ,而不是說讓那些有較多空閑、工作中可有可無的人去培訓(xùn)。 由于，我們?nèi)耸虏?管著?包括下屬 80 余家企業(yè)約 5000 人的職工隊伍 ,而且，現(xiàn)在其中許多骨干已 經(jīng)流向一些外企或民企，所以 ,我們也感到了一種強烈的危機意識，于是 ,我們在公司全系統(tǒng)實施?人才工 程?，通過采取崗位競聘的辦法 ,讓優(yōu)秀人才顯露出來 ,發(fā)揮出他們的作用 ,使他們從以前?你要我干這個崗 位?到?我很想干?的轉(zhuǎn)變。四是挖掘現(xiàn)有人員的潛能。 中國外輪代理總公司人事部經(jīng)理隋純東訪談： 國企人事經(jīng)理的?人事經(jīng)? 去國有企業(yè)的人事部采訪之前 ,難免讓人想起那一張張面 沉似水的?人事臉? ,尤其那不溫不火、滴 水不漏的談話?功夫?，多少令人擔(dān)心這種采訪會取得什么好的素材，但初見隋純東 ,瘦高的身材透著干練， 祥和的目光顯現(xiàn)著成熟、幽默，率直的言談表露著真誠，似乎和想象中的國企人事科長有著些明顯的差異， 也許不僅我們國有企業(yè)大環(huán)境在變，連國企的人事經(jīng)理的工作風(fēng)格也在變，但他們是否在人事管理的觀念 上有所變化呢？所以，我們的話題首先就從?人事部到底是干什么的？?談起。 為問題的適當(dāng)解決方案建立起初步判斷標(biāo)準(zhǔn)。 試著定義問題。 怎樣準(zhǔn)備案例分析 對這個問題也和案例分析一樣沒有唯一正確的回答，最終由每個人自己找到一個方法。 學(xué)員有權(quán)接受或拒絕案例中任何假設(shè)或定義。 III、案例中可能包括一些讀者認(rèn)為無關(guān)的材料和表述。案例一般在具體生活中的最后結(jié)果之前突 然停止描述。他應(yīng)在所給信息之外補充他認(rèn)為必要的事實或數(shù)據(jù)，作為判斷的段設(shè)。 案例表述實際發(fā)生的事件筆確實存在的經(jīng)營狀況。亞歷山大的辭職 5. 5. 戴維舒斯特的獎勵 6. 6. 團(tuán)隊工作在這里行不通 7. 7. 四個半人才 8. 8. 管理的困惑 9. 9. 裁員的決定 10. 科龍病了嗎？ 11. 通用汽車如何渡過內(nèi)部危機 12. 角色扮演 —— 對賀斌的考績 13. 人事處長的困惑 14. 公司的麻煩 15. 人事處長的新難題 16. C 先生的難題 17. 校辦企業(yè)的困惑 18. 人力資源管理案例 —— 南方公司 19. 業(yè)績不佳的小王 20. J 設(shè)計院的辭職風(fēng)波 21. S 公司的尷尬 22. A 公司的人事制度改革 23. 小 C 的不滿 24. S 公司的管理困境 如何使用案例 I、案例法是促進(jìn)和加強組內(nèi)思想交流手段，尤其適用于開展和維持討論。實際名字和具體數(shù)據(jù)可能被隱去了。 II、勸讀者不要去關(guān)心該案例是如何解決的。討論的中心將是?為什么?、?如何?而不是?什么?。 但是必需記住，實際生活中的決策能力取決于有意義的事實和不重要的事實的，在案例中提及的材料 是生活實際的一部分。換句話說，他有機會在這場智力訓(xùn)練中做他自己的日常 工作中同樣的判斷。僅建 中國最龐大的管理資料庫下載 議如下： 將全部案例讀一遍以取得整體印象。問題是什么！什么是問題的癥狀？如果有幾問題，哪一個是基本問題，然 后寫下全部問題，基本問題、次要問題。 設(shè)計你認(rèn)為其它可能的不同行動方法，它應(yīng)是最接近上列判斷標(biāo)準(zhǔn)的。 人事部是干什么的 我以前在中遠(yuǎn)運集團(tuán)公司做業(yè)務(wù)，在外輪代理公司做人事部經(jīng)理的時間其實只有三年，但通過這三 年 的工作，我覺得企業(yè)人力資源部的工作主要有四塊 ,一是對整個企業(yè)人力資源的開發(fā)進(jìn)行規(guī)劃 。如果從人力資源部為企業(yè)創(chuàng)造效益最 這兩條都沒做到 ,就很難說你人事部有什么開發(fā)能力 ,更談不上為企業(yè)創(chuàng)造了什么價值。 具體辦法首先是改革收入分配制度 ,公司高層領(lǐng)導(dǎo)按年薪制 ,其他職工降低固定收入部分 ,加大崗位幅 度部分和效益提成部分 ,給予特殊貢獻(xiàn)的人才以特殊的待遇等等。這是我們留住核心 員工的一個很重要手段。 有人開玩笑地說 :雖然家家都有本難念的經(jīng) , 但國企人事部的經(jīng)尤其難念。 但我現(xiàn)在自己干了這項工作以后 ,我覺得必須改變大家對我們這種印象 ,要讓他們覺得我們不僅是其 他部門的戰(zhàn)略伙伴 ,更是向他們提供優(yōu)質(zhì)資源和良好服務(wù)的朋友和貼心人。 思考題： 1 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理不同之處？ 2 你如何理解本案例的最后一句話？ 神駝物資運輸有限責(zé)任公 司 蔣大奎和陸謨 1984 年考入同一所大學(xué)管理工程系本科不久，就十分投契。 1996 年初，他倆覺 得不再為洋老板打工，自己出去闖天下，自立門戶的條件已成熟，便一起遞上了辭呈。經(jīng)過籌 備，辦起了?神駝物資運輸有限責(zé)任公司?，李先生是大老板，任?董事長?，蔣、陸分任?董事兼正、副 總經(jīng)理?。 他們觀察本地公路運輸服務(wù)業(yè)，覺得競爭者雖多，但彼此差異不大，不見特色，這正犯兵家之大忌。為此，組織結(jié)構(gòu)只設(shè)兩層，他倆都不要助理和秘書，直接一抓到底。但他們并不在乎，說：?反正年輕，勁使不完，身體累不垮，創(chuàng)業(yè)維艱嘛。蔣、 陸兩人輪流向他們介紹公司的宗旨和目標(biāo)，說明這是一種值得一搏的嘗試。本來是派人上門招引用戶，半年下來，反是用戶來登門懇請?zhí)峁? 服務(wù)；用戶們還輾轉(zhuǎn)相告，層層推薦。 思考問題： 兩位總經(jīng)理在沉思什么？ 面對公司問題，如果你是總經(jīng)理怎么做？ 小張在一家家具公司裝配車間工作。大部分裝配工人都是結(jié)過婚的人或剮剛中學(xué)畢業(yè)的 年輕人．一些工人參加了公司業(yè)余活動群體等．他們都沒有什么特別的職業(yè)追求．小張雖然也加入了一些 非正式的群體，并且積極參加各項活動，但是她在一點上與其他裝配工人不一樣。 小張還有最后一個學(xué)期就畢業(yè)了．她便去公司人事處看看公司財務(wù)部門是否需要會計或有其他管理方 面的工作。大家也很少與她談?wù)撋鐣顒?，即使一起參加社? 群體活動，她自己也感到很不自在。亞力山大的辭職 約翰 畢業(yè)后，幾家全國性的大公司積極爭取他去工作。他想 如果他努力工作，并且干出成績來，他完全有機會在 35 歲時擔(dān)任公司副總裁。正在這時他戀愛了。而且許多低層經(jīng)理比他工作要更加努力，但在他們這些低層經(jīng)理中離婚率都比較高。但是，約翰還是感覺到工作與婚姻家庭之間的矛盾沖突。當(dāng)他向公司老板提交他的辭職書時解釋到：?我對我的職位不太滿意，我 想試試做其他事。亞力山 大突然改變他的動機 ? 2. 是不是大多數(shù)成功的經(jīng)理都有像約翰這樣的行為 ? 3．為了使公司有前途的年輕經(jīng)理們不要像約翰那樣辭職，組織應(yīng)如何對付這種情況 ? 戴維這家銀行設(shè)有三個貸款辦。這 7 位貸款員對戴維的到來都很歡迎，很快接納他為他們?nèi)后w 的一員 ，幫助熟悉銀行的情況和貸款業(yè)務(wù)。亨特好像是第一貸款辦的頭。對獎金的事，亨 特不告訴他，他真不知道。因為這種協(xié)作精神，我們第一貸款辦幾乎每月都可以拿到 800 美元的集體獎，每人也可拿到 150 美元的個人獎。大家對戴維自始至終很耐心，很幫 忙。你喜歡這份工作嗎 ?? 戴維回答道：?很喜歡，比我預(yù)料的還要好。 我猜想你前幾個月也超額完成了定額，這對一名新的貸款員來說確實不簡單，我為你高興。他 當(dāng)時想，也許老板要批評他了。?一整天，戴維看到一個人接著一個人地 走進(jìn)總裁辦公室。使他吃驚是，他發(fā)觀信封內(nèi)是一張 500 美元的支票，并附有一張亞 當(dāng)斯先生親筆寫的便條，再次感謝他努力工作，并祝他圣誕愉快 ! 第二天， 戴維對亞當(dāng)斯所講的 6 萬美元定額與這 500 美元獎金感到有點矛盾。我們大家都指望你拿到這份獎金，我想總裁也會這么想。你應(yīng)該拿這筆獎金。 Levi Strauss 公司放棄了原來的按部件工作的體系，改為建立團(tuán)隊工作。 然而，新的工作系統(tǒng)并沒有導(dǎo)致更高的生產(chǎn)力，而是降低了生產(chǎn)力、產(chǎn)生混戰(zhàn)和和新的壓力，員工之 間的威脅和侮辱變得更為普遍。重要的是，最高工資下 降了。 根本問題在于工作的特性上。團(tuán)隊成員的缺乏友情也引起了曠工隊員的憤恨和跳槽。盡管如此，一個長期雇員說：?我討厭團(tuán)隊， Levi 不 是團(tuán)隊使用的地力。 所領(lǐng)導(dǎo)考慮到學(xué)術(shù)接班問題（參見下表），覺得當(dāng)務(wù)之急是扶持一批三十多歲的青年人，否則，人才 斷層將會重演。他深感學(xué)習(xí)機會來之不易，因此，學(xué)習(xí)工作非?？炭嗵崱６昶跐M時，他準(zhǔn)時回國效力。 D 所的人對這種做法，有各種議論。?有的更形象地說：?看來在所領(lǐng)導(dǎo)眼里我們加起來還不頂一個。讓他安排科研處五位職員增加工 資，其增加額平均是整個工資的 7． 5％。 姓名職務(wù) 約翰 過錯。 8 5 珍妮由于訂貨和需 求的減少，米勒公司的管理面臨兩種情況：減少資本和裁減職員。 以下是職工簡介： 多莫斯基 —— 白人，男，年齡 34；已婚，三個孩子，已在米勒公司任職六年，工作表現(xiàn)良好。支付兩個孩子 上大學(xué)。 葛拉巴 —— 西裔，男，年齡 24，在米勒任職三年，未婚。一直建議在米 勒公司成立工會。長期報 怨者，酗酒，并因此頻繁缺席。功的建筑 經(jīng)常為研究提出師。由于 是非常突出。 未婚。在公司任職四年。 練習(xí)與思考 閱讀對以上各位職員的描述，并且列出你認(rèn)為的被裁人員的順序。 科龍病了嗎？ 潘寧擔(dān)任科龍總裁的時代，是科龍從無到有，從小到大的 14 年。大家對王國端在執(zhí)行潘寧時代的 10 年 計劃上的努力，也是有口皆碑的。 王國端作為當(dāng)家，有些坐不住了，開始籌劃如何應(yīng)對?？讫堈叫?，原來和 潘寧一起打天下的 5 位副總裁不再留用。屈云波和宋新宇成了王總新棋局的 兩個至關(guān)重 要的棋子。 不久，在宣布科龍轉(zhuǎn)型的新聞發(fā)布會上，王國端正式推出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略計劃。從此，王國端便從公眾活動中消失了。 經(jīng)科龍董事會任命，接任王國端總裁之職的是原主管工業(yè)的副鎮(zhèn)長徐鐵峰。中間卻是一腳踩過去，一腳踩未來的王國端。 20xx 年 10 月，科龍宣布投資小家電；冰箱一廠、二廠合并；實施網(wǎng)上采購，批發(fā)代理政策改為直銷；