【正文】 家公司服務(wù)，為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手工作。老總找他們談話，他們對(duì)賀小姐的工作沒什么不滿意，甚至認(rèn)為她是最勤奮的人，但是他們不滿意她居然比他們這些在公司干了七八年的人升遷得快得多，因此，他們要到其他公司去顯示才干，與她一比高低！根據(jù)上述資料，請(qǐng)回答：（1）你是老總，你怎么處理這個(gè)事件？（2）你是賀小姐，你該怎么辦？（3）你覺得D公司的升遷制度有沒有問題？主要答題思路有：（1）你是老總，你怎么處理這個(gè)事件？答：假如我是老總，我首先會(huì)安撫五位專家，一是充分肯定他們過去為公司所做的貢獻(xiàn)，明確表示公司不希望他們離開；二是和他們共同探討升遷得快和自我價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)的關(guān)系，使他們明白職務(wù)升遷固然是自身價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)的一個(gè)方面，但這并不能說明沒有得到提拔的人就一定能力差，因?yàn)槁殑?wù)升遷和優(yōu)秀專家的能力要求是不同的，業(yè)務(wù)上的專家不一定都合適擔(dān)任管理工作。其次，我會(huì)找賀小姐溝通一次，了解五位專家要求調(diào)離的原因和賀小姐在工作中有沒有做得不夠的地方，再拿出具體的解決問題的辦法。（2）你是賀小姐，你該怎么辦？答：如果我是賀小姐，我將表現(xiàn)出不知道五位專家想調(diào)離的事情，比過去更注意尊重他們，表現(xiàn)出自己的工作有很多方面還要靠他們支持，尤其是在業(yè)務(wù)方面，將更加注在可能的方面盡量放權(quán)，讓他們體會(huì)到自身價(jià)值在這家公司是得到承認(rèn)的。同時(shí)也要檢討自己在工作中有沒有做得不到位的地方，如果有應(yīng)該及時(shí)改正過來。（3）你覺得D公司的升遷制度有沒有問題？答：我覺得D公司在人員聘用方面堅(jiān)持任人唯賢、不論資排輩的思路是正確的，但在提升賀小姐時(shí)，公司的具體操作程序不夠透明。賀小姐能力強(qiáng)、表現(xiàn)出色，應(yīng)該得到提拔，但是應(yīng)當(dāng)在提升賀小姐時(shí)把提升的理由和依據(jù)對(duì)外公布，以顯示公司在升遷制度方面的公平性和客觀性。而五位專家盡管業(yè)務(wù)能力也不錯(cuò)，但是不一定適合擔(dān)任管理者的職位，譬如如果缺乏管理者應(yīng)具備的素質(zhì)則不應(yīng)該被提拔。 李英已經(jīng)40歲了?；厥走@二十幾年的奮斗歷程，很為自己早年艱苦而又自強(qiáng)不息的日子感嘆不已。自己沒有穩(wěn)定的工作就結(jié)了婚，妻子是位孤女，有父母一棟雖然面積不小但很破舊的平房。妻子在待業(yè)之中，為生計(jì)發(fā)愁。后來，李英在某企業(yè)找到了一份固定的工作，并很快被提拔為工段長(zhǎng)，接著又成為車間主任，進(jìn)而升為生產(chǎn)部長(zhǎng)。他記得那段日子對(duì)他個(gè)人和公司來說，都是極重要的轉(zhuǎn)折。他沒命地為公司工作，很為自己是其中的一分子感到自豪。這樣的付出也給他帶來了豐厚的回報(bào)。他的工資收人已相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔、升級(jí)中得到了權(quán)力和地位，很令妻子為他感到自豪。有段時(shí)間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可看著企業(yè)一年比一年不景氣，他很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn)?？伤谘芯块_發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力，多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，使中層部門能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強(qiáng)企業(yè)的活力和創(chuàng)新力，可領(lǐng)導(dǎo)一直沒有這方面的想法。所以，李英想換個(gè)單位，換個(gè)職務(wù)不要太高，但能真正發(fā)揮自己潛能的地方。可是步入中年了，“跳槽”的決定又談何容易?！　?題 :　　，對(duì)李英走過歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境作一分析?！　?. 如果李英有意跳槽到你的公司，作為管理者你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供所看重的激勵(lì)?請(qǐng)說明理由。五．計(jì)算題1．某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為160萬(wàn)元，單位產(chǎn)品售價(jià)為1200元，若年度產(chǎn)品訂單為4萬(wàn)件，試問單位可變成本降至什么水平才不至于虧損？根據(jù)Q=F/（PV） 得出V=（QPF）/Q=（4000012001600000）/40000=1160（元）所以，只有可變成本低于1160元時(shí)該公司才不會(huì)虧損。某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品固定成本為50萬(wàn)元，產(chǎn)品單位售價(jià)為80元，本年度產(chǎn)品訂單為1萬(wàn)件，問單位可變成本降至什么水平才不至于虧損？若企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)為30萬(wàn)元，問企業(yè)應(yīng)完成多少經(jīng)銷量？試求出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全狀況如何？3．某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，估計(jì)這種產(chǎn)品在市場(chǎng)上的需求量（自然狀態(tài)）大體有四種情況：需求量較高、需求量一般、需求量較低、需求量很低，對(duì)每種情況出現(xiàn)的概率無(wú)法預(yù)測(cè)。為了生產(chǎn)這種產(chǎn)品，企業(yè)考慮了三種方案：A方案是自己動(dòng)手，改造原有設(shè)備；B方案是淘汰原有設(shè)備，購(gòu)進(jìn)新設(shè)備；C方案是購(gòu)進(jìn)一部分關(guān)鍵設(shè)備，其余自己制造。該產(chǎn)品準(zhǔn)備生產(chǎn)5年，據(jù)測(cè)算，各個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下5年內(nèi)的損益值如下表：各方案損益值表 單位：萬(wàn)元 自然狀態(tài)損益值方案需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低A方案190120—24—30B方案1409020—10C方案160803010試分別用樂觀法、悲觀法和折衷法選擇最佳方案。（設(shè)置最大值系數(shù)為0、7）2． 樂觀法：max 190，140，160 =190， 它所對(duì)應(yīng)的A方案就是最佳方案。悲觀法：max 30，10，10 =10， 它所對(duì)應(yīng)的C方案就是最佳方案。折中法：各方案的加權(quán)平均值為：A方案=1900、7+（30）0、3=124B方案=1400、7+（10）0、3=95C方案=1600、7+ 100、3=115　　　　max 124，95，115 =124， 它所對(duì)應(yīng)的A方案就是最佳方案。 某廠不同方案的年損益值（n=10年)概率建大廠建小廠暢銷10040滯銷3030投資（萬(wàn)元）320150用決策樹法進(jìn)行決策。六、論述題激勵(lì)理論及其應(yīng)用，理論：需求層次論、雙因素理論、期望理論和公平理論手段：物質(zhì)激勵(lì)；精神激勵(lì)；職工參與管理；工作豐富化。激勵(lì)過程就是一個(gè)由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。滿足人們需要的目標(biāo)，并非每次都能實(shí)現(xiàn)。在需要沒有得到滿足、目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)的情況下，人會(huì)產(chǎn)生挫折感。所謂挫折，是指人們?cè)谕ㄏ蚰繕?biāo)的道路上所遇到的障礙。對(duì)挫折的反應(yīng)是因人而異的。激勵(lì)作為一種內(nèi)在的心理活動(dòng)過程或狀態(tài)，雖不具有可以直接觀察的外部形態(tài)，但可以通過行為的表現(xiàn)及效果對(duì)激勵(lì)的程序加以推斷和測(cè)定。激勵(lì)有助于激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性；有助于將員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來；有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)組織內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 如何看待約束機(jī)制在管理中的作用？約束機(jī)制，是指對(duì)管理系統(tǒng)行為進(jìn)行限定與修正的功能與機(jī)理，是對(duì)管理系統(tǒng)行為進(jìn)行修正的機(jī)制，其功能是保證管理系統(tǒng)正確運(yùn)行以實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。約束機(jī)制主要包括以下幾方面的約束因素：(1)權(quán)力約束。權(quán)力約束是雙向的。一方面，利用權(quán)力對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行進(jìn)行約束。另一方面，要對(duì)權(quán)力的擁有與運(yùn)用進(jìn)行約束，以保證正確地使用權(quán)力。(2)利益約束。利益約束是約束機(jī)制極為有效的組成部分，故常被稱為“硬約束”。利益約束也是雙向的。一方面，以物質(zhì)利益為手段，對(duì)運(yùn)行過程施加影響，獎(jiǎng)勵(lì)有助目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為，懲罰偏離目標(biāo)的行為；另一方面，對(duì)運(yùn)行過程中的利益因素加以約束，其中突出地表現(xiàn)為對(duì)分配過程的約束。(3)責(zé)任約束。主要指通過明確相關(guān)系統(tǒng)及人員的責(zé)任，來限定或修正系統(tǒng)的行為。(4)社會(huì)心理約束。這主要是指運(yùn)用教育、激勵(lì)和社會(huì)輿論、道德與價(jià)值觀等手段，對(duì)管理者及有關(guān)人員的行為進(jìn)行約束。用x理論和y理論觀點(diǎn)分析 如何理解管理職能之間的關(guān)系要正確理解各管理職能之間的關(guān)系。一方面，在管理實(shí)踐中，計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能一般是順序履行的，即先要執(zhí)行計(jì)劃職能，然后是組織、領(lǐng)導(dǎo)職能，最后是控制職能。但另一方面，上述順序不是絕對(duì)的，在實(shí)際管理中這四大職能又是相互融合、相互交叉的。正確處理管理職能的普遍性與差異性。首先，這四大職能是一切管理者，即不論何種組織、所處何種層次、屬于何種管理類型的管理者，都要履行這四大職能。但同時(shí)也必須認(rèn)識(shí)到，不同組織、不同管理層次、不同管理類型的管理者，在具體履行管理職能時(shí)，又存在著很大差異性。馬斯洛提出人的需要可分為五個(gè)層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。這五種需要成梯形分布。(1)不同層次的需要可同時(shí)并存，但只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對(duì)人行為的推動(dòng)作用。(2)在同一時(shí)期內(nèi)同時(shí)存在的幾種需要中，總有一種需要占主導(dǎo)、支配地位，稱之為優(yōu)勢(shì)需要，人的行為主要受優(yōu)勢(shì)需要所驅(qū)使。(3)任何一種滿足了的低層次需要并不因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失，只是不再成為主要激勵(lì)力量。對(duì)管理實(shí)踐的啟示：(1)正確認(rèn)識(shí)被管理者需要的多層次性。(2)要努力將本組織的管理手段、管理?xiàng)l件同被管理者的各層次需要聯(lián)系起來，不失時(shí)機(jī)地、最大限度地滿足被管理者的需要。(3)在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差異影響的優(yōu)勢(shì)需要，然后，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，以收到“一把鑰匙開一把鎖”的預(yù)期激勵(lì)效果。