青島啤酒戰(zhàn)略分析-資料下載頁
2025-06-18 03:17本頁面
【正文】 內(nèi)部效率下降。在全球都享譽的純生啤酒，青啤卻推廣不利，占有很少的一部分市場，而第二梯隊的珠江啤酒，卻推廣得有聲有色，青啤該學(xué)習(xí)。直銷的模式，在很大的范圍內(nèi)降低了成本，同時不會存在那么多的存貨，是發(fā)展的方向。ST戰(zhàn)略：原材料的上漲，導(dǎo)致很多啤酒公司利潤降低，因此，以最大的方式降低成本，將是很多公司的首選，對于內(nèi)部整合的青啤來說，更應(yīng)該加強內(nèi)部管理。利用品牌優(yōu)勢，打擊對手，搶占市場，利用對手的弱點打擊對手。3，強強聯(lián)合，這是未來全球經(jīng)濟一體化的趨勢，何況現(xiàn)在青啤最先進軍海外市場。WT戰(zhàn)略：如果進軍國外的市場，或者國外的競爭者大肆進軍中國市場，都應(yīng)該互相了解，學(xué)習(xí)對方的先進管理和技術(shù)。實行差異化，現(xiàn)在的產(chǎn)品都趨于集中了，應(yīng)該挖掘潛在的消費者，老年人和婦女，發(fā)展適合這類人可以喝的啤酒，還有德國黑啤。IFE分析：關(guān)鍵戰(zhàn)略要素權(quán)重評價值加權(quán)評價值生產(chǎn)能力4企業(yè)文化4創(chuàng)新能力3宣傳力度3產(chǎn)品質(zhì)量3利潤水平2組織結(jié)構(gòu)1資金1核心產(chǎn)品差異化1綜合加權(quán)評價值五、企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)整體戰(zhàn)略： 1996年—2001年：青島啤酒一直在實施不停擴張（做大做強）實施低成本擴張戰(zhàn)略 ，導(dǎo)致內(nèi)部發(fā)展不協(xié)調(diào)，一段時期內(nèi)企業(yè)利潤水平、財務(wù)狀況都不理想。 1996年具有多年企業(yè)管理經(jīng)驗又在美國留學(xué)深造過的彭作義出任青啤總經(jīng)理，他審時度勢，轉(zhuǎn)變觀念，一方面，面對市場、面向消費者，以大眾消費者為中心開展“新鮮度”管理，實施直供模式，使青啤在當(dāng)?shù)丶叭珖氖袌稣加新恃杆偬岣撸涣硪环矫?，利用自身的資金、技術(shù)、品牌、管理、人才優(yōu)勢，大刀闊斧地通過兼并、收購、托管、控股等方式進行規(guī)模擴張，在短短的數(shù)年間使青啤的企業(yè)規(guī)模發(fā)生了核裂變，截至1999年底，青啤集團的總資產(chǎn)達到54億元，擁有11個經(jīng)營性公司和20多個啤酒生產(chǎn)廠，生產(chǎn)能力達到150萬噸，當(dāng)年產(chǎn)量達到107萬噸，終于從燕啤手中奪回失去5年之久的啤老大位置，而1996年青啤的產(chǎn)量只有37萬噸，4年間增長了近3倍。步入2000年，青啤的擴張步伐并沒有減慢，而且做出了收購洋啤的驚人之舉：%的股權(quán)，19日又以2250萬美元的價格收購美國亞投在北京“五星”62%的股權(quán)，在北京“三環(huán)”的54%股權(quán)。2003年青啤百年之際將達到300萬噸，青啤所兼并的30多家企業(yè)除有三、四家尚未盈利外，其余均扭虧為盈，成為青啤的主要利潤來源，據(jù)青啤透露，2000年外地兼并企業(yè)回報的利潤將近一個億，青啤的規(guī)模擴張已進入回報期。2001年—至今：放緩擴張+內(nèi)部整合（做強做大），縱向一體化戰(zhàn)略，效果顯著，青島啤酒成為了中國品牌第一，產(chǎn)量第二的大啤酒商。2001年之前青啤的擴張模式主要是基于資本等優(yōu)勢的增長，在當(dāng)時，這種方式是極為有效的。而如今這種增長方式則是基于能力的擴張和核心競爭力的打造，實現(xiàn)由“外延式擴張”向“內(nèi)涵式擴張”轉(zhuǎn)變，由“做大做強”向“做強做大” 的轉(zhuǎn)變，著力培育做強品牌、人才等可持續(xù)發(fā)展的能力。這是一種不可復(fù)制的能力，是中國企業(yè)真正成為國際化企業(yè)必須具備的能力。青島啤酒5年的沉寂正是在鍛造這種能力。圍繞“由生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)向市場導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)變；由經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營品牌轉(zhuǎn)變；由著力于規(guī)模擴大向著力于運營能力提高轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略布局的轉(zhuǎn)變”發(fā)展戰(zhàn)略，青島啤酒構(gòu)建營銷分公司，縮短公司的管理鏈，為公司有效整合提供了組織基礎(chǔ)；在制度建設(shè)方面，調(diào)整和新建了148個制度，使得公司的生產(chǎn)經(jīng)營邁入了法制化、程序化軌道；啟動流程優(yōu)化項目，建立暢通的信息渠道，制定危機預(yù)案，將危機化解在可控之中；通過品牌整合帶動市場整合，各地基地市場得到進一步鞏固。發(fā)展思路：總體戰(zhàn)略：在企業(yè)發(fā)展到一定程度時，當(dāng)青啤“做強做大”發(fā)展到了最后階段，就應(yīng)該“做廣”，實行多元化戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換：青啤只是按照“1＋3品牌戰(zhàn)略”整合市場，做世界性企業(yè)——即一個世界品牌“青島啤酒”，三個全國品牌“嶗山、山水、漢斯”。然而，這種由于品牌過于分散，導(dǎo)致整體的品牌優(yōu)勢沒有體現(xiàn)出來，當(dāng)然是在市場占有率來體現(xiàn)的，因此，必須進一步整合這3個品牌，這樣才能發(fā)揮青啤的品牌優(yōu)勢?？蛇x的競爭戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略amp。低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略：啤酒業(yè)還是屬于一個標(biāo)準(zhǔn)化較高的行業(yè)，無論是啤酒瓶還是毎罐的量。隨著原材料的價格上漲，啤酒業(yè)的成本水漲船高，如何降低成本也是難題，何況還要走低成本的戰(zhàn)略。 青啤可以走這個戰(zhàn)略的原因有兩個：一是青啤有很大的規(guī)模，從每年600萬噸的產(chǎn)能可以看出，大規(guī)模的生產(chǎn)以及市場占有率不低，青啤有走這個戰(zhàn)略的充分條件。二是目前成本本來就在不斷上升（原材料上漲），走這個戰(zhàn)略的必要條件。差異化戰(zhàn)略：目前的市場上的啤酒產(chǎn)品過于集中，定位全是1860歲之間的人群，反而還有細分市場有龐大的潛在的消費者，婦女和老年人。而且就是普通市場，啤酒也是差異化很小。青啤可以選擇這個戰(zhàn)略也有兩個原因：一是啤酒行業(yè)的定位太集中，其他細分市場有機會。而是青啤的市場覆蓋率比較高，而且現(xiàn)在也進軍國外市場，走差異化的路線，可以搶占在一個細分市場的高占有率，創(chuàng)造更多利潤。20 / 20
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1