【導(dǎo)讀】近年來，“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心”的理念己成共識(shí)。構(gòu)建適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理體系提供了良好的理論指導(dǎo)和方法借鑒。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究上做了有益的探討與嘗試。

　　

【正文】 戰(zhàn)略計(jì)劃的有效實(shí)施。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)通過將實(shí)際執(zhí)行情況與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的比較，發(fā)現(xiàn)它們之間存在的差異，分析這種差異井 采取激勵(lì)措施束糾正這些差異，從而使得財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。如果沒有了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，那么企業(yè)管理者就不可能了解財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃的具體執(zhí)行情況．更談不上對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的修正和改進(jìn)了。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)就是企業(yè)管理者對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估的一個(gè)過程。只有經(jīng)過這一過程，管理者才能掌握財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行情況，從而為下一步工作做好準(zhǔn)備。同時(shí)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)作為對(duì)企業(yè)工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，其實(shí)施的過程就是財(cái)務(wù)控制實(shí)現(xiàn)的過程。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)要記錄被控制對(duì)象的行為及結(jié)果，并將一記錄下來的行為及結(jié)果與預(yù)先指定的控制標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)比，通過這種對(duì)比 發(fā)現(xiàn)它們之間存在的差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并最終通過有效的激勵(lì)手段改變被控制對(duì)象的行為或者改變控制標(biāo)準(zhǔn)，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)可以確保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的順利進(jìn)行．從而也使得財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。而評(píng)價(jià)模式的選擇會(huì)影響到評(píng)價(jià)的最終結(jié)果。所以，選擇什么樣的評(píng)價(jià)模式是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)旌及控制的重要環(huán)節(jié)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式可以分為兩種類型：一是財(cái)務(wù)模式，二是綜合模式。財(cái)務(wù)模式主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)來表示企業(yè)業(yè)績(jī)，它比較簡(jiǎn)單直觀、易于衡量，同時(shí)也比較符合傳統(tǒng)條件下的管理控制方式。財(cái)務(wù)模式一般包括國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)政部的評(píng) 價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)濟(jì)增加值和企業(yè)價(jià)值評(píng)估。綜合模式以財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)共同來表示，企業(yè)業(yè)績(jī)平衡計(jì)分卡就是其中的典型。 財(cái)務(wù)模式的評(píng)述 財(cái)務(wù)模式是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的模式。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是過去的決策和行為產(chǎn)生的結(jié)果，在以經(jīng)濟(jì)效益為中心的企業(yè)，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的最終表現(xiàn)。由于不同時(shí)期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同，財(cái)務(wù)目標(biāo)也不一樣，評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)也會(huì)有區(qū)別。財(cái)務(wù)模式主要包括財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)所涉及的三個(gè)方面，即盈利性指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)性指標(biāo)與償債能力指標(biāo)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)模式中所使用的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)主要是從會(huì)計(jì)報(bào)表中直接獲 取數(shù)據(jù)或根掘其中的數(shù)據(jù)計(jì)算的有關(guān)財(cái)務(wù)比率。這些數(shù)據(jù)的獲取嚴(yán)格遵循會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，但是由于會(huì)計(jì)準(zhǔn)則遵從的謹(jǐn)慎性原則和歷史成本原則進(jìn)行計(jì)量，以此為數(shù)據(jù)來源的財(cái)務(wù)模式將無法從戰(zhàn)略角度反映企業(yè)決策的要求。在預(yù)算執(zhí)行過程中，如果某個(gè)部門對(duì)其財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行人為的修改，將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)整體目標(biāo)分解的邏輯性、系統(tǒng)性的雀失。同時(shí)，財(cái)務(wù)指標(biāo)作為事后的結(jié)果指標(biāo)，無法反映出財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之 間 的因果關(guān)系．無法對(duì)業(yè)務(wù)流 程進(jìn)行適時(shí)監(jiān)控，因而在現(xiàn)實(shí)中除了財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還需要一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)束判斷企業(yè)的業(yè)績(jī)。 需要說明的是，經(jīng)濟(jì)增加值作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的新 指標(biāo)?？朔艘詡鹘y(tǒng)會(huì)計(jì)利潤(rùn)為考核指標(biāo)的缺陷．它是扣除了所有使用的資本成本后的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。在計(jì)算稅后經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)和資本費(fèi)用時(shí)，對(duì)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行調(diào)整，把會(huì)計(jì)報(bào)表轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)濟(jì)賬面值”報(bào)表，以求更準(zhǔn)確地反映企業(yè)資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值， 以及在承擔(dān)風(fēng)鹼的情況下所期望產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益。 綜合模式的評(píng)述 當(dāng)企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略管理階段后，管理一個(gè)企業(yè)的高度復(fù)雜性要求同時(shí)從幾個(gè)方面束考察業(yè)績(jī)。綜合模式是財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)帽結(jié)合的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式，其典型代表就是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡是以企業(yè) 的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以管理為核心，以各個(gè)方面相互影 響、相互滲透為前提， 以綜合、平衡為原則，建立起束的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)式的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。 平衡計(jì)分卡自產(chǎn)生以來就受到了廣泛關(guān)注，如今已成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具。 （ 1） 平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)是較全面的。傳統(tǒng) 的 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，因?yàn)樗菀诪楣蓶|所接受，資料收集較為方便。但公司如果過多關(guān)注于財(cái)務(wù)資料，而無視影響公司成員的其他方面，則無疑是不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的。 財(cái)務(wù)指標(biāo)不能提示業(yè)績(jī)改善的關(guān)鍵因素或業(yè)績(jī)動(dòng)因。財(cái)務(wù)指標(biāo)是綜合性的事后指標(biāo)，只能對(duì)公司經(jīng)營(yíng)決策和活動(dòng)的是終結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)?？梢詮?財(cái)務(wù)指標(biāo)上判斷公司的業(yè)績(jī)是否得到了改善或有所下降，但不能了解業(yè)績(jī)提高或下降的原因。 財(cái)務(wù)指標(biāo)偏重于公司內(nèi)部評(píng)價(jià)，忽視了對(duì)外部環(huán)境的分析。在現(xiàn)今這個(gè)動(dòng)蕩多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，公司越來越注意對(duì)公司的發(fā)展作長(zhǎng)期的規(guī)劃，戰(zhàn)略管理成為公司管理的新時(shí)尚。戰(zhàn)略的制定以周詳?shù)沫h(huán)境分析為前提。沒有對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的正確評(píng)價(jià)。公司很難發(fā)現(xiàn)自身的相對(duì)優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)，所面臨的機(jī)會(huì)和威脅，也就難以在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。 財(cái)務(wù)指標(biāo)不能夠及時(shí)地對(duì)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行反饋。作為管理和控制的手段，業(yè)績(jī)指標(biāo)必須能夠及時(shí)地收集和反饋。但利潤(rùn)、投資回報(bào)率 、銷售成本等財(cái)務(wù)資料的收集往往要等到期木才能進(jìn)行，因此削弱了信息的及時(shí)性和相關(guān)性。如果評(píng)價(jià)對(duì)象不限于財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)可以大大地增強(qiáng)信息報(bào)告的頻度和及時(shí)性。 （ 2） 平衡計(jì)分卡揭示業(yè)績(jī)和業(yè)績(jī)動(dòng)因之刪的關(guān)系，也可以為公司的戰(zhàn)略管理提供信息保障。首先，通過建立平衡計(jì)分卡，使公司把管理重心放在顧客、財(cái)務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的計(jì)劃；其次， 通過平衡計(jì)分卡，公司上下獲得了交流的機(jī)會(huì)，在計(jì)分卡的制定、計(jì)量、評(píng)價(jià)過程中。公司總部、部門經(jīng)理、雇員達(dá)成了關(guān)于如何實(shí)施戰(zhàn)略的共識(shí)：再次，平衡計(jì)分卡可 以提供及時(shí)的反饋信息。及時(shí)的信息反饋，有利于糾正偏差，防患于未然。 （ 3） 平衡計(jì)分卡并非十全十美。平衡計(jì)分卡沒有對(duì)股東、雇員、顧客以外的利益相關(guān)者予以足夠的重視，而現(xiàn)代公司的成功。所需生產(chǎn)資料的提供者、杜區(qū)和政府都起著不可忽視的作用。 總之，平衡計(jì)分卡能對(duì)公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行 相對(duì)全面而又不失簡(jiǎn)潔的評(píng)價(jià)，它能夠使管理者僅僅關(guān)注少數(shù)幾個(gè)指標(biāo)， 從而降低了管理者的信息負(fù)擔(dān)。 5 結(jié)論 隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略越 來 越成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施應(yīng)是企業(yè)管理者、財(cái)務(wù)職能部門經(jīng)理、基層財(cái)務(wù)部門三位一體的管理過程；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須與其他戰(zhàn)略 (如生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略等 )相配合。并循著企業(yè)發(fā)展的階段而體現(xiàn)各職能戰(zhàn)略管理的主次．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意識(shí)要滲透到橫向職能的各個(gè)層次，并最終由管理者負(fù)貴協(xié)調(diào)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是以經(jīng)營(yíng)者企業(yè)戰(zhàn)略主導(dǎo)、以財(cái)務(wù)職能部門戰(zhàn)略管理為核心、以其他部門的協(xié)調(diào)為依托而進(jìn)行的全員管理。 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定是個(gè)系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的方方面面，如企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、對(duì)企業(yè)進(jìn)行分析、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的生成等。這其中的主要內(nèi)容可大體歸 納為： （ 1） 企業(yè)總體旋展戰(zhàn)略是制定企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的依據(jù)和基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略從屬于企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)著財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及其他職能戰(zhàn)略的制定。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略正是通過合理安排企業(yè)財(cái)務(wù)資源的規(guī)模、成本與結(jié)構(gòu)，提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率，從而為企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供良好的財(cái)務(wù)保障基礎(chǔ)。 （ 2） 企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)。 （ 3） 企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位 。 為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的生成指明了方向。明確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位，為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定提供了具體準(zhǔn)則。 （ 4） 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)資金運(yùn)作的戰(zhàn)略，融資取決于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及發(fā)展 的需要，投資決定了企業(yè)的未來走勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力。 參考文獻(xiàn) [1] 陳澎，羅?。髽I(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略地位探析 [J]．企業(yè)研究 ， 2020:5757． [2] 戴麗萍，戴建宏．企業(yè)成長(zhǎng)的基本戰(zhàn)略 [J].企業(yè)改革與管理 ， 2020(5)：56． [3] 杜曉光，張曉飛．成長(zhǎng)型中小企業(yè)風(fēng)瞼特點(diǎn)及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定 [J] ． 中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì) ， 2020(3)： 4243． [4] 郭澤光，郭冰．企業(yè)增長(zhǎng)財(cái)務(wù)問題探討 [J]．會(huì)計(jì)研究 ， 2020(7)： 1115． [5] 黃國(guó)良，陳建華．企業(yè)總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 [J]．企業(yè)管理 ， 2020(7)： 8283． [6] 侯龍文．企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究 [J]．財(cái)會(huì)通訊 ， 1993(2)： l922． [7] 江俊任．技術(shù)對(duì)可持續(xù)發(fā)展的價(jià)值貢獻(xiàn) [J]．科技情報(bào)開發(fā)與經(jīng)濟(jì) ， 2020：158161． [8] 賈明月．比營(yíng)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 [M]．上海：上海三聯(lián) 1 5 店， 2020： 105112． [9] 李晶光．從財(cái)務(wù)管理到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 [J]．會(huì)計(jì)之友 ， 2020(9)： 1516． [10]李延波，張曉峰．如何提升企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力 [J]．財(cái)會(huì)月刊 ， 2020，（ 3） ： 5960． [11]陸正飛．企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 [M]．人連：東北財(cái)經(jīng)人學(xué)出版社， 1999：13143． [12]劉志遠(yuǎn)．企業(yè)戰(zhàn)略管理 [M]．大連：爾北財(cái)經(jīng)人學(xué)山版社 ， 1997： 5667． [13]劉甚遠(yuǎn)，劉超．中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與控制天津 [M]． 天 津人 民 山版杜 ， 2020：443． [14]孟旭光 ． 礦產(chǎn)資 源 經(jīng)濟(jì)學(xué)發(fā)展構(gòu) 想 [J]． 中國(guó)礦業(yè)， 2020： 5455． [15]牛京考，蔡美峰 ． 鐵礦供需態(tài)贄與持續(xù)發(fā)展 [J]． 金屬礦山 ， 2020(12)：14． [16]Chandler A D. Strategy and Structure [M].Cambridge: Harvard University, 199: 2130 [17]Leopold A Bemstein, John J Wild. Analysis of Financial Slalemts, 2020:2325. [18]1ngrid Bonnl. From Strategic Planning to Strategic Management[J]. Long Range Planning, 1996:543