銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬和績效考核的匹配-資料下載頁
2025-05-28 00:52本頁面
【正文】 【實(shí)例三】以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放銷售傭金的方法 采用傭金獎(jiǎng)勵(lì)的工資制度時(shí)，銷售人員會因不同銷售季節(jié)的業(yè)績起伏而造成收入波動，銷售旺季，傭金數(shù)額很高，淡季則傭金數(shù)額很少甚至沒有。這一情況給公司帶來一些麻煩：一方面是銷售不暢時(shí)員工可能會跳槽，另一方面銷售旺季時(shí)組織內(nèi)的銷售人員的競爭可能過于激烈，影響團(tuán)隊(duì)和諧。以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放傭金的辦法較多的被用來解決這些問題。 現(xiàn)用下面的例子來說明這一方法。某摩托車銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)辦法中規(guī)定每推銷出一輛摩托車可得傭金315元，但傭金支付不是一次性的，而是分8次付完，也就是說，推銷出一輛摩托車后傭金被分為8份（每月一份）支付，第一到第七個(gè)月支付傭金40元，第8個(gè)支付35元，共計(jì)215元。如銷售員李某銷售業(yè)績?nèi)缦卤硭荆杭偃鐐蚪鹈看味际且淮涡灾Ц?，其每月收入狀況如Ⅰ、欄所示，可以發(fā)現(xiàn)，銷售員李某的月最高收入9450元與最低收入0元之間相差懸殊，假如采取傭金分?jǐn)偟姆绞?，則李某的月收入大致穩(wěn)定在4000～5000元之間。 表34以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放傭金示意表 月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月 銷售量（臺）35101520253025205010 ?、?、一次支付傭金法（元）94515753150472563007875945078756300157503175 ?、?、平均分?jǐn)倐蚪鸱ǎㄔ?20320720132021203120432053055975552555255300 采用這種平均分?jǐn)偡绞綍r(shí)，從表中可以看出，剛開始的時(shí)候，由于平均分?jǐn)偝?次的原因，每個(gè)月的傭金不多，但是，過了六個(gè)月之后情況變改變了，銷售人員的傭金收入便能夠維持在某一水平之上，對于穩(wěn)定收入非常有幫助。采用這種方法平均分?jǐn)倐蚪穑瑒傞_始的時(shí)候收入較低，但是過了前三個(gè)月之后，傭金收入變呈逐步上升的情形，除了有穩(wěn)定收入的效果外，還有穩(wěn)定銷售人員、降低流動率的作用。 【實(shí)例四】新進(jìn)銷售員的薪酬的一種好的方法——瓜分制 新進(jìn)銷售人員大多對行業(yè)具體情況不熟悉，加上欠缺經(jīng)驗(yàn)，在銷售過程中遇到挫折后，自信心易受打擊，一段時(shí)間后往往心灰意冷，士氣低落。在此情況下，即使新員工享有與老員工相同的提成比例，但由于其完成業(yè)績較少甚至極少，所謂的“提成”成了可望而不可及即的“空中樓閣”。因此，對新進(jìn)銷售人員的薪酬，瓜分制是一種較好的方法。 所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷售人員視作一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，其計(jì)算公式為： 個(gè)人月薪＝總工資（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）例如，某公司共有6名新進(jìn)銷售員，公司根據(jù)市場和競爭對手的具體情況，確定6人月收入之和為9000元。當(dāng)月6人完成的銷售額分別為10萬元、11萬元、12萬元、10萬元、16萬元、11萬元，則第一位銷售員的月薪為：9000元10萬元／（10萬元＋11萬元＋12萬元＋10萬元＋16萬元＋11萬元）＝1286元。其他銷售員報(bào)酬依此類推可算得。 薪酬“瓜分制”剔除了市場環(huán)境因素的影響，站在同一起跑線上的新進(jìn)銷售員，只要付出努力，就能在固定的總收入中占據(jù)較大份額。如此，既強(qiáng)化了新進(jìn)銷售員之間的競爭，也提高了他們的積極性。當(dāng)然，為保障新進(jìn)銷售人員的基本生活水平，提高他們的職業(yè)安全性，還可進(jìn)一步將瓜分制與混合制結(jié)合，其計(jì)算公式為： 個(gè)人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）如上例中，如將每個(gè)銷售員固定工資定為500元，則第一位銷售人員的月薪計(jì)算方式為：500元+（9000元－500元6人）10萬元（10萬元+11萬元＋12萬元＋10萬元＋16萬元＋11萬元）＝1357元。 總之，在將銷售人員的薪酬與績效指標(biāo)量化的結(jié)果掛鉤時(shí)，計(jì)算基數(shù)是企業(yè)降低銷售費(fèi)用和提高薪酬激勵(lì)性、競爭性之間的平衡點(diǎn)。當(dāng)銷售人員的激勵(lì)薪酬部分在企業(yè)銷售費(fèi)用中所占比重不大時(shí)，可將計(jì)算基數(shù)定的高一些，反之則稍低。計(jì)算基數(shù)的確定方法最好是透明的，以增加員工的公平性，提高員工滿意度。 將銷售人員績效的量化結(jié)果同薪酬水平掛鉤，回答了員工在企業(yè)的績效管理中常常會提出的“我將得到什么？我的利益是什么？”。當(dāng)員工看到組織所期望的目標(biāo)由于較好的落實(shí)而得到回報(bào)時(shí)，與績效相匹配的薪酬才會變得真實(shí)。即使他們會對那些得到更多獎(jiǎng)勵(lì)的人做出嫉妒或憤憤不平的反應(yīng)，但是他們會承認(rèn)管理層對績效考核計(jì)劃和薪酬計(jì)劃都是認(rèn)真的。于是，在下一個(gè)考核期，他們會更用心。這個(gè)時(shí)候，他們會開始問一些與績效考核有關(guān)的問題，如它到底是怎么回事兒，以及如何才能得到更令人滿意的績效等。于是，他們才會在將來成為積極的參與者。與績效考核相匹配的薪酬計(jì)劃把組織所期望的績效指標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動。 11 / 11
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