【導讀】N·羅斯·佩羅曾經(jīng)受到很多人的批評。連批評者都不得不贊賞的人?？傊?，那種白手起家，創(chuàng)辦一家成功的企業(yè)，準備去爭取勝利的人，是令人難以忘懷的。佩羅先生也是一位充滿信心的人。像他這樣的一些人都堅信成功的領導。是當今社會中一個十分重要且經(jīng)常被忽視的因素。他在批評了美國最近的經(jīng)。缺乏領導活動是增強本國競爭力的最大障礙?？浯笃湓~可能是佩羅引起眾多批評者注意的個人風格之一。但本書也要指出，有充分證據(jù)表。明佩羅為解決問題所指的方向是完全正確的?；蛏贁?shù)高層管理人員所涉足的領域，而日益為各種實際管理工作所需要。就會成為取得競爭優(yōu)勢的有力保障。第二篇從第四章到第六章，列舉了當前領導問題重要性的有關資料，第七章和第八章是對在管理上有良好聲望的15家知名公司的研究。15家公司這一問題。人在他們的企業(yè)內(nèi)更有效地形成領導環(huán)境。根據(jù)一般情況調(diào)查中面談所提供的資料，以及有關。名企業(yè)高層領導人填寫?？偨?jīng)理進行了詳盡的、高度系統(tǒng)化的研究。

　　

【正文】 的成功的領導。但即使是在最簡單 的條件下，制定公司發(fā)展目標和戰(zhàn)略安排，促 成成員間合作，激發(fā)人的積極 性，也需要做大量不同的工作。更何況簡單的條件并不具有普遍的意義。只 有復雜的條件才合乎實際情況。 在一個規(guī)模較小的公司里，產(chǎn)品和技術(shù)單一，僅有有限的幾條生產(chǎn)線， 銷售市場相似。這些條件要求公司負責人在處理某由于激烈競爭而產(chǎn)生的 問題時 .進討領導是一回事。而在一個規(guī)模龐大的公司中 .人員機構(gòu)復雜。技 術(shù)裝備和產(chǎn)品種類繁多，實施領導則是完全不同的另一回事。 ① 可供參考的最佳經(jīng)驗證據(jù) ② 表明：在規(guī)模龐大的綜合性公司中，要做出一 項合理規(guī)劃，常常需要決策者真正了解大量有關特定的產(chǎn)品、技術(shù)、 市場和 人員情況等方面的信息。缺乏這種了解，就根本不可能形成任何好的設想、 合理的戰(zhàn)略或?qū)ζ渌颂岢龅脑O想或戰(zhàn)略作出正確判斷。同樣，它也要求決 策者思維敏捷，有相當強的分析能力和從戰(zhàn)略上、全局上考慮問題的能力。 以及具備一種能將上述所有信息綜合形成一項合理規(guī)劃的可靠判斷力。令人 擔憂的是。我們經(jīng)常陷入這樣一個美麗的陷阱中，相信偉大的設想來自魔法 或上天恩賜。這種神話在企業(yè)界，即便有，也很罕見。只有通過對大量信息 進行長期艱苦的研究，一個精明的頭腦才能注意到或意識到其他人的提議中 令人感興趣的東西或新的可能性 。也只有這個時候，才會形成偉大的設想。 同時，許多證據(jù)也表明：在規(guī)模龐大的綜合企業(yè)中，吸引和穩(wěn)定大量能 實現(xiàn)某一合理規(guī)劃所必需的資源體系，要求領導者非?？煽?。它通常包括三 條，按其順序為：（ 1）有一個給人印象十分深刻的工作記錄和好的名聲；（ 2） 在行業(yè)或公司或兩者中。與有關同事有著穩(wěn)固、合作的工作關系；（ 3）具備 快速、容易地與各種類型的人建立起信任關系的人際交往能力和正直的品 行。一張漂亮的臉蛋、一點小聰明和魅力，這些作為社交事宜中領導人品質(zhì) 證明的東西，對個人當然是有利條件，但對公司經(jīng)營管理來說卻還遠不 夠。 促使人際關系網(wǎng)絡中的關鍵人員為實現(xiàn)規(guī)劃而努力上作，需要領導者有相與 ① 在各種不同的要素之間又有著非常大的相關性。這就是綜合性的實質(zhì)。在我最近的一本書中，更詳細地 闡明了組織機構(gòu)中綜合性的一些含義。見科特著作（ 1985 年出版），特別是其中的第 2— 6章。 ② 這些結(jié)論主要來自我對成功總經(jīng)理的研究，（見科特著作， 1982 年出版，第三章，特別是其中的圖 3— 1）。 也可參閱本茨（ Bentz）著作（ 1985 年出版），加伯洛（ Gabarro）著作（ 1986 年出版），伊森伯格（ Isenberg） 著作（ 1984 年出版），卡普蘭（ Kaplan）著作（ 1984 年和 1986 年出版），麥考爾和隆巴多的著作（ 1983 年出版） .塞爾斯（ Sayles）著作（ 1979 年出版）和博亞提斯（ Boyatis）著作（ 1982 年出版）。 的溝通能力，并對所有不同類型的人有一清醒認識。 要做到這一切本身就困難重重。這樣在高層管理工作中，進行成功領導 看來也同樣需要領導者有非常充沛的精力，以及運用這種精力來發(fā)揮領導作 用（而不是滿足其它許多方面的需要）的強烈愿望。這就意味著，一個有很 強領導意識和自信心的人，他對權(quán)力的追求和運 用，將通過推動其他人的工 作來獲得成功（心理學家通常把它稱為權(quán)力與成就動機） ① 。 將所有這些要求放在一起（參見表 3— 1），就會得出一個又長又復雜的 表格。假如考慮到我們要處理問題的內(nèi)在復雜性，它也許還不完整。這些經(jīng) 驗非常重要，即使它門在很大程度上無需證明：在企業(yè)高層管理工作，進行 成功領導要求你代表你自己做大量工作。 表 3— 1 綜合企業(yè)高層管理工作實施成功領導作用的一些要求 有廣泛的行業(yè)知識（市場、競爭、產(chǎn)品、技術(shù)）： 廣泛了解公司情況（主要領導人及其成功原因，公司文化、歷史、制度 ）。 在公和行業(yè)中建立了一整套廣泛而穩(wěn)固的人際關系。 3. 信譽和工作記錄 在公司主要活動中，有很高的聲望和出色的工作記錄。 思維敏捷（相當強的分析能力，良好的判斷力，以及能從戰(zhàn)略上、全局上考慮問 題的能力等〕； 很強的人際交往能力（能迅速建立起良好的上作關系，感情投入，有說服力，注 重對人及人性的了解）。 5. 個人價值觀 十分正直（能公正地評價所有的人和組織）： 有充沛的精力。 很強的領導動機（它是建立在自信心基礎上的對權(quán)力和成就 的迫求）。 的確如此，似乎只有這樣少的一些人做到了像艾科卡挽救克萊斯勒公司 時所做的工作。因為在今大的公司管理者中，只有屈指可數(shù)的少數(shù)人具備表 3— 1 列舉的那些素質(zhì)。普遍存在的是公司管理人員對公司經(jīng)營管理中某些工 作非常熟悉，而對其他工作完全陌生；非常了解某些關鍵人物，而僅認識其 余的人；有一個好的但并不出色的工作記錄和聲譽；對某種腦力工作或人際 交往書宜很在行，卻不能勝任其他專業(yè)技術(shù)工作。今天，領導者匱乏具備表 3— 1 列舉的那些廣泛知識和聯(lián)系，大多數(shù)人的知識面和人際交往聯(lián)系都很狹 窄。 中低層管理工作 中所需的個人素質(zhì) 滿足基層管理中有效領導所需的個人素質(zhì) . 正如人們所期望的 .要好對 付得多。但所包含的內(nèi)容卻不見得少。 ① 即使是個綜合性企業(yè)的基礎性工作中 .組織者仍需要了 解公司背景情 ① 參閱戴維麥克萊蘭（ David MC Clell and）的著作，特別他 1975 年出版的著作。 ① 在我的《權(quán)力和影響》（科特， 1985 年出版）一書中，已經(jīng)比較深入地介紹了在中低層專業(yè)和管理工作 中，進行有效領導的要求。 況，了解這項工作技術(shù)性要求以外的許多東西。也要 能建立起一些超出行政 命令關系以外的良好工作關系 。也要有一值得信賴的工作記錄和聲譽，以及 最低限度的知識技能和人際交往能力。此外，和重要工作崗位一樣，組織者 具備正直的品行、起碼的精力和領導動機也很重要。換句話說，盡管一個人 在今天的基礎管理或?qū)I(yè)工作中，進行有效領導并不一定要有那種超人的天 賦，也仍要親自做大量的工作。 在中低層管理工作中，之所以很難找到許多能進行有效領導的好典型， 部分原因是由于只有極少數(shù)人能具備了上述條件寬松得多的個人素質(zhì)。視野 不開闊 .工作經(jīng)驗不足，這種在高層領導中普遍存在的現(xiàn)象在這里再一次暴露 出來，它從根本上削弱了個人為實現(xiàn)公 司目標和戰(zhàn)略，促成合作，激發(fā)人的 積極性所做的工作。另一部分原因，也是上要的原因，仍與公司高層管理部 門及其是否樂意放手讓中低層管理者進行領導有關。 對比例證：管理所需的個人素質(zhì) 為了進一步了解表 3— 1 中所列要求，把這些要求與 僅為高層管理工作 中有效“管理”所需條件作一比較 .將是十分有益的。 首先，知識要求（第 1 條）完全不同。有效管理要求管理者對組成現(xiàn)代 管理的準則和規(guī)范，即計劃、組織、預算、控制、人事和其他方法有相當了 解。與有效須導的要求個同，它并不一定要求管理者對其管理環(huán)境有一廣泛 認識?；诖?，一個資深管理者的全部含義就在于他能管理任何事。 其次，人際關系要求也不相同。從某種程度上講，從事管理工作要比領 導工作簡單些。假定管理工作，如果設計合理的話，就是對賦予管理者組織 內(nèi)管理專家地位 .享有對其需要合作的人的充分管理權(quán)。這也即是管理術(shù)語中 的一種慣用提法：有權(quán)必有責，一定的管理權(quán)必須有同樣大小的責任與之相 適應 ① 。當實際如此時，一個人。即使他無任何組織或上廠上下間的工作關系， 也一定能承擔某項管理工作，并且能完全履行其職責。這就再一次印證了資 格管理者的定義，即一個資深清理者就是他能人任何地方， 管理任何事。 再次，我們個能完全肯定是否訂效管理像領導藝術(shù)一樣對實際工作經(jīng)歷 有所要求（表 31，第 3 條）。正如以前的工作經(jīng)驗有助于以后的工作或職 業(yè)一樣，管理經(jīng)驗當然上很重要。但可以想象，一個人如果不具備值得充分 信賴的聲譽和與之匹配的工作記錄，也可以出色地完成諸如計劃、組織和控 制等工作。 又次，能力和技能（第 4 條）方面，管理者當然需要一些最低限度的分 析、記憶和判斷能力。但管理職責的行使與管理者具備很強的人際交往能力 毫無內(nèi)在聯(lián)系，它并不要求管理者具備同樣強的、在成功領導作用中非常必 要的人際交往 能力。 最后，個人價值和進取精神（第 6 條）方面，二者很難區(qū)分。在復雜 條件下，盡管促成個人管理或領導的動力不同。其中，在管理中，也許是控 制局面的需要，但有效管理和有效領導都需要個人具備充沛的精力和正直的 品行，盡管后者對于有效領導可能更重要 ① 。 ① 這是亨利費伊爾（ Henry Fayol）最早強調(diào)的十四條“管理準則”中的一條，幾乎所有常用的管理教科 書都強調(diào)這一條。比如，見斯坎倫著作（ Scanlan， 1973 年出版）。 ① 如果缺乏正直的品德，最終會有損于個人為建立協(xié)作體系所做的一切工作。參閱卡 普蘭（ 1984 年）對此 觀點的論述。 總之，有效管理所需的個人素質(zhì)既與有效領導個同，又在很多方面要簡 單得多。但這并不是說，在綜合企業(yè)中實施有效管理始終都很容易。多半也 不那么容易。只是相對而言，實施成功的領導作用的要求要多一些罷了。 但是，這一分析也同時鞏固了我在第二章下的一個結(jié)論，即這兩種要求 之間并沒有什么內(nèi)在的沖突。換言之，在某些條件下，沒有理由認為一個人 不能同時具備進行成功管理和成功領導都需要的個人素質(zhì)。只是將這兩種要 求合在一起，將會是一個很長的表格。隨著對既能管理又能領導的管理人員 的需求 不斷增加，這一結(jié)論又有著十分重要的含義。 個人素質(zhì)的原由 為了進一步分析上述圖表的含義，有人會問：這些個人素質(zhì)是怎樣得來 的？如果的確存在，其中有多少是先天的？哪些是從孩提時代培養(yǎng)起來的？ 哪些是由學校教育發(fā)展起來的？哪些又是在職業(yè)生涯過程中積累的要回答這 些重要問題，只需對表 3— 1 的內(nèi)容作一粗略研究。具體結(jié)果如下： 確實有若干素質(zhì)是與生俱來的：它們是一些基本的智力水平和人際交 往能力（第 4 條中部分內(nèi)容）。也許還包括身體狀況，它與人的精力有關（第 6 條中部分內(nèi)容）。此外，若干其他素質(zhì)也是由個人的這些 天生能力培養(yǎng)而 來的（如某些知識技能的養(yǎng)成要有一最低限度的智力水平）。否則，就不能 從上述分析中為“領袖是天生的。不是培養(yǎng)出來的”這一老生常談找到多少 依據(jù)。因為表 3— 1 所列項目的大部分都是后天 培養(yǎng)的 .并非是個人天資能 決定的。 某些個性毫無疑問是個人在其早年中活經(jīng)歷中逐步形成的：第 5 條的大部分要求（與個人價值觀和進取心相關）和第 6 條（技能與能力）的 部分要求都符合這一點。也許有人會說，當談及個人的領導藝術(shù)時 .具備弗洛 伊德 —— 強調(diào)個人早期生活經(jīng)歷對其個性形成的作用一一的心理學知識會是 一個很 有益，但不充分的條件。 沒有多少品質(zhì)看起來是我們教育制度培養(yǎng)的結(jié)果?？梢詯偅艘恍? 非常專業(yè)的知識技能外，圖 3— 1 所列項目無一是當今大多數(shù)學校，包括商學 院校中研究生院系統(tǒng)培養(yǎng)的結(jié)果 ① 。這并不是貶低學校，認為它們沒有能力做 得更好。只不過是這些學校不愿意做出這種努力。 令人驚奇的是，圖中大部分要求是個人在上作過程中逐步形成的，作 為其后期教育的一部分。兒乎所有的知識、人際關系和背景要求（第 3 條），以及技術(shù)、技能（第 4 條）和進取精神（第 6 條）中部分要求的形 成都符合這一點。 ② 上述觀點 總結(jié)見表 3— 2。 表 3— 2 的推論與我自己對管理有方的總經(jīng)理們的觀察研究結(jié)果一致 ③ 。 為了弄清為什么他們能勝任他們的工作，其中重要的就是要弄清是什么使他 ① 這并不是說，一個人在學校，除了能學到一些知識技能外，就不能培養(yǎng)出其它的領導素質(zhì)。當然能夠； 最明顯的例子就是，一個學校中的年輕人就有可能因為他是學校橄欖球隊的隊長，從而掌握進行領導所需 的一些人際交往能力。但這些都是例外，不是現(xiàn)行教育體制系統(tǒng)培養(yǎng)的結(jié)果。 ② 參閱科特著作（ 1982 年出版）的第三章?？梢栽谶@一章中找到對這些問題更為詳細的論述，這些論述 是 建立在對一批成功總經(jīng)理的實證分析基礎上的。此外，麥考爾。隆巴多的研究和莫里森（ Morrison）的研 究（即將發(fā)表）也討論了這些問題。 ③ 參閱科特著作（ 1982 年出版），第三章。 問能進行成功領導，有必要追蹤考查他們從出生、到孩童和受教育時期，再 到其進入職業(yè)生涯的整個過程。正是這些眾多經(jīng)歷的累積效果使他們具備了 進行成功領導所需的個人品質(zhì)和技能。 此外，再次將上述結(jié)論與有效管理所需個人素質(zhì)的源泉作一簡要的比 較，還是很有益的，因為這二者之間畢竟存在重大區(qū)別。 盡管管理所需的個人品質(zhì)和技能中，有部分 （基本的智力水平）是天生 的。還有部分（個人的進取心）與孩童時期的早期經(jīng)歷有關。但其大部分（知 識水平），如果不是主要部分的話，既不是在校教育，也不是在工作中形成 的。在過去，個人主要是通過工作中的學習來掌握各種管理準則和規(guī)范。但 在今天，更多的還是通過在?；蚬九嘤栒n程這炎時間較短期，但更集中的 學習未獲得。在最近的 20 年間，美國國內(nèi)舉辦的這類培訓班己不汁其數(shù) ① 。 很顯然，無論是公司，還是那些對經(jīng)理職兒感興趣的個人部認為，要掌握管 理的基本技能，參加或舉辦