戰(zhàn)略與生意模式研究-資料下載頁
2025-06-19 02:42本頁面
【正文】 0萬臺彩電的銷售記錄。同期，TCL只銷售134萬臺，康佳不超過200萬臺。 首先，我們來看一下長虹的生意模式； ?。?） 概念； 長虹一向以成本殺手號稱，生產規(guī)模巨大，中國的家電產業(yè)已經走向成熟，市場潛力巨大。 ?。?） 價值； 低價，優(yōu)質。長虹是軍轉民企業(yè)，技術力量雄厚成本控制有效，由于規(guī)模優(yōu)勢，生產能力巨大。 ?。?） 能力； 長虹的營銷尤其創(chuàng)新之處，利用金融杠桿打通流通渠道，制造扣點，利用與下流經銷商上的博弈，促使經銷商自發(fā)降價銷售。 在分析完長虹的生意模式之后，可以看出，要擊敗長虹，必須建立一個更好的生意模式。 “要擊敗敵人，要找出敵人強項中的弱點”那么，長虹的弱點是什么？ （1） 長虹的規(guī)模優(yōu)勢。長虹有規(guī)模優(yōu)勢，但是，由于長虹沒有構建自己的銷售渠道，不可能持續(xù)地消化規(guī)模，促進規(guī)模。所以，長虹的規(guī)模只是” 肥胖“，不等于強壯。德魯克有過深刻的論述：肥胖，不等于強壯。 ?。?） 長虹是利用金融杠桿制造扣點，但是，由于資金回流速度慢，如果金融出現問題，有斷血的危險。 ?。?） 長虹是利用經銷商的博弈來銷售的，沒有自己進入流通領域。對市場的反應速度必然慢。 所以，TCL必須以速度抗擊規(guī)模。 TCL的新提出的生意模式如下： ?。?） 概念；以速度抗擊規(guī)模，更快推出新產品。 ?。?） 價值；為顧客提供新穎，時尚，價廉的新產品。 （3） 能力； 更快地推出新產品，適應市場的變化。建立縣級終端銷售專賣店。在終端抗擊長虹。 結果；TCL在1998年底，在全國縣級市場已經建立一萬個銷售點；與對手比變款式，變產量，變價格的速度戰(zhàn)。一年推出70款新產品，每年把舊產品提高產量，壓低價格，構筑“戰(zhàn)略防火墻“。當年卡西歐就是以這種競爭方式，從一個小廠商成為計算器的霸主，把SONY， HITACHI等巨頭趕出市場。整個1998年，TCL銷售收入增加了98% ，銷量增加110% ，由于TCL的阻擊，長虹反應遲鈍，1998年，長虹和經銷手里的庫存大約是400—500萬臺，現金流處于嚴重的失血狀態(tài)。 小結：戰(zhàn)略的本質在于取舍。由于戰(zhàn)略要求長期的，巨大的投入，所以，戰(zhàn)略才有意義，也就是說，戰(zhàn)略具有某種”粘性” ,把企業(yè)帶向很難后退的發(fā)展之路。 企業(yè)可以通過點（戰(zhàn)略要點）線（價值鏈）面（生意模式）來競爭。 在實施戰(zhàn)略的過程中，在遵守戰(zhàn)略一貫性的同時，我們在面對環(huán)境的不確定之時，應當去追求機會，而非解決問題。偉大的經濟學家熊彼特說：企業(yè)家精神的本質就在于不顧手中的資源去追求機會。大師德魯克更是務實而深刻地說：成果的獲得源于機會的開發(fā)，而非問題的解決。人們從解決問題所獲得的不過是恢復常態(tài)，最多不過是消除在獲得成果上能力的限制，而成果自身僅僅源于對機會的開發(fā)。 中國企業(yè)處于一個即將到來的大規(guī)模轉型時期，如何持續(xù)地以低成本戰(zhàn)略獲得競爭優(yōu)勢，是現在困擾中國企業(yè)家的問題，希望我們把它看作一個深入思考，謀求百年基業(yè)的機會，為民族的復興最初應有的貢獻。12 / 1
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