【正文】 rtese在前五年合作過許多不同的物流項目，并且參與Barilla的JITD計劃，因此很快就安排Barilla與Cortese的管理者會面，Cortese公司方面有九個管理者參與會議，包括了客服經(jīng)理、物流、銷售、行銷等來自Marchese地區(qū)Cortese的配送中心(distribution center DC)，Claudio Ferrozzi也參與此會議。最后便在Marchese地區(qū)Cortese的配送中心開始了JITD的測試。在起初的六個月，我們只有Marchese DC每日的運送資料，我們并未使用電子系統(tǒng)，因此所有的資料都是經(jīng)由傳真，我們使用這些資料，來建立Marchese歷史需求型態(tài)的數(shù)據(jù)庫，并且開始仿真若是JITD實行之后的運送情形，我們想要證明給Cortese看(一方面也證明給自己)，在完全實行JITD之后，會有很好的運送決策。在六個月結(jié)束之后，我們開始在兩臺計算機，建立EDI模式，并開始JITD的系統(tǒng)，結(jié)果比我們在Florence和Milan的倉儲還要引人注目，在運用JITD之前，Marchese對零售商的客戶服務(wù)水準(zhǔn)都是很平均的，大約在百分之25之間，但在實行了之后，便升高到百分之1013，并且在前五個月的實行當(dāng)中，存貨的比率幾乎可以忽略，絕對不超過1，Cortese非常的高興，管理者覺得高水平的服務(wù)水準(zhǔn)可以增加零售商的忠誠度，對整體而言，存貨的比率明顯的下降(見Figure )。Cortese的管理者馬上答應(yīng)在更多的配送中心，實行JITD計劃，結(jié)果是非常令人滿意的，Cortese對于顧客的服務(wù)水準(zhǔn)上升，他們本身的存貨下降(見Figure )。與顧客訊息交流在1993年底之前，Barilla全部的JITD顧客都與Barilla的總公司聯(lián)機，他們藉由標(biāo)準(zhǔn)的EDI網(wǎng)絡(luò)協(xié)議，傳輸資料給Barilla，每個配送中心每天將下列資料傳送給Barilla總公司：l 顧客代碼，以辨認顧客。l 由DC運送的Barilla產(chǎn)品的存貨資料。l 前一天銷售數(shù)字，指前一天Barilla產(chǎn)品由DC運送給顧客的數(shù)量。l 前一天的存貨數(shù)字。l 對于任何促銷活動平均訂購的數(shù)字。l 運送時最佳的紙箱尺寸。 效率的預(yù)測信息可以使得效率的預(yù)測更有效率，越多考慮預(yù)測的因素被納入考慮，預(yù)測的結(jié)果會越準(zhǔn)確。例如，考慮零售商的預(yù)測，一般而言，零售商的預(yù)測是根據(jù)之前的銷售數(shù)字，然而，未來顧客的需求，會受到價格、促銷以及新產(chǎn)品的影響，如果對零售商有正確的信息可以預(yù)測，其預(yù)測便會更加的準(zhǔn)確。此外，配送商或制造商可能會有產(chǎn)品上市，零售商如果能夠得知這項消息，便能夠在存貨上或者價格上有所調(diào)整，來反映這個事實。 信息對系統(tǒng)的協(xié)調(diào)任何供應(yīng)鏈中都有許多的系統(tǒng)，包括：不同的制造、儲存、運送以及零售系統(tǒng)，并且，管理任何的一個系統(tǒng)，都牽涉到一連串復(fù)雜的妥協(xié)，例如，要有效率的實行一個制造的操作，設(shè)置以及操作成本，必須與存貨和原物料成本互相平衡才行，相同的，我們在第三章，存貨的水準(zhǔn)，是要在持有成本、訂購設(shè)置成本以及需求服務(wù)水準(zhǔn)當(dāng)中，取得相當(dāng)?shù)钠胶?，我們也在第三章中，看到存貨成本以及運輸成本的平衡，這是因為運輸牽涉到數(shù)量的折扣等因素。為解釋這些問題，可以觀察系統(tǒng)并不平衡時，在供應(yīng)鏈中每個設(shè)備都想達到自己最好的結(jié)果，這種結(jié)果稱為「局部最佳化」，供應(yīng)鏈中的每個元素都只想求得其操作的最佳結(jié)果，而并沒有考慮到供應(yīng)鏈之中，其它元素的影響。因此，為解決這個問題的最佳方式，就是采用「全部最佳化」，是指對整個操作達到最佳的結(jié)果，在這個問題中，有兩個因素要被討論：1. 誰會被最佳化？2. 在整個策略中，所獲得到的儲金部分，要如何在不同的供應(yīng)鏈中分配呢？我們將會在第六章中，仔細的討論到策略聯(lián)盟的關(guān)系。 確定需求物品有不止一個方法，來滿足顧客的需求，對一個make to stock系統(tǒng)而言，如果可能的話，我們會以零售商的存貨來滿足顧客的需求，然而有許多不同的方式可以滿足顧客的需求。例如，假設(shè)你向一個零售商購買一個大型的器具，卻買不到，你可能會向街上的另一個零售商購買，但是，如果這個零售商搜尋了數(shù)據(jù)庫，然后承諾你能夠在24小時之內(nèi)運送你的貨品，縱使零售商沒有你要的貨品，你會覺得受到良好的顧客服務(wù)。 減少前置時間減少前置時間是再重要也不過了，他能夠：1. 可以快速地滿足顧客訂單。2. 減低長鞭效應(yīng)。3. 由于減少預(yù)測的水準(zhǔn)，會有更正確的預(yù)測。4. 減少完成品的存貨(見第三章)，因為可以藉由儲存原物料，以及包裝物料存貨(半成品)，來減少完成品的周期時間。由于這些理由，許多公司都會積極地尋找縮短前置時間的供貨商，許多顧客也會把前置時間當(dāng)作是一個非常重要的指針。 整合供應(yīng)鏈如同前面所說的，信息可以讓我們整合，供應(yīng)鏈中不同的階層，為何他如此重要？如果供應(yīng)鏈的每個階層都可以互相補充，則不需要整合供應(yīng)鏈的管理了，每個供應(yīng)鏈中的階層可以獨立的被管理，整個系統(tǒng)運作起來會更有效率，然而，各個不同階層的管理，會有不同的目標(biāo)，每個階層的整合目標(biāo)會有些許的沖突，根據(jù)這些沖突的目標(biāo)，善用信息，可以減少系統(tǒng)的成本。 供應(yīng)鏈中沖突的目標(biāo)我們以原物料供貨商為首，為了要運作以及有效率的計劃，這些供貨商會想要看到穩(wěn)定的需求數(shù)量，以及需求物料最小變異的組合，此外，他們更偏好有彈性的配送時間，如此一來，他們便可以配送給一位以上的客戶，最后，大部分的供貨商希望看到大量的需求，以至于他們可以有經(jīng)濟效率的利用。要滿足他們的顧客，零售商需要簡短訂購的前置時間，并且有效率地正確地訂購配送，并且顧客需要訂貨大量的變化以及低廉的價格。 對于沖突的目標(biāo)來設(shè)計供應(yīng)鏈在過去，為了滿足這些目標(biāo)，就必須將其它的部分犧牲掉，供應(yīng)鏈被視為許多妥協(xié)之后的組合，一般來說，較高的存貨水準(zhǔn)，較低的運送成本，以及較少的產(chǎn)品變異，能夠使得制造商以及零售商較接近、符合他們的目標(biāo)，但同時，并不能滿足顧客的期望，實際上，有許多的妥協(xié)在許多年之前就被考慮了，因此有些供應(yīng)鏈并不需要任何妥協(xié)。在下列的小節(jié)當(dāng)中，我們會討論許多的妥協(xié)，并且如何經(jīng)由這些信息科技的使用，不需要在供應(yīng)鏈中使用妥協(xié)，或是將其影響降至最低。批量大小─存貨妥協(xié)就我們所見，制造商喜歡擁有大量的批量，而每單位的設(shè)置成本減少，特殊商品的制造技術(shù)增加，制程易于控制，不幸的是，基本的需求并不會有大的批量，因此大的批量會導(dǎo)致高的存貨，事實上，在1980年的制造革命，便牽涉到將制造系統(tǒng)的批量減小。如果有足夠的資料能夠確信制造商有足夠的時間，反映供應(yīng)鏈下游廠商，相同的，如果配送商或零售商有能力觀察工廠的狀態(tài)，以及制造的存貨，他們并能向顧客更正確的提出前置時間，此外，這個系統(tǒng)還能夠讓零售商以及配送商，培養(yǎng)或信任制造商的能力，這些信任能夠讓配送商或零售商在有任何制造的問題的時候，允許他們減少持有的存貨。存貨─運送成本妥協(xié)在存貨以及運送成本，一樣有相同的妥協(xié)，為了了解這個，我們要重新復(fù)習(xí)存貨水準(zhǔn)，這個部分在第二章已經(jīng)詳細的探討了，首先，先考慮操作大卡車的成本，每輛大卡車有其固定的成本(例如：折舊以及運送時間)以及變動的成本(例如：汽油)，如果卡車每以趟的載送都是滿載，則其成本便可以分攤在其它可能的部分，由于最終相同的數(shù)量要被運送(相當(dāng)于或少于顧客需求)，因此以卡車滿載量最能減少運送成本。相同的，如果外部的公司需要運送，一般而言，都會提供數(shù)量的折扣，而且，若以卡車滿載量來運送的話，會比少于卡車滿載量來的便宜，因此，在這個例子中，以卡車滿載量來操作，便能減少運送成本。在許多的案例當(dāng)中，需求通常會少于卡車滿載量，因此，若要運送卡車滿載量的貨物，必須要等上一長段的時間，讓之前的部分銷耗掉，并且不要產(chǎn)生較高的存貨成本。前置時間─運送成本總前置時間是由接到訂單到制造產(chǎn)品和運送貨物這之間供應(yīng)鏈的運送，我們先前提到，在供應(yīng)鏈中不同位置的運送，是以最大的數(shù)量，最能減少運送成本，然而，在制造完成之后或是供貨商送達后立刻運送的話，前置時間通常能夠減少，然而，就出現(xiàn)需要妥協(xié)的地方了，若能夠暫存到足夠的量，來減少運送成本，然后立即運送來減低前置時間。妥協(xié)無法被完全去除，但是一些信息就能夠減少這個效應(yīng)，如前面所談到的運送成本可以減少，減少暫存的項目，等到累積到足夠的量之后，此外，改善預(yù)測的技術(shù)，以及信息系統(tǒng)，能夠減少前置時間的原件，因此，便能有效的減少運送的組件了。產(chǎn)品變異─存貨妥協(xié)顯然的，產(chǎn)品的變異很大，會增加供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜性，制造商以小批量制造不同的產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)其制造的成本增加，并且制造的效率減少，由于要預(yù)測每一產(chǎn)品的需求是非常困難的，由于全部要滿足相同的顧客，所以必要要維持高的存貨，來滿足高的存貨水準(zhǔn)。一個公司提供許多不同產(chǎn)品的主要議題，是需要符合供給以及需求的效率。例如，我們考慮一個冬天滑雪夾克的制造商，一般而言，在這個公司將要銷售的前12個月，便會研究許多不同的款式，但不幸的是，并不能明確的了解在這么多的滑雪夾克中，每一種要制造多少的數(shù)量，因此，并很難從事計劃。延遲的變異為設(shè)計物流的一個最佳例證，在第八章當(dāng)中，我們會仔細地探討這個概念。成本─顧客服務(wù)妥協(xié)所有全部的妥協(xié)例證，都是成本─顧客服務(wù)的妥協(xié)，減少存貨、制造成本以及運送成本，通常會和顧客服務(wù)的費用有關(guān)，在之前的章節(jié)之中，我們有探討到，當(dāng)減少使用信息以及適當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈設(shè)計，便可以維持顧客的服務(wù)水準(zhǔn)，我們可以將顧客的服務(wù)水準(zhǔn)，定義成零售商由其存貨，來滿足顧客的需求。當(dāng)然，顧客的服務(wù)可以表示為零售商快速應(yīng)付顧客需求的能力，在中央倉儲中的儲存成本，會比在店內(nèi)儲存大量的存貨，要來的低很多，同時，顧客的服務(wù)水準(zhǔn)也降低了，是由于顧客有許多的存貨可以選擇，并且能夠以最快速的速度，運送到顧客手中。最后，非常重要的可以指出，至今我們強調(diào)供應(yīng)鏈技術(shù)及管理能夠運用來增加顧客的服務(wù)水準(zhǔn)，并且減少成本，然而，先進的供應(yīng)鏈管理技術(shù)以及信息系統(tǒng)，可以被用來給予顧客一種，他們從來未曾有過的服務(wù)，并且讓供貨商能夠有額外的津貼，一個非常好的例子，就是大量客制化，其牽涉到以合理的價格和較高的數(shù)量，配送個人化的貨品及服務(wù)給顧客，雖然在過去有大量的彈性，可以讓改善物流以及信息系統(tǒng)變的容易，大量客制化的概念，會在第八章當(dāng)中詳細的介紹?？偨Y(jié)長鞭效應(yīng)建議當(dāng)提升供應(yīng)鏈，需求變異會增加，這些變異的增加，會導(dǎo)致操作的不具效率(迫使供應(yīng)鏈增加大量的存貨)，在某些工業(yè)，例如制藥工業(yè)，信息的錯誤，會導(dǎo)致供應(yīng)鏈的總存貨，超過100天的供給，因此，訂定有效的政策，來解決長鞭效應(yīng)，是非常重要的，在此章，我們指定了一個特定的技術(shù)來「對抗」長鞭效應(yīng)，就是信息的共享，換句話說，就是將需求信息集中。最后，我們將不同供應(yīng)鏈策略整合，一般而言，供應(yīng)鏈的操作，是視為在許多不同策略之間的妥協(xié)，我們的結(jié)論是，信息是整合許多不同供應(yīng)鏈策略的重要關(guān)鍵，并且可以利用信息來減少許多必要的妥協(xié)。32 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