【正文】 軸所有變量的評(píng)分相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出ＦＳ、ＣＡ、ＩＳ和ＥＳ各自的平均分?jǐn)?shù)。（４）將ＦＳ、ＣＡ、ＩＳ和ＥＳ各自平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。（５）將Ｘ軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Ｘ軸；將Ｙ軸上的兩個(gè)數(shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Ｙ軸。標(biāo)出Ｘ、Ｙ數(shù)值的交點(diǎn)。（６）自ＳＰＡＣＥ矩陣原點(diǎn)至Ｘ、Ｙ數(shù)值的交叉點(diǎn)畫(huà)一條向量。這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取、競(jìng)爭(zhēng)、防御或保守。當(dāng)企業(yè)的向量位于SPACE矩陣的進(jìn)取象限時(shí),表明企業(yè)有較強(qiáng)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)和較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)可以采取進(jìn)取型的發(fā)展戰(zhàn)略，如：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多角化經(jīng)營(yíng)、集中式多角化經(jīng)營(yíng)等。SPACE矩陣的分析：（1） 業(yè)的向量位于SPACE矩陣的保守象限時(shí)，意味著企業(yè)在穩(wěn)定但不增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中擁有財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)，但不具有重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此企業(yè)應(yīng)固守基本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而不要過(guò)分冒險(xiǎn)。其采取的具體戰(zhàn)略如：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及集中化多角化經(jīng)營(yíng)。（2） 業(yè)的向量位于SPACE矩陣的競(jìng)爭(zhēng)象限時(shí)，意味著企業(yè)在不穩(wěn)定的環(huán)境中行業(yè)中具有重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這時(shí)，企業(yè)可采取的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略如：后向一體化、前向一體化、橫向一體化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等。（3） 企業(yè)的向量位于SPACE矩陣的防御象限時(shí)，表明企業(yè)在一個(gè)不穩(wěn)定的行業(yè)中處于不利的競(jìng)爭(zhēng)地位。這意味著企業(yè)應(yīng)集中精力克服內(nèi)部劣勢(shì)并回避外部的威脅，可采取的防御性戰(zhàn)略如：緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中化多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等。第三、ＢＣＧ矩陣（Boston Consulting Group Matrix 波士頓咨詢集團(tuán)矩陣）：該分析矩陣用相對(duì)市場(chǎng)份額和產(chǎn)業(yè)銷售增長(zhǎng)率兩個(gè)指標(biāo)來(lái)分析企業(yè)的各個(gè)分部的差別。相對(duì)市場(chǎng)份額（Relative market share position ) 為企業(yè)的某個(gè)產(chǎn)品的銷售額與該產(chǎn)業(yè)最大競(jìng)爭(zhēng)公司的銷售額之比。 ，表示公司的市場(chǎng)份額為領(lǐng)先公司的一半。 產(chǎn)業(yè)銷售增長(zhǎng)率以銷售額增長(zhǎng)百分比表示，增長(zhǎng)范圍一般在20% 至+20% 之間，中位值為0 。 （1）疑問(wèn)產(chǎn)品：高的銷售增長(zhǎng)率和低的相對(duì)市場(chǎng)份額。對(duì)于這種產(chǎn)品，應(yīng)采取加強(qiáng)型戰(zhàn)略如市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，或考慮將其售出。（2）明星產(chǎn)品：高的銷售增長(zhǎng)率和高的相對(duì)市場(chǎng)份額。對(duì)這種產(chǎn)品，應(yīng)通過(guò)大量投資以保持和加強(qiáng)其主導(dǎo)地位。（3）現(xiàn)金牛產(chǎn)品：這種產(chǎn)品應(yīng)盡可能長(zhǎng)期地保持其優(yōu)勢(shì)地位（4）瘦狗產(chǎn)品：這種產(chǎn)品應(yīng)采取收縮戰(zhàn)略。如結(jié)業(yè)清算、剝離、削減等。第四、ＩＥ矩陣： 這個(gè)分析矩陣是在原來(lái)由ＧＥ公司提出的多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)組合矩陣基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)組合矩陣又稱市場(chǎng)吸引力－經(jīng)營(yíng)實(shí)力矩陣（ＧＥ矩陣），經(jīng)營(yíng)實(shí)力表明企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力（內(nèi)部因素），而市場(chǎng)吸引力表明企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r與發(fā)展趨勢(shì)（外部因素）。 在IE矩陣中,可以分成三個(gè)具有不同戰(zhàn)略涵義的區(qū)間：（1）落入Ⅰ、 Ⅱ 、 Ⅳ象限的業(yè)務(wù)應(yīng)被視為增長(zhǎng)型和建立型（grow and build）業(yè)務(wù)。所以應(yīng)采取加強(qiáng)型戰(zhàn)略（市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）或一體化戰(zhàn)略（前向一體化、后向一體化和橫向一體化）或投資／擴(kuò)展戰(zhàn)略。（2）落入Ⅲ 、 Ⅴ 、Ⅶ象限的業(yè)務(wù)適合采用堅(jiān)持和保持型（hold and maintain）戰(zhàn)略，或選擇／盈利戰(zhàn)略。如市場(chǎng)滲透和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等 。 （3）落入Ⅵ 、Ⅷ、 Ⅸ象限的業(yè)務(wù)應(yīng)采取收獲型和剝離型（harvest and divest)戰(zhàn)略或收獲／放棄戰(zhàn)略。市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的確定： 以上的分析為戰(zhàn)略決策提供了基礎(chǔ)。特別是各種戰(zhàn)略分析技術(shù)的應(yīng)用，匹配出了可供選擇的備選戰(zhàn)略清單，對(duì)于這些可行的戰(zhàn)略方案，可以運(yùn)用一種定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（quantitative strategic planning matrix (QSPM) ） 進(jìn)行分析，以確定最佳的戰(zhàn)略方案。 建立QSPM的6個(gè)步驟：第一步：QSPM的左欄列出企業(yè)的關(guān)鍵外部因素（機(jī)會(huì)與威脅）和關(guān)鍵內(nèi)部因素（優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)），這些信息可直接從EFE矩陣和IFE矩陣中取得。每類因素一般不少于10個(gè)。第二步：給每個(gè)因素賦予權(quán)重。這些權(quán)重應(yīng)與EFE矩陣和IFE矩陣中的權(quán)重相同。第三步：把經(jīng)過(guò)匹配階段，并經(jīng)初步篩選后的戰(zhàn)略方案列在矩陣中。若可能應(yīng)將各戰(zhàn)略分為互不相容的若干組。第四步：確定吸引力分?jǐn)?shù)（attractiveness scores (AS) ）。即用數(shù)值表示各組中每個(gè)戰(zhàn)略的相對(duì)吸引力。評(píng)分范圍及涵義為：1＝?jīng)]有吸引力；2＝有一些吸引力；3＝有相當(dāng)吸引力；4＝很有吸引力。第五步：計(jì)算吸引力總分（total attractiveness scores (TAS)），即把AS乘于相應(yīng)的權(quán)數(shù)值。第六步：計(jì)算各戰(zhàn)略方案的吸引力總分。各方案吸引力總分和之差表明了各戰(zhàn)略方案相對(duì)于其他戰(zhàn)略方案的可取性。㈤ 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的執(zhí)行與實(shí)施政策的制定、年度目標(biāo)的確定、資源的配置、組織機(jī)構(gòu)的建立市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的評(píng)價(jià) 對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行度量和評(píng)價(jià) 第三節(jié) 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的三種基本類型一、密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略（加強(qiáng)型戰(zhàn)略）㈠ 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：即采用原有的產(chǎn)品在原有的市場(chǎng)中求得發(fā)展的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有三種辦法：鼓勵(lì)現(xiàn)有的消費(fèi)者多買； 吸引原來(lái)購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的顧客購(gòu)買； 說(shuō)服原有市場(chǎng)中目前還未購(gòu)買的顧客購(gòu)買。㈡ 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：用原來(lái)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。如麥當(dāng)勞、肯德基在世界范圍內(nèi)發(fā)展新的連鎖店。這種戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)可以是：實(shí)行地域的多樣化 尋找新的顧客群 開(kāi)發(fā)新的用途 。 ㈢ 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：即在原來(lái)的市場(chǎng)上開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式有：對(duì)原有產(chǎn)品的改進(jìn)與改良；開(kāi)發(fā)與原有產(chǎn)品互為補(bǔ)充的產(chǎn)品；開(kāi)發(fā)與原有產(chǎn)品完全無(wú)關(guān)的新產(chǎn)品。二、一體化發(fā)展戰(zhàn)略 ㈠ 前向一體化（forward integration）戰(zhàn)略：即通過(guò)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制的一種發(fā)展戰(zhàn)略。如可口可樂(lè)通過(guò)收購(gòu)（投資）世界各地的裝瓶廠來(lái)提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。㈡ 后向一體化（backward integration）戰(zhàn)略：即通過(guò)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或增強(qiáng)對(duì)其控制來(lái)求得發(fā)展的戰(zhàn)略。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應(yīng)時(shí)，企業(yè)經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略。㈢ 橫向一體化（horizontal integration）戰(zhàn)略：即通過(guò)獲得競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制求得企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。合并、兼并、收購(gòu)、接管等是最常用的方式。三、多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略㈠ 集中化多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（concentric diversification）：又稱同心多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。即企業(yè)通過(guò)增加新的，但與原有的業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。 ㈡ 橫向多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：即企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)與原有產(chǎn)品同處在一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域的不同產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。如罐頭廠原來(lái)生產(chǎn)各種罐頭產(chǎn)品，后來(lái)發(fā)展生產(chǎn)餅干、飲料、醬油等。㈢ 縱向一體化戰(zhàn)略：即發(fā)展與原有產(chǎn)品同處一個(gè)生產(chǎn)領(lǐng)域，但又是不同生產(chǎn)階段的新的業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。 ㈣ 混合式多角化戰(zhàn)略：即發(fā)展與原有的業(yè)務(wù)完全無(wú)關(guān)的新的業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。16 / 16