人力測(cè)評(píng)經(jīng)典情景模擬案例解析大全-資料下載頁(yè)
2025-06-21 07:46本頁(yè)面
【正文】 種解決辦法，然后由副廠長(zhǎng)選擇其中之一并督促具體落實(shí)。 ⑶這是質(zhì)量檢驗(yàn)科管轄之事，可授權(quán)質(zhì)檢科長(zhǎng)全權(quán)處理。 參考答案 案例二：公文處理（時(shí)限 10分鐘） 今年十一月，你被調(diào)到某廠當(dāng)廠長(zhǎng)，上任后發(fā)現(xiàn)十月份流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)期比公司下達(dá)的指標(biāo)長(zhǎng)兩天，且有延長(zhǎng)趨勢(shì)。該廠存在的問題還有： 1，食堂伙食差，職工意見大； 2，托兒所辦得不好，職工幼兒入托難； 3，財(cái)務(wù)科賬目較混亂，稅務(wù)局正在查賬； 4，分管組織人事工作的黨委副書記調(diào)離一月余，黨員發(fā)展和干部選聘工作無專人負(fù)責(zé)； 5，短線產(chǎn)品多，品種變化頻繁，計(jì)劃科沒有及時(shí)修改計(jì)劃； 6，質(zhì)量檢驗(yàn)科怕得罪人，把關(guān)不嚴(yán)； 7，廠辦主任在最近一次分房中暗中做手腳，為自己搞到一套好房子，群眾敢怒不敢言； 8，生產(chǎn)工序排列不科學(xué)，造成重復(fù)運(yùn)輸； 9，勞力和設(shè)備配置不當(dāng)，忙閑懸殊； 10，團(tuán)委書記膽小怕事，不同意開舞廳，青年們紛紛要求其讓位； 11，成品發(fā)運(yùn)通常要遲半個(gè)月； 12，原材料儲(chǔ)備過多； 13，大量原材料因換品種而多年不用； 14，市場(chǎng)信息不靈，相當(dāng)部分產(chǎn)品滯銷，如能壓低價(jià)格還能勉強(qiáng)出售，但前廠長(zhǎng)因怕蝕本而受公司批評(píng)，不敢變動(dòng)價(jià)格； 15，各車間設(shè)小倉(cāng)庫(kù)，大量材料和零件閑置不用； 16，廠里簡(jiǎn)報(bào)有弄虛作假現(xiàn)象，夸大成績(jī)，掩蓋問題； 17，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副廠長(zhǎng)整天忙于事務(wù)，抓不往主要問題； 18，工會(huì)只是發(fā)發(fā)電影票，其他工作抓得不好； 19，倉(cāng)庫(kù)管理混亂，吃大鍋飯，物資堆放不規(guī)則，失竊嚴(yán)重； 20，主要生產(chǎn)設(shè)備陳舊落后，是五十年代國(guó)產(chǎn)品，已引進(jìn)幾臺(tái)八十年代先進(jìn)設(shè)備，因工人技術(shù)素質(zhì)差和配套設(shè)備不夠而閑置； 21，知識(shí)分子和優(yōu)秀青年工人入黨難問題突出； 22，現(xiàn)有工藝為六十年代技術(shù)，而引進(jìn)八十年代國(guó)外新技術(shù)又消化不了； 23，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)銜接不好，進(jìn)度不一致； 24，半成品儲(chǔ)備過多； 25，任人唯親，有些局、公司干部的子女安排在好工種崗位上。 ⑴ 上述問題中哪些是造成流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)期延長(zhǎng)的主要原因？ ⑵要在年底前使流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)期縮短到公司指標(biāo)之下，首先要解決上述哪些問題？如何解決？ ⑶從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，要解決哪些問題？如何解決？ 參考答案 題 1測(cè)試指標(biāo)：發(fā)現(xiàn)問題的能力 造成流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)期延長(zhǎng)的主要原因是 1 1 1 1 1 1 1 2 24。 題 2測(cè)試指標(biāo)：緊急應(yīng)對(duì)能力 要在年底前使流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)期縮短到公司指標(biāo)之下，首先應(yīng)解決 1 1 1 1 1 1 24。 附：各項(xiàng)問題的解決辦法 11：及時(shí)發(fā)運(yùn)成品，減少成品資金； 1 13：轉(zhuǎn)賣原材料，減少儲(chǔ)備資金； 14：降價(jià)出售產(chǎn)品，增加銷售額，減少成品資金 15：撤除小倉(cāng)庫(kù)，集中管理材料和零件，閑置不用的轉(zhuǎn)賣，減少儲(chǔ)備資金； 19：整頓倉(cāng)庫(kù)； 24：轉(zhuǎn)賣，減少生產(chǎn)資金。 題 3測(cè)試指標(biāo)：解決問題的能力 從長(zhǎng)遠(yuǎn)看要解決的問題是 1 23。 解決的辦法是 3：追查責(zé)任； 5：及時(shí)修改計(jì)劃； 8：調(diào)整生產(chǎn)工序，使之合理化； 9：調(diào)整勞力和設(shè)備； 17：明確副廠長(zhǎng)職責(zé)，如能力不夠，或進(jìn)修，或撤換； 23：調(diào)整各生產(chǎn)環(huán)節(jié)，加強(qiáng)銜接，使生產(chǎn)進(jìn)度基本一致。 案例三：與人談話（時(shí)限 30分鐘） 比爾 瓊斯是本市某合資企業(yè)董事會(huì)聘請(qǐng)的外方副總經(jīng)理，分管生產(chǎn)、銷售方面的工作。他上任后，接連發(fā)生下列三件事，假如你是該合資企業(yè)的中方總經(jīng)理，你將如何處理這三件事？ 1，主管供應(yīng)工作的部門經(jīng)理向總經(jīng)理請(qǐng)示： 昨天，我就本公司部分生產(chǎn)原料的進(jìn)口問題同比爾 瓊斯先生商量。他提出應(yīng)向國(guó)外合資方采購(gòu)，我們認(rèn)為進(jìn)口原料應(yīng)擇優(yōu)、擇謙采購(gòu)，雙方相持不下。據(jù)了解國(guó)外合資方提供的原料質(zhì)量與其它廠商相仿，而價(jià)格要高一成。原料進(jìn)口問題十分緊迫，再拖將影響生產(chǎn)，請(qǐng)示總經(jīng)理這事咋辦？ 在與比爾 瓊斯先生的接觸中，部門經(jīng)理還發(fā)現(xiàn)他持有這樣的觀點(diǎn)，即認(rèn)為自己受“雙重領(lǐng)導(dǎo)”，代表“雙重利益”。請(qǐng)示總經(jīng)理，對(duì)比爾的這種觀點(diǎn)，我們應(yīng)持何態(tài)度？ 2，比爾 瓊斯向總經(jīng)理抱怨： 近幾天，為熟悉本公司情況，他要求人事部門提供一份本公司職工情況一覽表，還要求經(jīng)營(yíng)部門提供產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的容量及同類企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)情況，但人事、經(jīng)營(yíng)部門的人躲閃、搪塞，不作正面回答。對(duì)此，比爾很有意見，認(rèn)為什么都不對(duì)他說，他這個(gè)副總經(jīng)理成了“暗房里的蘑菇”。 人事、經(jīng)營(yíng)部門的經(jīng)理向總經(jīng)理反映：比爾要求提供的有關(guān)資料和情況，他們吃不準(zhǔn)該不該給，是否應(yīng)“內(nèi)外有別”。建議為避免泄密，今后凡向比爾提供的情況或資料，應(yīng)先在內(nèi)部審定，統(tǒng)一口徑，再告知比爾，請(qǐng)示總經(jīng)理這樣做是否妥當(dāng)？ 3，一車間主任反映緊急情況： 今天下午，正在車間檢查生產(chǎn)的比爾發(fā)現(xiàn)操作工小王打瞌睡，極為惱火，他操著“洋涇浜”上海話用粗魯?shù)恼Z言訓(xùn)斥、謾罵小王。這件事引起車間全體工人的強(qiáng)烈反響。他們議論說：“小王有錯(cuò)該批評(píng)，但不應(yīng)訓(xùn)斥謾罵。解放前，我們工人受洋人欺凌，現(xiàn)在不能再受洋人的氣了！”有人揚(yáng)言要罷工。車間主任請(qǐng)示該如何處理？ 測(cè)評(píng)指標(biāo)：協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力
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