【正文】 奇，了不起的決策，因為“數(shù)一數(shù)二”奏效了。盡管“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略在20世紀80年代的GE起過很大作用，但到了90年代中期，GE管理層在實施這一戰(zhàn)略的同時，也開始審視它的有效性。隨著時間的推移，GE的經(jīng)理們越來越趨向于限定一個市場，讓市場來滿足數(shù)一數(shù)二的目標，從而確保自己的領導者地位。韋爾奇承認：“我一直倡導的數(shù)一數(shù)二的思想具有很大的局限性。人們都將自己的市場界定得很小，以保證其數(shù)一數(shù)二?！睂τ贕E來說，市場定義得越廣泛越好。但許多人為了保證數(shù)一數(shù)二，故意把市場界定得相當狹小，在這種情況下，“數(shù)一數(shù)二”已經(jīng)流于形式，起不到它最初的作用了。采取狹窄視角看待一個市場，有助于標榜自己數(shù)一數(shù)二的地位。例如，GE電力事業(yè)部為大的公用設施制造產(chǎn)品，集中精力于大的電廠上，并將這定義為市場，卻將在世界上廣泛分布的正迅速發(fā)展的其它市場忽略不計。因而，也就不生產(chǎn)那些領域的產(chǎn)品，因為它己經(jīng)劃定了自己的市場。1995年下半年，韋爾奇會見了GE企業(yè)管理課程的學員們，他們促使韋爾奇修整該戰(zhàn)略，以一種更為廣闊的視角來看待其所有的市場。這樣GE就能夠更廣闊地開展業(yè)務，而不僅僅是占市場的10%或者更少。當時有學員提出：“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略執(zhí)行了近十年，也很有效，但這里有問題，當一個事業(yè)部覺得它的業(yè)務還不是數(shù)一數(shù)二的時候，它可以做點手腳，比方說縮小細分市場的范圍。例如電冰箱事業(yè)部，它在整個冰箱市場中可能排第五，但它匯報業(yè)績時，可以說排第一，在高檔冰箱市場上排第一，這也沒錯。所以如果市場定義得非常窄，這個“數(shù)一數(shù)二”就潛伏著危機。韋爾奇對此建議很感興趣，并覺得這個建議頗有價值，于是便于次年對“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略思想做出了修正?！坝上露稀碑a(chǎn)生的這一修正思想規(guī)定：各事業(yè)部將其總的市場額限定在某一細分市場的10%范圍內(nèi)。【案例】以冰箱為例，如果它在高檔冰箱市場上占有50%，數(shù)第一。但把市場擴大，在整個冰箱市場上可能是只占20%，這就不是數(shù)一數(shù)二。韋爾奇說這還不夠，還要擴，在整個家電市場上的占有率是多少？這就要把彩電、空調(diào)等等都算進去，這時可能就只有３%了。在這種情況下，怎樣把３%%、%？所以這時GE事業(yè)部的領導，就不得不想辦法學習其它企業(yè)的經(jīng)驗——不光要學電冰箱制造企業(yè)的經(jīng)驗，也要學電視機廠的銷售網(wǎng)絡、空調(diào)廠的售后服務。當韋爾奇把“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略擴展了之后，GE的經(jīng)營思路馬上就擴展開了。大家都知道發(fā)展的余地還很大，需要拓寬思路的范圍還非常廣。比如有的事業(yè)部發(fā)現(xiàn)，盡管產(chǎn)品占50%，但在產(chǎn)品的售后服務市場上，可能才占10%。這時這個事業(yè)部就會想怎樣擴大服務。經(jīng)過修正的“數(shù)一數(shù)二”思想使GE在奪取關鍵市場時顯得更具進取性，而且通過放大自己的思維，GE贏得了更多的業(yè)務。當宣布自己在一個特定的市場上是勝利者的時候是很容易自滿的。但市場是不斷變化的，重新定義市場會不會使GE實現(xiàn)市場中“數(shù)一數(shù)二”的目標更難了？杰克韋爾奇對GE繼續(xù)保持領先地位充滿信心。他認為通過更積極和更努力的工作完全可以在新市場中占領更大的份額。當被問及他對電力事業(yè)部在重新定義的市場中居于第三有何感想的時候，韋爾奇充滿信心地回答：“如果我們努力工作的話，我就已經(jīng)看到了成為第一的機會。”李博士建議中國企業(yè)的差距數(shù)一數(shù)二是對市場競爭法則的深刻把握。如果企業(yè)實力較弱，那也應該在一個比較小的細分市場上追求數(shù)一數(shù)二，這樣才能擁有主動權。退一步說，即使不能在市場占有率上占有優(yōu)勢，也應該做出自己的特色，在產(chǎn)品差別化或服務特色等方面數(shù)一數(shù)二。對照中國現(xiàn)在的企業(yè)，我們的差距還不小，國內(nèi)企業(yè)的主要問題有：很多企業(yè)認為在國內(nèi)市場上能排上前五名就已經(jīng)很不錯了，在韋爾奇看來，這根本保證不了企業(yè)的長期競爭力。他認為必須要做到拔尖，至少在某一個方面數(shù)一數(shù)二，否則就沒有出路。、切中要害的戰(zhàn)略愿景我們很多企業(yè)不能像GE公司那樣提出一個鮮明的目標，有些企業(yè)只是說：我們要在20年內(nèi)，產(chǎn)量達到多少，產(chǎn)值達到多少，有較高的國際競爭力等等。跟數(shù)一數(shù)二相比，這些似乎都沒說到點上。所以我們不能用一個簡明的目標，把員工團結起來，這就是差距。我們應該怎么做表面上看，“數(shù)一數(shù)二”是個目標，但實際上它有很深刻的內(nèi)涵，我們要在如下方面做出努力：生物界通行的法則是適者生存。達爾文說：“能夠生存下來的并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化做出快速反應的。” 在商界，生存的法則依然是對環(huán)境的適應能力。行動上適應的前提就是思想上的洞察力。洞察力就是對事物發(fā)展本質(zhì)與趨勢的透徹的認識能力。隨著技術，特別是信息技術的發(fā)展，隨著全球化經(jīng)濟的來臨，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，洞察力是把握這些變化及其對企業(yè)影響的關鍵因素。洞察力不是深不可測的。韋爾奇沒有讀過MBA，也沒有受過系統(tǒng)的工商管理訓練，但他洞察到了企業(yè)未來發(fā)展的關鍵成功因素，并身體力行，結果他成功了。韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略，來源于他對于20世紀80年代以來國際市場的深刻體察。沒有獨特的東西，就站不住腳，這是市場新的規(guī)則。60年代、70年代是短缺經(jīng)濟，產(chǎn)品生產(chǎn)出來就能賣得出去，但80年代、90年代不一樣了，企業(yè)要想在未來的市場競爭中站得住腳，就應該對將來的市場變化有一個深刻的理解，而這恰恰就是很多企業(yè)所缺乏的。電子商務如果大家認真研究一下電子商務對未來的市場競爭，特別是市場競爭規(guī)則帶來哪些影響的時候，就會發(fā)現(xiàn)，電子商務將深刻改變企業(yè)的競爭規(guī)則，如果你能在這個新的平臺上運作，那成本就會以十個百分點，甚至二十個百分點的速率大幅度下降。但有的企業(yè)認為不用電子商務也沒事，當然現(xiàn)在看來還不錯，但終將有一天當別人都在標準平臺下行事，你就跟不上了，所以我們就得有洞察力。洞察力很難教給某人，但企業(yè)家必須要磨練洞察力。韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”要的是長期競爭力。關心長遠性、全局性發(fā)展問題就是戰(zhàn)略意識。所以，對于要學習韋爾奇戰(zhàn)略的企業(yè)來說，重要的不是要數(shù)第幾，而是如何獲得長期的競爭力，是戰(zhàn)略性思考，而不是類比思維。我們一些企業(yè)沒有深刻理解“數(shù)一數(shù)二”的深刻背景、內(nèi)涵，及其形成的思維方式，就開始效仿起來。例如某企業(yè)提出要在自己進入的每一個行業(yè)里處于前三名的地位。這種提法其實容易給自己造成一個壞名聲，一是人云亦云，二是“退化”式模仿，即“現(xiàn)實地”把數(shù)一數(shù)二改成了前三名。企業(yè)的目標就是旗幟，旗幟越鮮明，口號越簡練，內(nèi)容越深刻，它越容易被大家接受，越容易變成整個企業(yè)真正的競爭力量?！颈局v總結】杰克?韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”的理念很有特點，口號也非常響亮，縱觀韋爾奇的改革實踐，“數(shù)一數(shù)二”經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場贏家的理念；整頓、關閉、或出售那些達不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)；要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場過于狹窄。對照ＧＥ公司，本講針對我國目前一些企業(yè)所存在的差距提出了一些相應的努力方向?！拘牡皿w會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________30 /