【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 我下訂單之后，你在36小時(shí)之內(nèi)將產(chǎn)品送達(dá)?！顾涣私馕覀儫o(wú)法應(yīng)付任意變化的訂單數(shù)目，另外一位配送商的說(shuō)明較接近我們，「我們可以給予Barilla權(quán)力來(lái)將產(chǎn)品送到我們的倉(cāng)儲(chǔ)，如此一來(lái)便可以減少Barilla的成本?！沽硗庖晃粍t問(wèn)「你如何認(rèn)為能管理我的倉(cāng)儲(chǔ)，比我管理得還要好？」最后，我們終于和一些配送商有了關(guān)于JITD計(jì)劃較深入的討論，我們第一個(gè)訪談，是與守舊派的GD, Marconi，最初，Battistini和我訪問(wèn)了Marconi的物流部門(mén)，并且呈上我們的計(jì)劃，我們明白解釋清楚，我們計(jì)劃提供給他們良好的服務(wù)，他們可以減少存貨，并改善他們補(bǔ)充的速率，他們的物流團(tuán)隊(duì)聽(tīng)了之后非常的有興趣，并且愿意嘗試實(shí)驗(yàn)這項(xiàng)計(jì)劃，但是當(dāng)Marconi的買(mǎi)主聽(tīng)到這個(gè)消息時(shí)，都不是很高興，起初買(mǎi)主以言語(yǔ)表達(dá)其關(guān)心，在與Barilla的銷(xiāo)售代表討論之后，便開(kāi)始重復(fù)一些我們銷(xiāo)售部門(mén)的缺失，Marconi終于愿意將我們想要的資料賣(mài)給我們了，但是在關(guān)于補(bǔ)充貨品及時(shí)機(jī)部分的決策，仍然和以前相同，這種關(guān)系并不是我們樂(lè)于見(jiàn)到的，因此，我們便轉(zhuǎn)向和其它的配送商討論，但是并沒(méi)有太大的響應(yīng)。我們需要重新組合，并且決定如何執(zhí)行JITD，這種型態(tài)的計(jì)劃到底適不適合目前的環(huán)境？如果是的話，我們改鎖定哪些顧客？并且該如何說(shuō)服他們簽約呢？Barilla的案例引發(fā)兩個(gè)重要論點(diǎn)：l 配送商訂單型態(tài)的變異，會(huì)對(duì)于Barilla造成操作的沒(méi)有效率以及成本損失，Barilla收到訂單龐大的變異，會(huì)考慮到整個(gè)意大利意大利面配送的需求，事實(shí)上意大利面需求的變異較小，配送商訂單的變異較大。l 在指定的JITD策略，Barilla將負(fù)責(zé)CDCs與配送商之間的通路，并且決定配送商運(yùn)送的時(shí)機(jī)與數(shù)量，因此不同于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈，配送商下訂單，制造商盡可能的滿足這些訂單的需求，在JITD「Barilla的物流組織可以指明配送的數(shù)量，如此可以更貼近顧客的需求，以及Barilla制造與物流系統(tǒng)的工作量?！乖诮鼛啄陙?lái)，這種策略是指供貨商管理存貨策略(vendor managed inventory VMI)。在本章結(jié)束之前，您應(yīng)該可以回答下列問(wèn)題：l 為何會(huì)增加Barilla供應(yīng)鏈變異的理由？l 這家公司如何解決增加的變異？l 傳送需求的信息經(jīng)過(guò)供應(yīng)鏈有何影響？l VMI策略能否解決Barilla所面臨的問(wèn)題？l 在不同的伙伴和設(shè)備下，供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駮?huì)面臨分歧的目標(biāo)？ 簡(jiǎn)介我們目前處于「信息時(shí)代」，數(shù)據(jù)庫(kù)、電子資料交換(EDI)、決策資源系統(tǒng)、網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)、局域網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)，支配著每天報(bào)紙的財(cái)金版面，在第十章，我們將仔細(xì)探討這些技術(shù)，以及要完成所遭遇的問(wèn)題，在此章，我們探討任何可運(yùn)用信息科技的價(jià)值，并且經(jīng)由供應(yīng)鏈以及可運(yùn)用的信息，在于整合供應(yīng)鏈有效的管理以及設(shè)計(jì)。這些有用的信息牽涉的范圍非常的廣泛，供應(yīng)鏈的權(quán)威者及顧問(wèn)喜歡用這樣的詞匯「在現(xiàn)代的供應(yīng)鏈，信息取代了存貨」，此想法是不用爭(zhēng)論的，但是它的意義非常模糊，畢竟，顧客最后需要的是產(chǎn)品，并非信息！然而，信息改變了供應(yīng)鏈，更有效率的管理，這些改變可以使存貨降低，的確，在此章節(jié)，我們的目的是在描繪信息，如何影響供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)與操作，我們藉由有效率的利用現(xiàn)有的信息，顯示現(xiàn)在可以比從前，更有效率的設(shè)計(jì)及操作供應(yīng)鏈。對(duì)讀者而言，擁有有關(guān)于存貨水準(zhǔn)、訂單、生產(chǎn)以及運(yùn)送的信息是明顯的，如果擁有足夠的信息，管理者可以比之前的效率增加，畢竟，管理者可以選擇忽略這些信息，就我們而言，這些信息可以提供許多，改善供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)及操作的機(jī)會(huì)，不幸的是，運(yùn)用這些信息，會(huì)讓設(shè)計(jì)及管理供應(yīng)鏈更為復(fù)雜，有更多需要考慮到的因素。我們?cè)诖颂岢鲞@些信息：l 幫助減少供應(yīng)鏈的變異。l 幫助供貨商預(yù)測(cè)更佳，解釋促銷(xiāo)及銷(xiāo)售改變。l 使得制造及配送系統(tǒng)和策略的協(xié)調(diào)。l 藉由提供工具找尋所需的項(xiàng)目，來(lái)提供顧客更好的服務(wù)。l 使得零售商反映以及適應(yīng)供應(yīng)的問(wèn)題更為迅速。l 使得前置時(shí)間減少。 長(zhǎng)鞭效應(yīng)近幾年來(lái)許多配送商及零售商發(fā)現(xiàn)，顧客對(duì)于特定產(chǎn)品需求的變動(dòng)不大，例如在檢驗(yàn)幫寶適免洗紙尿褲的需求時(shí)，Procter amp。 Gamble的總裁注意到一件有趣的現(xiàn)象，如預(yù)期的，零售商產(chǎn)品的銷(xiāo)售一致，沒(méi)有任何一天或一個(gè)月的銷(xiāo)售量特別高或低，然而總裁發(fā)現(xiàn)配送者對(duì)工廠下的訂單，波動(dòng)非常大，大過(guò)于零售商的銷(xiāo)售量，此外Pamp。G對(duì)供貨商的訂單波動(dòng)更大，這種當(dāng)我們回朔到供應(yīng)鏈上游增加變異的狀況，稱(chēng)為長(zhǎng)鞭效應(yīng)。Figure ：一個(gè)單一的零售商、一個(gè)單一的批發(fā)商、一個(gè)單一的配送商、一個(gè)單一的工廠，零售商觀察顧客的需求，下訂單給批發(fā)商，批發(fā)商接到配送商下訂單給工廠后，拿到的產(chǎn)品，F(xiàn)igure 以圖形表示訂單，以時(shí)間為函數(shù)，圖形明白顯示根據(jù)供應(yīng)鏈產(chǎn)生的變異。為了了解供應(yīng)鏈增加變異的影響，就考慮我們例子中所提到的第二個(gè)階層批發(fā)商，批發(fā)商從零售商接到訂單，然后向他的供貨商配送商下訂單，為了決定這些訂單的數(shù)量，批發(fā)商必須預(yù)測(cè)零售商的需求，如果批發(fā)商沒(méi)有使用顧客需求的資料，他必須使用零售商下的訂單，來(lái)預(yù)測(cè)需求。由于零售商訂單的變異會(huì)遠(yuǎn)高于顧客需求的變動(dòng)，如Figure ，所以批發(fā)商就必須載運(yùn)，比零售商較多的安全存量，來(lái)維持比零售商高的存量，以滿足零售商的需求及服務(wù)水準(zhǔn)。這些相同的分析，可以運(yùn)用到配送商以及工廠，如此一來(lái)，便會(huì)導(dǎo)致過(guò)多的存貨水準(zhǔn)，便產(chǎn)生較高的成本。例如，考慮一個(gè)簡(jiǎn)單的小機(jī)械供應(yīng)鏈，單一的工廠WidgetMakers Inc.,提供給單一的零售商WidgetStore，平均WidgetStore每年的需求量為5,200單位，每星期從WidgetMakers運(yùn)送到店里，如果WidgetStore訂單的變異不大，平均每星期的運(yùn)送量為100單位，WidgetMakers每星期的生產(chǎn)量及運(yùn)送量只要約100單位即可，如果每星期的變異非常大，可能WidgetMakers有些星期需要制造且運(yùn)送400單位，有些星期則沒(méi)有，所以可以簡(jiǎn)單的看出WidgetMakers有幾個(gè)星期產(chǎn)量要非常大，有幾個(gè)星期會(huì)停滯，WidgetMakers可以選擇在需求較少時(shí)，增加一些存貨，以供給需求高的時(shí)候，但如此一來(lái)便會(huì)增加其存貨持有成本。因此，選擇使用何種技術(shù)及工具來(lái)控制長(zhǎng)鞭效應(yīng)，換句話說(shuō)，就是控制供應(yīng)鏈中增加的變異，為此目的，我們應(yīng)該先了解，在供應(yīng)鏈中，增加變異的主要原因?yàn)楹巍?. 需求預(yù)測(cè)傳統(tǒng)的存貨管理技術(shù)(見(jiàn)第三章)在供應(yīng)鏈中的每個(gè)階層，會(huì)導(dǎo)致長(zhǎng)鞭效應(yīng)，要解釋預(yù)測(cè)以及長(zhǎng)鞭效應(yīng)之間的關(guān)系，必須從新了解供應(yīng)鏈中，存貨控制的策略，在第三章討論中，在實(shí)行供應(yīng)鏈每個(gè)階層的策略，稱(chēng)為minmax inventory policy，當(dāng)存貨的位置少于給定的數(shù)目，稱(chēng)為重購(gòu)點(diǎn)，便將存貨的水準(zhǔn)，提升到給定的水準(zhǔn)，稱(chēng)為orderuptolevel。重購(gòu)點(diǎn)的設(shè)定通常等于前置時(shí)間的平均需求，加上前置時(shí)間需求的標(biāo)準(zhǔn)差，后者的數(shù)量稱(chēng)為安全存量(safety stock)，一般而言，管理者使用標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測(cè)平穩(wěn)技術(shù)(standard forecast smoothing techniques)來(lái)估計(jì)平均的需求以及需求的變動(dòng)，在所有預(yù)測(cè)的技術(shù)中，最重要的特性是，我們觀察越多的資料，我們預(yù)估顧客的平均數(shù)及標(biāo)準(zhǔn)差(變異數(shù))，便會(huì)越高，由于安全存量以及orderuptolevel強(qiáng)烈的根據(jù)這些預(yù)測(cè)，因此使用者改變訂購(gòu)數(shù)量，便增加需求的變異。2. 前置時(shí)間增加前置時(shí)間便增加變異，是顯而易見(jiàn)的，回想第三章計(jì)算安全存貨水準(zhǔn)及重購(gòu)點(diǎn)，我們將平均的估計(jì)與每日顧客需求的標(biāo)準(zhǔn)差，用前置時(shí)間相乘，因此，前置時(shí)間變長(zhǎng)，需求變異的估計(jì)變短，意指安全存量、紀(jì)錄水準(zhǔn)、訂購(gòu)數(shù)量都會(huì)有較大的改變，這些必然導(dǎo)致變異的增加。3. 批量訂購(gòu)批量訂購(gòu)的影響非常容易了解，如果零售商使用批量訂購(gòu)，當(dāng)使用minmax inventory policy，批發(fā)商就會(huì)發(fā)現(xiàn)有大量的訂購(gòu)，會(huì)產(chǎn)生一些時(shí)期沒(méi)有訂購(gòu)，一些時(shí)期訂購(gòu)大增，因此批發(fā)商會(huì)有許多不同的訂單產(chǎn)生。提醒讀者有些使用批量訂購(gòu)的原因，首先，在第三章指出，有些要修正訂購(gòu)成本的問(wèn)題，需要采用minmax inventory policy，所以會(huì)使用批量生產(chǎn)，第二，由于運(yùn)輸成本占去比例增高，因此零售商會(huì)依其有利于運(yùn)輸成本折扣來(lái)訂購(gòu)(例如：卡車(chē)滿載量)，這會(huì)導(dǎo)致有幾星期的訂單大增，有幾星期沒(méi)有訂單，最后，每季或是每年的銷(xiāo)售，會(huì)導(dǎo)致某些時(shí)期的訂購(gòu)量大增。4. 價(jià)格變動(dòng)價(jià)格變動(dòng)會(huì)導(dǎo)致長(zhǎng)鞭效應(yīng)，價(jià)格常常變動(dòng)，當(dāng)價(jià)格下降時(shí)，零售商通常會(huì)想囤積存貨，這種情形在某些工業(yè)，提供促銷(xiāo)及折扣時(shí)更為顯著。5. 膨脹訂購(gòu)在短缺時(shí)期，過(guò)于膨脹的訂購(gòu)會(huì)使得長(zhǎng)鞭效應(yīng)更加顯著，當(dāng)零售商或配送商認(rèn)為產(chǎn)品可能會(huì)短缺，通常會(huì)發(fā)生，因此會(huì)期望有較多的訂單，當(dāng)短缺的期間過(guò)去了之后，零售商的訂購(gòu)便會(huì)恢復(fù)，導(dǎo)致需求估計(jì)量大量變化。 將長(zhǎng)鞭效應(yīng)量化到目前為止，我們討論了在供應(yīng)鏈中增加變異的因素，為了更佳了解及控制長(zhǎng)鞭效應(yīng)，我們便將長(zhǎng)鞭效應(yīng)量化，換句話說(shuō)，便是將供應(yīng)鏈每一層發(fā)生變異增加的部分量化，這不僅是證明增加變異的重要性，也顯示了關(guān)于預(yù)測(cè)技術(shù)、前置時(shí)間及變異增加的關(guān)系。為了將簡(jiǎn)單的供應(yīng)鏈變異增加量化，我們考慮兩層的供應(yīng)鏈，零售商觀察顧客的需求，并且向制造商下訂單，假設(shè)零售商固定的前置時(shí)間L，零售商訂購(gòu)時(shí)間t，因此會(huì)在t+L的時(shí)間收到貨品，并且假設(shè)零售商根據(jù)簡(jiǎn)單的orderuptoinventory策略，零售商便會(huì)在每個(gè)時(shí)期，將其存貨水準(zhǔn)提升到目標(biāo)值。就第三章所討論的，orderuptopoint計(jì)算方式為：L x AVG + z x STD x AVG及STD為顧客每星期(每日)需求的平均及標(biāo)準(zhǔn)差，常數(shù)z的選擇是來(lái)自統(tǒng)計(jì)數(shù)值表，是要確認(rèn)在前置時(shí)間存貨機(jī)率等于特定的服務(wù)水準(zhǔn)，為了完成存貨策略，零售商必須根據(jù)所觀測(cè)顧客的需求，來(lái)預(yù)估需求的平均數(shù)及標(biāo)準(zhǔn)差，因此在實(shí)行orderuptopoint根據(jù)目前預(yù)估的平均值與標(biāo)準(zhǔn)差，每天都會(huì)有所改變。特別在orderuptopoint期間t，觀測(cè)的需求yt表示為：以及是顧客在時(shí)間t預(yù)估的平均數(shù)及標(biāo)準(zhǔn)差。假設(shè)零售商使用最簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)方式：移動(dòng)平均法，換句話說(shuō)，在每一段期間，零售商預(yù)估之前p需求觀測(cè)值的平均需求，零售商以相同的方式，預(yù)估需求的標(biāo)準(zhǔn)差，如果Di代表顧客在i期間的需求：注意以上的方程式表示每一個(gè)階段，零售商會(huì)計(jì)算新的平均值和標(biāo)準(zhǔn)差，根據(jù)最近的p觀測(cè)值，由于每個(gè)時(shí)期的平均數(shù)以及變異數(shù)都改變，因此目標(biāo)的存貨水準(zhǔn)每個(gè)時(shí)期也會(huì)改變。在此例子，我們將變異量化，可以藉由制造商的變異來(lái)計(jì)算，并和零售商比較變異，如果零售商認(rèn)為顧客的需求變異為Var(D)，由零售商向制造商下訂單的變異為Var(Q)，顧客需求的變異滿足：Figure ，為前置時(shí)間L不同值p的函數(shù)，當(dāng)p值大，L值小時(shí)長(zhǎng)鞭效應(yīng)的預(yù)估錯(cuò)誤，可以忽略，當(dāng)我們?cè)黾忧爸脮r(shí)間，減少p，長(zhǎng)鞭的效應(yīng)會(huì)放大。例如，假設(shè)零售商估計(jì)根據(jù)最后五個(gè)需求觀測(cè)值，