【正文】 人員直接領導、指揮并監(jiān)督其工作的下屬數(shù)量。幅度是一個組織水平（橫向）結(jié)構擴展的表現(xiàn)。管理層次：當一名主管人員的下屬數(shù)量超過了他能夠有效管轄的限度時，為了保證組織的正常運轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)有序，他就會委托一些人來分擔其工作，從而增加一個新的管理層次。層次是一個組織縱向結(jié)構擴展的表現(xiàn)。一個組織管理層次的多少受組織規(guī)模與管理幅度的影響。當管理幅度已定時，管理層次與組織規(guī)模成正比。在組織規(guī)模已定的情況下，管理層次與管理幅度成反比。人們一般將管理幅度寬、管理層次少的組織稱為扁平結(jié)構，而將管理幅度狹窄、管理層次多的組織稱為直高結(jié)構。扁平結(jié)構（公司組織變革的趨勢）：節(jié)約管理成本，促進授權，縮短指揮鏈和信息鏈，有助于提高管理效率；管理者工作復雜程度大大增加，可能出現(xiàn)失控。直高結(jié)構：每個管理者的管理效率提高；管理成本增大，信息傳達困難，高層對基層控制困難。職權、職責與職權種類職權是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相連的決策、指揮、分配資源和進行獎懲的權力。職責是指由組織制度正式確定的，與職權相應的承擔與完成特定工作任務的責任與義務。職權種類直線職權：由上向下的垂直指向的質(zhì)權關系。參謀職權：同級之間平行指向的職權關系。職能職權：直線職權派生。第二節(jié)組織結(jié)構設計 組織結(jié)構設計的影響因素（一）組織戰(zhàn)略初期擴張和資本積累階段，業(yè)務量不大，多數(shù)組織采用簡單結(jié)構；資源合理利用階段，企業(yè)產(chǎn)品和經(jīng)營范圍開始擴散，一般采用職能型結(jié)構或區(qū)域部門化的結(jié)構；持續(xù)發(fā)展階段，企業(yè)力求開發(fā)新的產(chǎn)品和拓展新市場，戰(zhàn)略重點放在研究開發(fā)只能和內(nèi)部協(xié)調(diào)職能上，傾向于采用產(chǎn)品事業(yè)不結(jié)構或矩陣式結(jié)構；多元化經(jīng)營階段，由于不同業(yè)務領域之間存在較大差異，企業(yè)內(nèi)部的資源配置和相互協(xié)調(diào)問題更為突出，公司總部職能機構與事業(yè)部經(jīng)營結(jié)合的集團型結(jié)構或者由若干戰(zhàn)略經(jīng)營單位組成的聯(lián)合艦隊式結(jié)構成為普遍采用的組織結(jié)構形式。（二）外部環(huán)境在變化緩慢、相對穩(wěn)定的環(huán)境中，那些等級關系嚴格、規(guī)章制度詳細刻板、職責分工明確、工作程序固定的“機械式” 組織有很高的運作效率；競爭激烈。存在多種不確定因素的動蕩環(huán)境中，那些更強調(diào)合作與橫向溝通、等級關系和權責界限相對模糊、具有更多靈活性的“有機式”組織更有利于快速地對環(huán)境的變化作出反應。（三）技術因素組織用于自身管理活動的辦公設備和管理手段的技術水平高低，將直接影響組織中的職務設置、結(jié)構特點和對管理人員的素質(zhì)要求；組織在向社會提供產(chǎn)品和服務的過程中所采用的機器設備和生產(chǎn)技術的先進程度對組織結(jié)構的影響，這在作為經(jīng)營性組織的企業(yè)中更為明顯與直接。（四）組織規(guī)模組織規(guī)模的大小是影響其結(jié)構設計的基本因素。組織規(guī)模除了影響等級層次的多少外，也影響對組織結(jié)構類型的選擇。第三節(jié)組織結(jié)構的基本類型集權型組織結(jié)構 ：不設專業(yè)化分工的職能部門，各種管理職能集中由主管人員承擔。依據(jù)直線職權組成等級層次分明的垂直系統(tǒng)。優(yōu)點：簡單明確、權責清楚、統(tǒng)一指揮，在主管人員素質(zhì)高、能力強的條件下有很高的運作效率且節(jié)省管理費用，適用于業(yè)務單一、有較穩(wěn)定服務對象的小型組織或企業(yè)基層的現(xiàn)場管理。缺點：缺乏橫向協(xié)調(diào)的渠道，當組織規(guī)模擴大或主管人員的能力不足以有效控制時，則難于適應業(yè)務發(fā)展的要求，一旦發(fā)生意外事件或緊急情況有可能給組織造成較大的損害。：按照在組織中所承擔的職能建立公司的組織結(jié)構，組成以生產(chǎn)、營銷、財務、人事等職能部門分工為特色的結(jié)構形式。優(yōu)點：職能型結(jié)構能夠充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢，將具有相近專業(yè)技能的人和聯(lián)系緊密的工作活動組合在同一個部門中，有利于相互間的交流溝通、提高技能水平和更深入鉆研本領域的工作，減少人員和設備的重復配置。同時各職能部門圍繞著組織的總體目標開展工作，有利于高層主管的集中決策、統(tǒng)一指揮。缺點：如果職能經(jīng)理長期只從事某一專門業(yè)務的管理，對其他職能部門缺乏了解，難以具備全局觀念，不利于培養(yǎng)進行全面管理的高層次、綜合型管理人才。對于具有多種產(chǎn)品的生產(chǎn)型企業(yè)來說，不易區(qū)分單獨一種產(chǎn)品對企業(yè)的貢獻，也沒有一個職能部門對生產(chǎn)經(jīng)營的最終結(jié)果負責。分權型組織結(jié)構 在總公司領導下設立的各個事業(yè)部相對獨立地自主經(jīng)營，財務上獨立核算。各事業(yè)部經(jīng)理對事業(yè)部的經(jīng)營績效全面負責，擁有充分的運營決策權力，并直接向公司總部匯報工作。優(yōu)點：建立了一種績效導向型的體制；有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點：事業(yè)部自成體系，導致營銷、財務等職能部門在各事業(yè)部的重復配置，增加了總的管理費用；如果事業(yè)部獨立性過強，有擺脫總公司控制的傾向，也會削弱組織的整體實力，甚至出現(xiàn)“架空”總公司的情況。矩陣式組織結(jié)構在橫向上設置職能部門來獲得專業(yè)化分工的優(yōu)勢，而在縱向上依照工作任務的不同設置項目組。項目經(jīng)理對項目實施的全過程及最終結(jié)果負責，并有權在與總部協(xié)商的基礎上，從各職能部門中抽調(diào)所需要的有關人員共同工作。優(yōu)點：有助于各職能專家發(fā)揮其技術專長，促進各種專業(yè)資源在組織內(nèi)不同項目或產(chǎn)品間的共享共用；同時又有助于職能專家、職能部門之間的橫向溝通與協(xié)調(diào)。缺點：有可能造成混亂，尤其是當縱橫兩條指揮鏈上的經(jīng)理們在某些問題上不能達成共識和協(xié)調(diào)一致時，各自發(fā)出不同的指令，會使項目組成員無所適從；對員工考核的分配權 第十章領導 第一節(jié)領導與權力領導的定義：領導是在一定條件下通過指導、溝通、激勵與獎懲等手段為實現(xiàn)組織目標而對組織內(nèi)群體或個體實行影響的行為過程。領導是指揮、引導、溝通、激勵與影響被領導者實現(xiàn)某種特定目標而努力的各種活動過程。領導的三層含義：領導必須有領導者與被領導者，否則就不成其為領導；領導者擁有影響被領導者的能力或力量。這些能力或力量包括由組織賦予領導者的職位和權力，也包括領導者個人所具有的品德、才能、知識和感情等非權力的影響力；領導的目的是依靠一定的手段與方法，通過影響被領導者而達到組織的目標。領導的作用:指揮作用。一方面，領導者必須有能力指明企業(yè)的戰(zhàn)略方向和需達到的目標。另一方面，領導者還必須是個行動者，能率領員工為企業(yè)的目標而努力。協(xié)調(diào)作用。思想?yún)f(xié)調(diào)；目標協(xié)調(diào)；權力協(xié)調(diào)；利益協(xié)調(diào)；信息協(xié)調(diào)。激勵作用。領導者需要創(chuàng)立滿足勞動者各種需要的條件、激勵勞動者的動機,調(diào)動勞動者的積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)造力。第三節(jié)領導特質(zhì)與行為理論一、領導特質(zhì)理論（20世紀2030年代）二、領導行為理論（4060年代）領導風格理論【獨裁型、民主型、放任型】領導行為理論【結(jié)構維度、關懷維度】【員工導向、工作導向】 管理方格論【關心人、關心生產(chǎn)】貧乏型（）領導。付出最小的努力來完成工作。鄉(xiāng)村俱樂部型（）領導。只注重支持和關懷下屬的發(fā)展和下屬的士氣。任務型（）領導。只注重任務效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣。團隊型（）領導。通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關活動而提高任務效率與工作士氣。中庸之道型（）領導。維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣。三、權變理論（60年代末70年代）（一）菲德勒權變理論兩種領導風格與8種情境因素匹配（二）赫塞—布蘭查德的情境理論 四種領導風格與下屬成熟度匹配四、領導理論的新觀點（80年代—至今）事務型領導、變革型領導 兩種領導類型的比較：我們不應把事務型領導與變革型領導作為截然對立的兩種類型來看待。變革型領導是站在事務型領導的肩膀上形成的。變革型領導相比事務型領導可以導致下屬更高的努力水平和績效水平。此外，變革型領導也更具有領袖魅力，因為變革型領導者試圖給下屬灌輸?shù)牟粌H是運用那些已有觀念來解決問題，而是采用新觀點、新視角來解決問題。第十一章激勵第一節(jié)激勵的基本過程激勵用于管理中，是指激發(fā)員工的行為動機，也就是說，用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，改變員工的行為方式，使員工奮發(fā)努力完成組織的任務與目標。管理關注的激勵是通過外界刺激將個體需要與組織目標保持一致，從而激發(fā)員工的行為動機，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力完成組織的任務與目標。激勵的實質(zhì)：讓員工的動機從實現(xiàn)個人目標和實現(xiàn)組織目標聯(lián)系在一起。第二節(jié)激勵理論 內(nèi)容理論 需要層次理論【生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要】ERG理論【生存需要。通過食物、空氣、水、工資報酬和工作條件等因素得到滿足需要?！?【關系需要。通過有意義的社會和人際關系滿足需要。】 【成長需要。通過個體作出創(chuàng)造或高效率的貢獻而滿足需要。】“雙因素”理論激勵因素（滿意與沒有滿意）【成就、承認、工作本身、責任、晉升、成長】 保健因素（沒有不滿意與不滿意）【監(jiān)督、公司政策、與監(jiān)督者的關系、工資、同事關系、與下屬的關系、地位、保障】 過程理論期望理論員工的動機依賴于三個關鍵變量：努力與績效的聯(lián)系、績效與獎賞的聯(lián)系、獎賞的吸引力。要關注員工對成功的期望；努力確定每個員工所看重的結(jié)果；確定并清晰地陳述所要求的績效；為員工制定的績效水平應該是可以達到的；應確保結(jié)果或獎勵的變化要大得足以刺激有意義的行為。強化理論正強化指對于符合組織目標的行為及時給予肯定、表揚和獎勵，以促使員工在類似條件下重復和加強這些行為的激勵方式。指在組織中預先告知某種不提倡或不遵守規(guī)則的行為及不良績效可能導致的后果，促使員工抑制或改變不符合組織要求的行為。盡管從手段和形式上，負強化是從反面抑制不良行為，但其最終目的仍是引導員工行為符合組織目標，其效果與正強化是同樣的。公平理論員工把他們的付出（努力、經(jīng)驗、資歷、地位、聰明才智，等等）和獲得（贊美、肯定、薪水、福利、升遷、被提升的地位，等等）與哪些在同樣工作環(huán)境下的員工進行比較，出現(xiàn)任何不公平性都會帶來心理上的不平衡，從而產(chǎn)生激勵意義。Q為收入，P為付出；I代表本人，x代表參照對象。Qi/PiQi/PiQx/Px 不公平（報酬偏高）重視員工公平感；有透明的獎罰分明的分配制度；盡量量化管理；引導員工注重機會均等，而不是結(jié)果均等 第十二章管理溝通 第一節(jié)管理溝通概述管理溝通：指一定組織中的人，為達成組織目標而進行的管理信息交流的行為和過程。特點：溝通的目的更為明確；溝通的渠道更加健全；溝通活動更有計劃。作用：管理溝通是企業(yè)凝聚力增強的“助力器”；管理溝通是領導職能實現(xiàn)的基本途徑；管理溝通是企業(yè)與外部環(huán)境聯(lián)系的橋梁。溝通過程：一個發(fā)送者把信息通過溝通渠道傳遞給另一個接收者的過程。發(fā)送者信息編碼傳輸接受解碼理解接受者反饋發(fā)送者 淺層溝通與深層溝通淺層溝通是指發(fā)送者將在管理工作中必要的信息、知識、想法、行為要求等信息傳遞給接收者，如管理者把工作安排傳達給部屬，部屬將工作結(jié)果報告主管等，其目的是影響和改變接收者的行為，最終達到企業(yè)的目標。深層溝通是指管理者和部屬為了有更深的相互了解，在個人情感、態(tài)度、價值觀等方面進行雙向的較深人地相互交流，其作用主要是使管理者對部屬有更深層次的了解，滿足他們的需要，激發(fā)他們的積極性。深層溝通有助于有效地管理好部屬，它一般不在工作時間進行，通常只有兩個人或在小群體內(nèi)部進行，最終改善相互間的人際關系；它比淺層溝通更難進行，更容易發(fā)生溝通的障礙。深層溝通是指管理者和部屬為了有更深的相互了解，在個人情感、態(tài)度、價值觀等方面進行雙向的較深人地相互交流，其作用主要是使管理者對部屬有更深層次的了解，滿足他們的需要，激發(fā)他們的積極性。深層溝通有助于有效地管理好部屬，它一般不在工作時間進行，通常只有兩個人或在小群體內(nèi)部進行，最終改善相互間的人際關系；它比淺層溝通更難進行，更容易發(fā)生溝通的障礙。單向溝通與雙向溝通 口頭溝通、書面溝通、非語言溝通與電子溝通 正式溝通與非正式溝通 垂直溝通與水平溝通第二節(jié)管理溝通的渠道與網(wǎng)絡 正式溝通渠道與管理 非正式溝通渠道與管理非正式溝通渠道是指非官方的、不受任何約束的信息通道。非正式溝通的主要功能是傳播員工（包括管理和非管理人員）所關心和與他們有關的信息，它取決于員工的社會和個人興趣和利益，與企業(yè)正式的要求無關。第三節(jié)有效溝通的障礙及其改善 有效溝通的障礙：來自發(fā)送者的人為障礙【思想障礙、能力障礙、信譽障礙】來自接收者的人為障礙【地位障礙、理解障礙、偏見障礙】：詞語引起的語義障礙；圖像引起的語義障礙；身體語言引起的語義障礙：溝通渠道障礙；時間障礙；距離障礙 第十三章控制的基礎 第一節(jié)控制的概念監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行，并糾正各種偏差的過程?？刂苹顒由婕暗狡髽I(yè)的各個層面，無論是基層的工作人員，還是部門的經(jīng)營管理人員，以及高層的戰(zhàn)略制定人員，都應當承擔控制的職責?？刂频闹匾裕喝魏谓M織、任何活動都需要進行控制；控制的重要性與其他三個職能相關【計劃、組織、領導】 管理控制的特點：管理控制具有動態(tài)性；管理控制具有目的性和反饋性；管理控制具有人本性；管理控制具有創(chuàng)新性 管理控制的層次： 價值系統(tǒng)。它決定組織追求的價值、目標、政策，為組織提供計劃、評價的標準和控制的方針、政策。信息系統(tǒng)。它提供各種變量的數(shù)據(jù)。預測決策系統(tǒng)。它對備擇方案的結(jié)果提供預測，并據(jù)此作出滿意的決策。第二節(jié)控制的過程基本步驟：確定控制標準；衡量實際工作，與標準做比較，發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差；采取行動糾正偏差或修改不適當?shù)臉藴省５谌?jié)控制的類型前饋控制：管理人員在工作開始之前對工作中可能出現(xiàn)的偏差進行預測和估計，及時采取措施預先防止問題的產(chǎn)生，稱為前饋控制。前饋控制有許多優(yōu)點。首先，從理論上講，它是人們最樂于采用的類型，因為它能避免預期問題的出現(xiàn)的，有防患于未然的效果。其次，前饋控制適用于一切領域中的所有工作，適用范圍很廣。再次，前饋控制不針對具體人員，因而不會造成心理沖突，易于被職工接受并付諸實施。但是，由于未來的不確定性，它的實施需要及時和準確的信息，必須對整個系統(tǒng)和計劃有透徹的分析，懂得計劃行動本身的客觀規(guī)律性，從而建立前饋控制的模式，經(jīng)常注意保持它和現(xiàn)實情況的吻合，并且輸入變量數(shù)據(jù)，估算它們對預期的最終成果的影響，還要采取措施以保證最后結(jié)果合乎需要、現(xiàn)場控制：現(xiàn)場控制發(fā)生在活動進行之中。在活動進行之中對出現(xiàn)的偏差實施控制，有利于在發(fā)生重大過失或造成不可挽回損失之前及時采取措施?，F(xiàn)場控制一般表現(xiàn)為兩種方式，一是主管人員深人現(xiàn)場檢查和指導下屬的活動，它包括適當?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程的指導，監(jiān)督下屬工作，發(fā)現(xiàn)偏差督促糾正；二是表現(xiàn)為基層工作人員