【正文】 ，遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過(guò)其它西方歐洲國(guó)家(見(jiàn)Table )，對(duì)于意大利面在季節(jié)方面的限制不多，例如：特別的意大利面種類(lèi)在夏天被用做意大利面沙拉，雞蛋意大利面及鹵汁面條在復(fù)活節(jié)非常的暢銷(xiāo)。Grace帶到Barilla的資金投資和組織架構(gòu)變化的組合，為市場(chǎng)狀況帶來(lái)的改善，并且?guī)椭鶳ietro Barilla回到成功的局面，在1980年代，Barilla嘗到了每年百分之21的成長(zhǎng)幅度(見(jiàn)Table )，成長(zhǎng)是來(lái)自擴(kuò)張意大利以及其它歐洲國(guó)家的市場(chǎng)，以及獲取新的、相關(guān)的生意。兩年來(lái)，強(qiáng)烈支持Vitali提議的Maggiali盡力去完成這個(gè)想法，但就現(xiàn)在而言(1990年的春天)，卻只有少許的進(jìn)步，但Barilla的顧客似乎不愿意放棄他們下訂單的權(quán)利，有些甚至不愿意提供詳細(xì)的銷(xiāo)售數(shù)字，來(lái)讓Barilla來(lái)決定其配送量以改善其需求的預(yù)測(cè)。或許更多的阻礙來(lái)自?xún)?nèi)部的Barilla銷(xiāo)售的阻力，以及市場(chǎng)的組織，或許此刻正是由于其無(wú)法運(yùn)作而該放棄的時(shí)候，如果不是，Maggiali如何可能增加這個(gè)想法被接受的機(jī)會(huì)呢？公司背景Barilla創(chuàng)立于公元1875年，是由Pietro Barilla在意大利巴馬的Via Vittorio Emanuele開(kāi)設(shè)一間小店開(kāi)始的，鄰近店鋪有一間小的「實(shí)驗(yàn)室」，Pietro在此制造意大利面及面包等產(chǎn)品，在他的店里銷(xiāo)售，Pietro的兒子Ricardo于1940年代，帶領(lǐng)公司度過(guò)一段重要的茁壯時(shí)期，因此便將公司移轉(zhuǎn)給他的兒子Pietro以及Gianni，Barilla由最初原始開(kāi)始發(fā)展至垂直整合的大企業(yè)，是藉由遍及意大利的面粉磨碎機(jī)、意大利面工廠以及烘烤食品工廠而來(lái)的。接近1990年，Barilla已經(jīng)成為世界上最大的意大利面制造商，制造出的百分之35于意大利銷(xiāo)售，百分之22于歐洲銷(xiāo)售，Barilla再意大利的市場(chǎng)占有率涵蓋了三個(gè)牌子：傳統(tǒng)的Barilla品牌占有32%的市場(chǎng)，剩下的3%占有率分成Voiello品牌(傳統(tǒng)那不勒斯的意大利面和高價(jià)位粗粒小麥粉意大利面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng))和Braibanti品牌(高品質(zhì)，傳統(tǒng)巴馬城的意大利面，以雞蛋和粗粒小麥粉制成)，大約一半的Barilla意大利面被銷(xiāo)售至意大利北方，而一半銷(xiāo)售至南方，Barilla在北方的銷(xiāo)售數(shù)字較少，但其市場(chǎng)卻較大，此外Barilla擁有百分之29的意大利烘烤產(chǎn)品市場(chǎng)的占有率。在1980年代末期，意大利意大利面市場(chǎng)整體而言，非常平淡，成長(zhǎng)率每年少于1%，接近1990年，粗粒小麥粉以及新鮮的意大利面只在意大利的意大利面市場(chǎng)有成長(zhǎng)，相較之下，外銷(xiāo)市場(chǎng)破紀(jì)錄的成長(zhǎng)，從意大利外銷(xiāo)至其它歐洲國(guó)家，在1990年代初期，每年上升了將近2025百分比，Barilla的只制造商預(yù)估三分之二的增加，是來(lái)自于外銷(xiāo)至其它東歐國(guó)家，尋求低價(jià)基本食物產(chǎn)品的結(jié)果，因此Barilla的管理者視東歐為一個(gè)外銷(xiāo)絕佳的市場(chǎng)，并有潛力涵蓋所有意大利面的制品的范圍。甚至在相同種類(lèi)的意大利面產(chǎn)品，也會(huì)根據(jù)其意大利面的尺寸和種類(lèi)，被指定到不同的工廠，「短的」意大利面產(chǎn)品，例如：通心面，「長(zhǎng)的」意大利面產(chǎn)品，例如：意大利面條等，因?yàn)槠湓O(shè)備不同尺寸的需求，在不同的工廠制造。大部分的Barilla產(chǎn)品，會(huì)從他們所生產(chǎn)的工廠，運(yùn)送到Barilla的兩個(gè)中央配送中心(central distribution centers 。：小型的商店在意大利比起在其它的西歐國(guó)家來(lái)得普遍，在1980年代末期，意大利政府藉由限制大型超級(jí)市場(chǎng)的執(zhí)照數(shù)量發(fā)放，來(lái)支持小型的雜貨店，然而在1990年代初期，由于政府限制減少，大型超級(jí)市場(chǎng)便開(kāi)始崛起。干燥產(chǎn)品配送到連鎖超級(jí)市場(chǎng)的，是由其配送的組織，稱(chēng)為Grande Distribuzione(grand distribution GDs)，而經(jīng)由不同的配送商，指派到非連鎖超級(jí)市場(chǎng)的，稱(chēng)為Distribuzione Organizzata(organized distributors DOs)，DO所扮演的角色，是一大群非連鎖超市的中央采購(gòu)組織，大多數(shù)的DO都是采區(qū)域性的運(yùn)作，他們的零售商通常也只經(jīng)由一個(gè)DO來(lái)采購(gòu)產(chǎn)品。銷(xiāo)售與行銷(xiāo)Barilla在意大利有強(qiáng)烈的品牌形象，它的行銷(xiāo)以及銷(xiāo)售策略，是根據(jù)廣告以及促銷(xiāo)組合而成的。Barilla將每一年分為1012個(gè)「兜售」期間，一般有45個(gè)星期之久，每個(gè)期間都會(huì)搭配促銷(xiāo)活動(dòng)，在每個(gè)兜售期間，Barilla的配送者可以采購(gòu)任何想要的產(chǎn)品，來(lái)符合目前以及未來(lái)的需求，對(duì)Barilla銷(xiāo)售代表的刺激，是根據(jù)達(dá)到每個(gè)兜售期間的銷(xiāo)售目標(biāo)，不同產(chǎn)品的目錄，在不同期間都會(huì)提供，所有的折扣是根據(jù)目錄利潤(rùn)的架構(gòu)來(lái)訂，一般促銷(xiāo)的折扣為粗粒小麥粉：、雞蛋意大利面：百分之餅干：百分之醬料：百分之面包：百分之10。配送配送者下訂單的程序大多數(shù)的配送商GDs和DOs相同都會(huì)檢查他們的存貨，并且向Barilla下訂單，Barilla的產(chǎn)品會(huì)在下訂單之后的8天到14天之間送達(dá)，平均的前置時(shí)間為10天，例如，一個(gè)大的配送商每星期二，會(huì)訂幾卡車(chē)滿載量的貨品，送達(dá)到的時(shí)間會(huì)從這個(gè)星期二到下星期二，配送商的訂購(gòu)量會(huì)隨時(shí)變化，小的訂購(gòu)商也許一個(gè)星期指定購(gòu)一卡車(chē)滿載量，然而最大的訂購(gòu)量，會(huì)達(dá)到每星期五卡車(chē)滿載量。要增加現(xiàn)有項(xiàng)目的存貨，并增加目前沒(méi)有載運(yùn)的項(xiàng)目，配送者也感到同樣的壓力。這該如何運(yùn)作呢？每天每個(gè)配送商會(huì)將哪些Barilla產(chǎn)品需運(yùn)送到他們倉(cāng)儲(chǔ)的資料，在前一天提供給我們，以及目前產(chǎn)品的存貨水準(zhǔn)，然后，我們可以根據(jù)這些資料，做一些補(bǔ)充，以彌補(bǔ)我們的預(yù)測(cè)，這與從零售商了解詳細(xì)的銷(xiāo)售資料相同，我們便可以進(jìn)一步的反應(yīng)所了解的信息，但是事實(shí)是在意大利的雜貨商，并沒(méi)有配備必要的條形碼掃描儀，以及計(jì)算機(jī)連結(jié)設(shè)備。l 當(dāng)我們產(chǎn)品的存貨減少，配送商倉(cāng)儲(chǔ)的位置就空出來(lái)了，我們冒著風(fēng)險(xiǎn)給競(jìng)爭(zhēng)者更多的貨架位置，之后配送商會(huì)要求我們的競(jìng)爭(zhēng)者生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，當(dāng)他們購(gòu)入這些產(chǎn)品后，便會(huì)將他們賣(mài)掉。Vitali反駁銷(xiāo)售組織所擔(dān)心的部分：我認(rèn)為JITD是一個(gè)銷(xiāo)售的工具，而不是銷(xiāo)售的威脅，我們提供額外的服務(wù)，并不收取額外的成本，此外，這個(gè)方案會(huì)改善Barilla對(duì)貿(mào)易的可見(jiàn)度，并且讓配送商更依賴(lài)我們，便可以改善Barilla與配送商的關(guān)系，而不是傷害他們，此外，關(guān)于配送商倉(cāng)儲(chǔ)供給的資料，可以給予我們改善我們計(jì)劃的程序?！沽硗庖晃粍t問(wèn)「你如何認(rèn)為能管理我的倉(cāng)儲(chǔ)，比我管理得還要好？」最后，我們終于和一些配送商有了關(guān)于JITD計(jì)劃較深入的討論，我們第一個(gè)訪談，是與守舊派的GD, Marconi，最初，Battistini和我訪問(wèn)了Marconi的物流部門(mén)，并且呈上我們的計(jì)劃，我們明白解釋清楚，我們計(jì)劃提供給他們良好的服務(wù)，他們可以減少存貨，并改善他們補(bǔ)充的速率，他們的物流團(tuán)隊(duì)聽(tīng)了之后非常的有興趣，并且愿意嘗試實(shí)驗(yàn)這項(xiàng)計(jì)劃，但是當(dāng)Marconi的買(mǎi)主聽(tīng)到這個(gè)消息時(shí)，都不是很高興，起初買(mǎi)主以言語(yǔ)表達(dá)其關(guān)心，在與Barilla的銷(xiāo)售代表討論之后，便開(kāi)始重復(fù)一些我們銷(xiāo)售部門(mén)的缺失，Marconi終于愿意將我們想要的資料賣(mài)給我們了，但是在關(guān)于補(bǔ)充貨品及時(shí)機(jī)部分的決策，仍然和以前相同，這種關(guān)系并不是我們樂(lè)于見(jiàn)到的，因此，我們便轉(zhuǎn)向和其它的配送商討論，但是并沒(méi)有太大的響應(yīng)。在本章結(jié)束之前，您應(yīng)該可以回答下列問(wèn)題：l 為何會(huì)增加Barilla供應(yīng)鏈變異的理由？l 這家公司如何解決增加的變異？l 傳送需求的信息經(jīng)過(guò)供應(yīng)鏈有何影響？l VMI策略能否解決Barilla所面臨的問(wèn)題？l 在不同的伙伴和設(shè)備下，供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駮?huì)面臨分歧的目標(biāo)？ 簡(jiǎn)介我們目前處于「信息時(shí)代」，數(shù)據(jù)庫(kù)、電子資料交換(EDI)、決策資源系統(tǒng)、網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)、局域網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)，支配著每天報(bào)紙的財(cái)金版面，在第十章，我們將仔細(xì)探討這些技術(shù)，以及要完成所遭遇的問(wèn)題，在此章，我們探討任何可運(yùn)用信息科技的價(jià)值，并且經(jīng)由供應(yīng)鏈以及可運(yùn)用的信息，在于整合供應(yīng)鏈有效的管理以及設(shè)計(jì)。l 幫助供貨商預(yù)測(cè)更佳，解釋促銷(xiāo)及銷(xiāo)售改變。l 使得前置時(shí)間減少。Figure ：一個(gè)單一的零售商、一個(gè)單一的批發(fā)商、一個(gè)單一的配送商、一個(gè)單一的工廠，零售商觀察顧客的需求，下訂單給批發(fā)商，批發(fā)商接到配送商下訂單給工廠后，拿到的產(chǎn)品，F(xiàn)igure 以圖形表示訂單，以時(shí)間為函數(shù)，圖形明白顯示根據(jù)供應(yīng)鏈產(chǎn)生的變異。例如，考慮一個(gè)簡(jiǎn)單的小機(jī)械供應(yīng)鏈，單一的工廠WidgetMakers Inc.,提供給單一的零售商WidgetStore，平均WidgetStore每年的需求量為5,200單位，每星期從WidgetMakers運(yùn)送到店里，如果WidgetStore訂單的變異不大，平均每星期的運(yùn)送量為100單位，WidgetMakers每星期的生產(chǎn)量及運(yùn)送量只要約100單位即可，如果每星期的變異非常大，可能WidgetMakers有些星期需要制造且運(yùn)送400單位，有些星期則沒(méi)有，所以可以簡(jiǎn)單的看出WidgetMakers有幾個(gè)星期產(chǎn)量要非常大，有幾個(gè)星期會(huì)停滯，WidgetMakers可以選擇在需求較少時(shí)，增加一些存貨，以供給需求高的時(shí)候，但如此一來(lái)便會(huì)增加其存貨持有成本。2. 前置時(shí)間增加前置時(shí)間便增加變異，是顯而易見(jiàn)的，回想第三章計(jì)算安全存貨水準(zhǔn)及重購(gòu)點(diǎn)，我們將平均的估計(jì)與每日顧客需求的標(biāo)準(zhǔn)差，用前置時(shí)間相乘，因此，前置時(shí)間變長(zhǎng)，需求變異的估計(jì)變短，意指安全存量、紀(jì)錄水準(zhǔn)、訂購(gòu)數(shù)量都會(huì)有較大的改變，這些必然導(dǎo)致變異的增加。5. 膨脹訂購(gòu)在短缺時(shí)期，過(guò)于膨脹的訂購(gòu)會(huì)使得長(zhǎng)鞭效應(yīng)更加顯著，當(dāng)零售商或配送商認(rèn)為產(chǎn)品可能會(huì)短缺，通常會(huì)發(fā)生，因此會(huì)期望有較多的訂單，當(dāng)短缺的期間過(guò)去了之后，零售商的訂購(gòu)便會(huì)恢復(fù)，導(dǎo)致需求估計(jì)量大量變化。特別在orderuptopoint期間t，觀測(cè)的需求yt表示為：以及是顧客在時(shí)間t預(yù)估的平均數(shù)及標(biāo)準(zhǔn)差。 集中信息在長(zhǎng)鞭效應(yīng)的影響對(duì)于減少長(zhǎng)鞭效應(yīng)的影響，集中供應(yīng)鏈需求的信息，是最常見(jiàn)的建議，換句話說(shuō)，就是提供供應(yīng)鏈中每一個(gè)階層，實(shí)際客戶(hù)需求的完整信息，要了解為何集中信息可以減少長(zhǎng)鞭效應(yīng)的原因?yàn)椋绻枨蟮男畔⒈患?，供?yīng)鏈的每個(gè)階段，可以采用顧客真實(shí)需求的資料，來(lái)做較為正確預(yù)測(cè)，而不用根據(jù)先前的訂單來(lái)預(yù)測(cè)，較為實(shí)際。相同的，配送商，或是供應(yīng)鏈的第三階層，接到訂單以及零售商的需求預(yù)測(cè)，變使用其預(yù)測(cè)技術(shù)決定存貨水準(zhǔn)，并且向供應(yīng)鏈的第四階層，工廠，下訂單。我們假設(shè)批法商使用p個(gè)觀測(cè)值的移動(dòng)平均法，就是零售商最近的p次訂購(gòu)，來(lái)預(yù)估平均需求，然后以此來(lái)預(yù)測(cè)目標(biāo)的存貨水準(zhǔn)，并且向他的供貨商，配送商下訂單，相同的，配送商使用p個(gè)觀測(cè)值的移動(dòng)平均法，預(yù)測(cè)需求的平均值、變異數(shù)，然后以此來(lái)預(yù)測(cè)目標(biāo)的存貨水準(zhǔn)，并且向供應(yīng)鏈的第四個(gè)階層下訂單。之前的結(jié)論指出，集中的供應(yīng)鏈隨著前置時(shí)間變化，然而分散的供應(yīng)鏈卻以相乘的倍數(shù)增加，換句話說(shuō)，分散的供應(yīng)鏈只有零售商知道顧客的需求，會(huì)比集中的供應(yīng)鏈變異更大，因此我們可以下結(jié)論，集中式的需求信息，較能夠減少長(zhǎng)鞭效應(yīng)。 解決長(zhǎng)鞭效應(yīng)的方法我們研究出許多解