【正文】 了，本文以兩個例子來具體說明銷售人員的考核指標(biāo)的量化過程。（一）食品類銷售人員。他們工作的共同要求是：把產(chǎn)品更多、更快的銷售出去，完成或超額完成公司下達(dá)的銷售任務(wù)；保證貨款安全、盡量高比例的回籠貨款；大力推廣新產(chǎn)品；培植新的產(chǎn)品增長點(diǎn)，加強(qiáng)市場發(fā)展后勁；做好市場基礎(chǔ)工作，完善分銷網(wǎng)絡(luò)，提高市場出樣率，擴(kuò)大市場份額；以最少的銷售費(fèi)用的投入獲得最高的經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)這五方面的要求及各項指標(biāo)的重要性，采取綜合考評銷售任務(wù)、貨款回籠、新產(chǎn)品推廣、市場出樣率、銷售費(fèi)用五項指標(biāo)，分別量化考核的方法，五項指標(biāo)總分125分，根據(jù)各項指標(biāo)的得分情況，實(shí)行上不峰頂、下不保底的總分計分方法。五項指標(biāo)的計分標(biāo)準(zhǔn)如下：銷售任務(wù)：本項50分。以考核期內(nèi)被考核者完成本期銷售任務(wù)的百分比乘以50計算本項得分。貨款回籠：本項30分。以考核期內(nèi)被考核者實(shí)收到帳貨款占本期應(yīng)收帳款（本期應(yīng)收帳款為本期銷售額與上期應(yīng)收帳款之和）的百分比乘以30計算本項得分。新產(chǎn)品推廣：本項15分。以考核期內(nèi)被考核者完成新產(chǎn)品的銷售量（或銷售額）占本期的新產(chǎn)品銷售任務(wù)的百分比乘以15計算本項得分。市場出樣率：本項15分。以考核期內(nèi)被考核者所轄市場出樣率及產(chǎn)品的貨柜陳列狀況按規(guī)定的計分標(biāo)準(zhǔn)得分。（1）市場出樣率：占10分。市場出樣率按絕對——相對市場出樣率指標(biāo)考核方法考核。絕對——相對市場出樣率指標(biāo)得分（y）=，其中BS代表本公司產(chǎn)品的售點(diǎn)出樣品種數(shù)量，JS競爭品牌產(chǎn)品的售點(diǎn)出樣數(shù)量。并以50各售點(diǎn)為各銷售部門（片區(qū)）的市場考核市場數(shù)量（n＝50），每個售點(diǎn)的Yn≤6（即Yn超過6的以最高值6計）。被考核者的市場出樣率業(yè)績考核得分標(biāo)準(zhǔn)見對照表（表31）：。（2）貨柜陳列狀況：占5分。參考該公司《產(chǎn)品的貨柜陳列規(guī)范》的要求考核得分。具體規(guī)定為：Ⅰ、最佳貨柜（或促銷堆頭）的占有狀況；Ⅱ、貨柜陳列的飽滿度與是否缺貨；Ⅲ、產(chǎn)品的清潔度；Ⅳ、價格標(biāo)簽及其內(nèi)容的規(guī)范與否；Ⅴ、正確、合理使用各種助銷工具。逐一考核被考核者所轄市場的售點(diǎn)，以上5項陳列規(guī)范每有一項達(dá)不到要求扣一分，被考核者的貨柜陳列狀況得分為20個售點(diǎn)的貨柜陳列狀況得分的平均值。表31 絕對——相對市場出樣率指標(biāo)得分與市場出樣率考核得分對照表Y值 出樣率得分 銷售費(fèi)用：本項15分。以考核期內(nèi)被考核者的銷售費(fèi)用占考核期內(nèi)實(shí)際銷售額達(dá)百分比，按規(guī)定的得分標(biāo)準(zhǔn)得分。銷售費(fèi)用包括被考核者在考核期內(nèi)發(fā)生的各項與銷售有關(guān)的費(fèi)用。銷售費(fèi)用考核得分標(biāo)準(zhǔn)見下表（表32）：，％。表32 銷售費(fèi)用率與銷售費(fèi)用考核得分對照表銷售費(fèi)用率（％）≤ ＞≤ ＞≤ ＞≤ ＞≤ ＞≤ ＞≤ ＞≤ ＞≤ ＞≤ 得 分 銷售費(fèi)用率（％）＞≤ ＞≤ ＞≤ ＞≤ ＞≤ ＞≤ ＞≤ ＞≤ ＞≤ ＞ 得 分 （二）下面是關(guān)于商場售貨員的一個有效將考核指標(biāo)量化的例子，來自于天津TCL電器銷售有限公司?！緦?shí)例】售貨員考核評分說明[1]為規(guī)范售貨員工作秩序，加強(qiáng)終端銷售能力，特制定售貨員考核表，在此，對考核 指標(biāo)進(jìn)行說明。其中TV指彩電，多元化指白色家電、AV、空調(diào)等產(chǎn)品。一、銷量指標(biāo)（滿分55分）銷售任務(wù)完成情況（滿分TV30分、多元化15分）（1）TV完成下達(dá)任務(wù)，得分為30。完成下達(dá)任務(wù)的80%—100%，得分為30*完成任務(wù)百分比。完成率低于80%，得分為0。（2）多元化產(chǎn)品銷售任務(wù)完成情況占15分；完成下達(dá)任務(wù)的80%—100%，得分為15*完成任務(wù)百分比；完成率低于80%，得分為0。商場排名（TV）（滿分10分）依據(jù)商場排名：第一名：10分；第二名：8分；；第三名：5分；三名以下不得分。注：多元化產(chǎn)品不進(jìn)行商場排名。二、信息反饋（滿分10）上報銷量（準(zhǔn)確者5分）每月考核一次，漏報或錯報一次扣一分，兩次以上扣5分。信息表格反饋（準(zhǔn)確者5分）及時準(zhǔn)確填寫信息表格得5分，一次不及時或數(shù)據(jù)有誤扣一分，兩次以上扣5分。三、庫存指標(biāo)（滿分15分）清楚商場庫存所有型號、臺數(shù)。（滿分5分）根據(jù)問卷得分給出相應(yīng)分?jǐn)?shù)。問卷每月進(jìn)行一次。（問卷略）能對庫存提出合理化建議（滿分5分）；采納一次，得5分。庫存報警（滿分5分）：將庫齡超過15天的庫存及時上報銷售人員?？己说梅钟射N售人員給出。四、現(xiàn)場指標(biāo)（滿分10分）由經(jīng)營部市場部進(jìn)行相應(yīng)考核。樣機(jī)劃傷、損壞一次扣5分。（具體考核用表略）五、紀(jì)律考核（滿分10分）遵守經(jīng)營部相關(guān)紀(jì)律規(guī)定,違反一次扣5分。受到商場一次投訴，扣5分。從以上兩個例子可以看出，將銷售人員的績效指標(biāo)合理量化的關(guān)鍵是確定各個指標(biāo)在銷售績效中所占的比重。各個績效指標(biāo)在銷售績效中所占的比重受到企業(yè)具體情況的影響。一般情況下，銷售額（量）所占比重較大。在比較成熟的產(chǎn)品市場中，與銷售管理有關(guān)的指標(biāo)如前文所提及的市場出樣率、銷售費(fèi)用等所占比重相對加大；而在新產(chǎn)品開拓市場時，銷售額（量）、貨款回籠所占將占較大比重；同樣在易耗品的消費(fèi)市場上，與庫存管理有關(guān)的指標(biāo)所占比重會加大。不同企業(yè)，同一企業(yè)的不同產(chǎn)品，同一產(chǎn)品的不同銷售階段，其績效指標(biāo)在量化過程中所占的比重都將不同，這些比重應(yīng)與所銷售產(chǎn)品的特性及企業(yè)的銷售策略相聯(lián)系。第二節(jié) 將銷售人員績效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤將銷售人員的業(yè)績的考核指標(biāo)按照一定的比例量化，不僅可以按照組織所期望的權(quán)重對銷售人員進(jìn)行績效比較，更可以將銷售人員的績效和其自身的薪酬聯(lián)系起來。下面這個示意圖較明確地表達(dá)了績效薪酬所產(chǎn)生的結(jié)果：刺激員工 約束績效薪酬計劃—————導(dǎo)致員工行為————員工收入圖32 激勵薪酬所產(chǎn)生的結(jié)果示意圖可以看出，績效工資通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，對員工的心理及行為進(jìn)行調(diào)控，以刺激員工行為，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。將銷售人員績效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤，是一個相對簡單的過程，關(guān)鍵是合理的設(shè)臵計算基數(shù)?；鶖?shù)的大小在不同企業(yè)，同一企業(yè)的不同部門、不同職位、不同時期都會有所不同，要根據(jù)實(shí)際情況而定?，F(xiàn)借助幾個實(shí)例說明如何將銷售人員績效的量化結(jié)果與薪酬掛起鉤來?！緦?shí)例一】TCL天津經(jīng)營部銷售人員銷售獎金方案[1]為提高銷售人員的積極性，真正做到獎優(yōu)罰劣，增強(qiáng)公司考核和獎勵的透明性，確實(shí)體現(xiàn)公司“為員工創(chuàng)造機(jī)會”的企業(yè)宗旨，特制定銷售人員獎金方案如下：一、獎金基數(shù)的確定單項銷售人員的獎金基數(shù)為X元/月，每增加一項產(chǎn)品獎金基數(shù)增加15%。業(yè)務(wù)主管的獎金基數(shù)為Y元/月。二、考核時間：以每季度為一考核周期。三、獎勵分?jǐn)?shù)的確定TV：60分；空調(diào)：15分；白電：15分；AV：10分。：TV、空調(diào)、白電，并且TV完成80%，空調(diào)完成90%，白電完成100%。則其季度的獎勵分?jǐn)?shù)=80*60/90+90*15/90+100*15/90= 分。獎金金額為X*（1+15%+15%）*。，任務(wù)完成率為90%，則其本季度的獎勵分?jǐn)?shù)=90*10/10=90分，該月獎金金額為X*90/100= X元。%。四、獎懲規(guī)定，則取消其本季度獎金；如果高于60分，則公司按比例發(fā)放獎金（其中TV任務(wù)完成率低于80%高于60%，則獎金基數(shù)*彩電完成率）。任務(wù)完成得分最高計算至120分。，取消其本季度獎金。，則扣除其本季度基本工資的30%。，如得分高于120分或某單項產(chǎn)品業(yè)績優(yōu)秀者，公司將給予一定的獎勵，獎勵以紅包形式體現(xiàn)。，但出現(xiàn)重大操作問題的，如：竄貨、庫存結(jié)構(gòu)不合理、應(yīng)收帳款過大等情況，公司將視具體情況減少或取消其獎金。【實(shí)例二】TCL杭州公司銷售人員績效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤[1]綜合評估量化結(jié)果與工資等級的掛鉤綜合評估每季度進(jìn)行一次，每四次綜合評估得分的平均值作為個人工資等級的定級標(biāo)準(zhǔn)。具體對照標(biāo)準(zhǔn)為： 表33 績效與工資等級對照表 綜合評估得分 對應(yīng)崗位工資檔次 ≥96分 A級 ≥88分 B級 ≥80分 C級小于80分 降一檔工資或辭退綜合評估量化結(jié)果與浮動工資的掛鉤綜合評估每季度進(jìn)行一次，評估結(jié)果決定下一季度的浮動工資，即：結(jié)果評估、過程評估的量化結(jié)果與月度獎金的掛鉤銷售人員結(jié)果評估和過程評估成績是月度獎金發(fā)放的依據(jù)，兩項績效指標(biāo)的權(quán)重為：結(jié)果評估占70%，過程評估占30%。計算公式：【實(shí)例三】以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放銷售傭金的方法采用傭金獎勵的工資制度時，銷售人員會因不同銷售季節(jié)的業(yè)績起伏而造成收入波動，銷售旺季，傭金數(shù)額很高，淡季則傭金數(shù)額很少甚至沒有。這一情況給公司帶來一些麻煩：一方面是銷售不暢時員工可能會跳槽，另一方面銷售旺季時組織內(nèi)的銷售人員的競爭可能過于激烈，影響團(tuán)隊和諧。以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放傭金的辦法較多的被用來解決這些問題?，F(xiàn)用下面的例子來說明這一方法。某摩托車銷售人員的獎勵辦法中規(guī)定每推銷出一輛摩托車可得傭金315元，但傭金支付不是一次性的，而是分8次付完，也就是說，推銷出一輛摩托車后傭金被分為8份（每月一份）支付，第一到第七個月支付傭金40元，第8個支付35元，共計215元。如銷售員李某銷售業(yè)績?nèi)缦卤硭荆杭偃鐐蚪鹈看味际且淮涡灾Ц?，其每月收入狀況如Ⅰ、欄所示，可以發(fā)現(xiàn)，銷售員李某的月最高收入9450元與最低收入0元之間相差懸殊，假如采取傭金分?jǐn)偟姆绞剑瑒t李某的月收入大致穩(wěn)定在4000～5000元之間。表34 以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放傭金示意表月份 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月銷售量（臺）3 5 10 15 20 25 30 25 20 5 0 10Ⅰ、一次支付傭金法（元）945 1575 3150 4725 6300 7875 9450 7875 6300 1575 0 3175Ⅱ、平均分?jǐn)倐蚪鸱ǎㄔ?20 320 720 1320 2120 3120 4320 5305 5975 5525 5525 5300采用這種平均分?jǐn)偡绞綍r，從表中可以看出，剛開始的時候，由于平均分?jǐn)偝?次的原因，每個月的傭金不多，但是，過了六個月之后情況變改變了，銷售人員的傭金收入便能夠維持在某一水平之上，對于穩(wěn)定收入非常有幫助。采用這種方法平均分?jǐn)倐蚪?，剛開始的時候收入較低，但是過了前三個月之后，傭金收入變呈逐步上升的情形，除了有穩(wěn)定收入的效果外，還有穩(wěn)定銷售人員、降低流動率的作用?！緦?shí)例四】新進(jìn)銷售員的薪酬的一種好的方法——瓜分制新進(jìn)銷售人員大多對行業(yè)具體情況不熟悉，加上欠缺經(jīng)驗(yàn)，在銷售過程中遇到挫折后，自信心易受打擊，一段時間后往往心灰意冷，士氣低落。在此情況下，即使新員工享有與老員工相同的提成比例，但由于其完成業(yè)績較少甚至極少，所謂的“提成”成了可望而不可及即的“空中樓閣”。因此，對新進(jìn)銷售人員的薪酬，瓜分制是一種較好的方法。所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計算，其計算公式為：個人月薪＝總工資（個人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）例如，某公司共有6名新進(jìn)銷售員，公司根據(jù)市場和競爭對手的具體情況，確定6人月收入之和為9000元。當(dāng)月6人完成的銷售額分別為10萬元、11萬元、12萬元、10萬元、16萬元、11萬元，則第一位銷售員的月薪為：9000元10萬元／（10萬元＋11萬元＋12萬元＋10萬元＋16萬元＋11萬元）＝1286元。其他銷售員報酬依此類推可算得。薪酬“瓜分制”剔除了市場環(huán)境因素的影響，站在同一起跑線上的新進(jìn)銷售員，只要付出努力，就能在固定的總收入中占據(jù)較大份額。如此，既強(qiáng)化了新進(jìn)銷售員之間的競爭，也提高了他們的積極性。當(dāng)然，為保障新進(jìn)銷售人員的基本生活水平，提高他們的職業(yè)安全性，還可進(jìn)一步將瓜分制與混合制結(jié)合，其計算公式為：個人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）（個人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）如上例中，如將每個銷售員固定工資定為500元，則第一位銷售人員的月薪計算方式為：500元+（9000元－500元6人）10萬元（10萬元+11萬元＋12萬元＋10萬元＋16萬元＋11萬元）＝1357元?？傊?，在將銷售人員的薪酬與績效指標(biāo)量化的結(jié)果掛鉤時，計算基數(shù)是企業(yè)降低銷售費(fèi)用和提高薪酬激勵性、競爭性之間的平衡點(diǎn)。當(dāng)銷售人員的激勵薪酬部分在企業(yè)銷售費(fèi)用中所占比重不大時，可將計算基數(shù)定的高一些，反之則稍低。計算基數(shù)的確定方法最好是透明的，以增加員工的公平性，提高員工滿意度。將銷售人員績效的量化結(jié)果同薪酬水平掛鉤，回答了員工在企業(yè)的績效管理中常常會提出的“我將得到什么？我的利益是什么？”。當(dāng)員工看到組織所期望的目標(biāo)由于較好的落實(shí)而得到回報時，與績效相匹配的薪酬才會變得真實(shí)。即使他們會對那些得到更多獎勵的人做出嫉妒或憤憤不平的反應(yīng)，但是他們會承認(rèn)管理層對績效考核計劃和薪酬計劃都是認(rèn)真的。于是，在下一個考核期，他們會更用心。這個時候，他們會開始問一些與績效考核有關(guān)的問題，如它到底是怎么回事兒，以及如何才能得到更令人滿意的績效等。于是，他們才會在將來成為積極的參與者。與績效考核相匹配的薪酬計劃把組織所期望的績效指標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動。