大學(xué)人力資源復(fù)習(xí)題-資料下載頁
2025-06-09 23:51本頁面
【正文】 有技術(shù)人員，又有生產(chǎn)人員。該部門的組織結(jié)構(gòu)是這樣的：三十多人分成四組，所有的技術(shù)人員在一個組，稱為技術(shù)組，共有八人；其他生產(chǎn)工人按照人數(shù)平均分成三組，每組有九到十個人。以前的績效考評方式實行的是排序的方法，即根據(jù)員工的實際表現(xiàn)給其打分，并按照分值由高到低的順序給員工排序。打分時，每個員工可得的最高分為100分，上級打分占70%，同事占30%。在考評時，不區(qū)分技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，三十多個人相互打分，并根據(jù)打分結(jié)果將員工分成四個檔次。公司先將部門的總績效工資交給主管劉某，再由劉某給員工發(fā)放不同等級的績效工資。四個級別雖然差別不大，但是各個級別員工的績效工資畢竟是不相同的。然而，在實際發(fā)放績效工資時，卻變成另外一種情況。這個部門事實上的績效工資只有兩等：四個組長是最高檔次，除非發(fā)生重大事故等意外事件，否則普通員工采取平均分配的方式。劉某早就向錢經(jīng)理匯報過這種情況，這么做實在是迫不得已，因為剛開始實施規(guī)定時，發(fā)生了許多意想不到的事情：為了讓別人給自己打高分，有人私下串聯(lián)，拉幫接伙；組長工作沒有積極性，寧肯做普通職員也不愿意因為工作得罪人；生產(chǎn)人員學(xué)歷低，工作在第一線，覺得自己出力出汗，應(yīng)該多拿績效工資，而技術(shù)人員覺得自己學(xué)歷高，工作的含金量高，也想多拿，無形間造成了生產(chǎn)人員與技術(shù)人員的矛盾……。經(jīng)過與大多數(shù)員工的磋商，劉某默許了現(xiàn)在的做法。錢經(jīng)理對劉某說：你們部門的辦法雖然減少了埋怨，但是員工工作的積極性很差，工作效率不高，造成了技術(shù)人員的流失，應(yīng)該重新設(shè)計方案了。劉某說：的確是這樣，現(xiàn)在幾個組長績效工資高，工作量遠遠超過了其他人，許多人覺得他們績效工資高，應(yīng)該多干，反正普通員工拿的績效工資一樣多，因此出工不出力。今天我來，就是想和你商量怎么設(shè)計新的績效考評方案。請您回答以下幾個問題：（1）評價現(xiàn)行的績效考評方案。（2）若是為該部門設(shè)計新的績效考評方案，應(yīng)遵循哪些原則？答： 1 評價： ①考評指標、方法、方式的選擇，要因考評對象的不同而異； ②績效評價結(jié)果與薪酬進行聯(lián)系； ③績效考評的后果：技術(shù)人員的流失、員工關(guān)系緊張。 ⑵原則： ①技術(shù)人員：以行為、品質(zhì)為導(dǎo)向的考評方案； ②生產(chǎn)人員：以結(jié)果、行為、品質(zhì)為導(dǎo)向的考評方案。4 績效評價是人力資源管理一個必不可少的東西，它是對個人或小組的工作業(yè)績進行定期審查和評價的一種正式制度。但有些經(jīng)理并沒有以應(yīng)有的態(tài)度來重視績效評價，這種態(tài)度不利于生產(chǎn)，常常會降低個人和小組的勞動生產(chǎn)率。電子部門主管老王的日程安排得十分繁忙，正準備與他的下屬小張進行年終考評面談。他邊走邊想：“今天我評價的那位小伙子工作總是超額完成，他對喜歡他的工人很有幫助并且對建立新的計算機生產(chǎn)線十分擅長。但如果他想提升，需要改變他的一些行為。他在生產(chǎn)線上與女同事們一起工作時看起來存在一些問題，并且看來他并不十分虛心。還有，在9月23日，他在自己工作區(qū)的安全保護失職了，這個小伙子真的有問題。也許我們的談話會起作用，無論怎樣，我需要這樣去做。此外，這也是到明年為止的最后一次績效評價了。”今天輪到小張的績效評價了，他很興奮，他去見自己的頂頭上司——電子部主管老王。他邊走邊想：“我對建立新的計算機生產(chǎn)線很擅長，對生產(chǎn)線上的同事也是非常有幫助的，這將有利于我的提升。為了這次提升，我被消磨的時間太多了，今年是我交好運的一年，這次我會因本年的優(yōu)秀業(yè)績而獲提升?！碑斶@兩個人走在一起時，兩種截然不同的想法也將碰撞在一起，并且在所有的可能性中，這種碰撞將充滿著不同意、不滿意，甚至可能是嚴重的感情沖突。請設(shè)計考評面談提綱。答案：面談提綱1面談時間：面談目標：2面談的問題：（1）任務(wù)完成問題（2）作風(fēng)問題（3）安全問題3面談地點4面談的資料5面談中注意的事項：5鄧某等15人是某住宅公司建筑工程隊工人，月工資標準為750元。1996年9月，該公司決定建筑工程隊實行日工資制，公司以月工資750元除以每月日歷天數(shù)30天。得出日工資25元。10月份發(fā)工資時，鄧某等人實得工資529元，比過去少了221元。鄧某等人找到公司，提出日工資標準太低沒要求改正。公司以日工資是由月工資標準換算而來為由，不改正。為此，鄧某等人向當?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會提出申訴。問題：該公司的決定有沒有錯誤，錯在哪里？ 答：答：這是一起因工資問題發(fā)生的爭議，焦點是怎樣計算日工資和小時工資。本案中，該公司的計算方法是錯誤的?！ ≈贫裙ぷ魈鞌?shù)計算公式為： （全年日歷天數(shù)—法定休假日天數(shù)—公休日）247。12個月=每月制度工作天數(shù) 日工資為勞動者本人月工資標準除以每月制度工作天數(shù)，小時工資為日工資除以8小時?！ “凑丈鲜龉?，每周實行40小時工作制時。以該公司工程隊為例，每周實行40小時（每周五天）工時制度，公司與職工勞動合同規(guī)定月工資為750元，職工的日工資計算應(yīng)為：750元247。=，小數(shù)工資為：247。8小時=?！ 谋景傅那闆r看，該公司在計算勞動者工資時，把規(guī)定的應(yīng)按勞動者月工資除以每月制度工作天數(shù)折算，沒有扣除法定節(jié)假日和公休日，因此，出現(xiàn)了錯誤的結(jié)果。6 A企業(yè)是一個制藥公司，銷售業(yè)績一直不好，為了提高銷售量，銷售人員的薪酬水平是公司里級別最高的。但是，銷售人員的高工資并沒有帶來好的銷售業(yè)績，其他部門的員工意見很大。因此，公司決策層提出要對薪酬進行調(diào)整，使得薪酬更富有激勵性。 如果你是A公司的人力資源部經(jīng)理，承擔(dān)了進行薪酬體系調(diào)整的重任，那么，如何操作才能夠使A公司達到薪酬調(diào)整的目標并走出困境？答：A公司應(yīng)制定新的薪酬制度以提高公司產(chǎn)品市場競爭力，擴大公司產(chǎn)品市場份額為宗旨，充分體現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。具體操作遵循以下4點： 遵守基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平、收入與共享掛鉤，實行浮動考核、動態(tài)管理。 為了體現(xiàn)薪酬制度對外公平的功能。公司對一線部門員工倡導(dǎo)實施”市場化公司分配制度“ 公司對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優(yōu)上崗。 公司一線部門（研發(fā)部、市場部、銷售部）人員工資調(diào)整后由三部分構(gòu)成：市場工資+提成工資+津
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