企業(yè)高層戰(zhàn)略決策-資料下載頁
2025-06-28 11:47本頁面
【正文】 這樣就可以把他們的對立立場轉(zhuǎn)化為積極的動力。如果雀巢與迪斯尼公司的領(lǐng)導(dǎo)這樣做的話，應(yīng)該是不難理解反對者的意見并加以解決的。 目標(biāo)與方向不明確在上述危機中，企業(yè)的發(fā)展方向要么具有誤導(dǎo)性、要么徒有其名甚至干脆全無概念。艾斯納興建歐洲迪斯尼樂園的目的似乎是實現(xiàn)公司創(chuàng)始人沃爾特迪斯尼進(jìn)軍歐洲的夢想，但是對其具體計劃卻從未給予過明確的解釋。這樣一來就使得人們按照自己對企業(yè)目標(biāo)的理解各自行事。如果歐洲迪斯尼的決策中明確了以贏利為目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部就一定會有人發(fā)現(xiàn)選址問題上的錯誤。BeechNut同樣沒有向員工宣傳其成本控制的經(jīng)營宗旨。這就使得BeechNut公司的決策者在緩解來自母公司的利潤壓力時走投無路，最后鋌而走險。如果明確了質(zhì)量重于效益的原則，就會有更多的人對傾銷濃縮果汁的行為提出質(zhì)疑。 分析研究不夠，缺乏創(chuàng)新精神在危機時刻，決策者往往會只顧眼前。他們只要看到看似可行的解決辦法就會抓住不放。BeechNut的高級管理層僅僅想到把劣質(zhì)的蘋果汁賣出去，而對其他的方法完全沒有考慮。迪斯尼公司只想在法國建設(shè)新公園，從而堵死了其他計劃或選址。 對評估的誤用一旦找到了一個現(xiàn)成的解決方案，決策者就采取百般維護(hù)的態(tài)度，收集各種信息，證明計劃的合理性。迪斯尼公司耗費了大量的時間與金錢對與法國政府的交易進(jìn)行評估，卻很少在如何贏利的問題上提出有力的疑問。在歐洲迪斯尼樂園的計劃上，如果管理層預(yù)先確定了保證贏利的計劃目標(biāo)，就一定會有人對旅館入住率和門票銷售量進(jìn)行最高與最低數(shù)額分析，以確定計劃的贏利風(fēng)險，并把分析結(jié)果拿出來，開誠布公地進(jìn)行討論。 回避道德方面的問題艱難的決策往往是道德上的抉擇。一味回避這種抉擇一定會使決策者陷入前所未有的困境。BeechNut的領(lǐng)導(dǎo)層為了令母公司雀巢公司滿意，忠實滿足母公司對節(jié)約成本的期望，而不惜昧著良心以身試法。而在嬰兒配方事件中，如果雀巢公司承認(rèn)那些反對自己的團(tuán)體的價值，耐心聽取對公司產(chǎn)品安全使用方面的意見，本來是可以緩和對立情緒的。 重蹈覆轍，不吸取教訓(xùn)決策者們常常會在同一條失敗的道路上走下去而不知記取教訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)層不能容忍錯誤，吸取教訓(xùn)也就無從談起了。在這種氣氛下，人們只是文過飾非，掩蓋失敗。BeechNut一次又一次地掩飾自己的錯誤，最終使局面變得不可收拾。雀巢在嬰兒配方的營銷問題上與反對者意見不一致卻固執(zhí)己見，完全忽略了喪失公眾支持的種種危險信號。而迪斯尼的員工們則認(rèn)為，在選址法國的問題上，對艾斯納青睞有加的計劃提出異議不會產(chǎn)生任何結(jié)果。如題，一個公司或企業(yè)會面臨各式各樣的“決策”，而員工參與決策必然會降低一些經(jīng)理人所謂“拍腦袋”的決策想法。而如果要想提高決策效率就要分清我們要決策的內(nèi)容及決策條件是什么。一般決策的問題可以分為戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策，戰(zhàn)略決策我個人一般不主張基層員工參與，因為這涉及到行業(yè)環(huán)境、發(fā)展趨式及市場部門的調(diào)研等等諸多內(nèi)容。所以個人主張員工參與到戰(zhàn)術(shù)層的決策，他們常年在一線工作，熟知一些公司高層領(lǐng)導(dǎo)主管們不知道的細(xì)節(jié)問題，也能獲取第一手有效的信息和資源，所以這時候效率自然會更高。
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