【正文】 中優(yōu)勢(shì)就顯現(xiàn)出來(lái)了。反過(guò)來(lái)，如果我們不能適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，把落后的東西沉積在企業(yè)里，就會(huì)產(chǎn)生并發(fā)癥。 訪談三：營(yíng)銷變革 必須關(guān)注過(guò)程 訪談對(duì)象：徐源。小天鵝集團(tuán)副總裁。具有豐富的企業(yè)運(yùn)作實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和廣泛的企業(yè)接觸，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)營(yíng)銷狀況有深入了解。記者：現(xiàn)在業(yè)內(nèi)提出對(duì)營(yíng)銷的再認(rèn)識(shí)問題，您對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)和外資企業(yè)都比較了解，您怎么看這一問題？ 徐源：這里包含了三個(gè)概念：目的、過(guò)程、效果。首先我們要明確企業(yè)是干什么的。我認(rèn)為出發(fā)點(diǎn)就是創(chuàng)造并留住顧客，是取得消費(fèi)者滿意，這是首要的前提，離開這個(gè)前提去講后面的大量的工作，就會(huì)比較困難。這就要有一個(gè)好產(chǎn)品，一是要真正符合消費(fèi)者需要，如果概念和功能不對(duì)稱，搞得很玄乎，就違背了企業(yè)本來(lái)的目的；二是要有競(jìng)爭(zhēng)力，要在基本功能的基礎(chǔ)上顯示出適用的個(gè)性；三是要有合理的性能價(jià)格比，消費(fèi)者會(huì)判斷價(jià)格是否與產(chǎn)品相符，如果他們認(rèn)為不值，企業(yè)就麻煩了；四是不同的產(chǎn)品要對(duì)應(yīng)不同的消費(fèi)層次。企業(yè)還要考慮怎樣將產(chǎn)品的個(gè)性告訴消費(fèi)者。 任何產(chǎn)品走向市場(chǎng)以后，都有一條衰減的拋物線，企業(yè)策劃得不好，銷售馬上就下來(lái)了。策劃得好但執(zhí)行不力，同樣很可能馬上就下來(lái)了。目前不少企業(yè)只注重銷售的結(jié)果，忽略了營(yíng)銷過(guò)程的管理，把手段變成了目的，違背了營(yíng)銷的宗旨。只有注重營(yíng)銷的過(guò)程，不斷地進(jìn)行追蹤和總結(jié)，營(yíng)銷才能上臺(tái)階。 很多企業(yè)的很多營(yíng)銷計(jì)劃常常是想得很好，最后卻無(wú)法貫徹，這里還有計(jì)劃的可行性問題。我和寶潔公司打交道很多，寶潔可貴的經(jīng)驗(yàn)很多，其中一條就是市場(chǎng)調(diào)研。盡管他們的產(chǎn)品是成熟的產(chǎn)品，但是他們每三個(gè)月就進(jìn)行一次市場(chǎng)調(diào)查，摸準(zhǔn)了市場(chǎng)的脈搏，經(jīng)過(guò)調(diào)研后的計(jì)劃、策劃才能緊貼市場(chǎng)，不會(huì)有大的紕漏。所以企業(yè)要把握這幾個(gè)問題：在制定計(jì)劃方案時(shí)，能深入第一線嗎？能得到第一手的資料嗎？能知道消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品真正的需求嗎？能知道這個(gè)產(chǎn)品的地位嗎？能恰如其分地定位嗎？不同的企業(yè)需要不同的方法，沒有克隆的可能，克隆都要失敗。 再就是效果的評(píng)估。計(jì)劃要有預(yù)見能力，預(yù)見力加上執(zhí)行力，才能產(chǎn)生騰飛。執(zhí)行有深度的和廣度的，深度就是將市場(chǎng)做細(xì)做透，廣度就是市場(chǎng)覆蓋面。老師講課可以更正，企業(yè)計(jì)劃只能修正不能更正，很可能企業(yè)就栽在一項(xiàng)計(jì)劃上，這是很現(xiàn)實(shí)的問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一套評(píng)估、調(diào)整的系統(tǒng)。 記者：您接觸過(guò)很多國(guó)內(nèi)企業(yè)，以您的了解來(lái)看，目前企業(yè)對(duì)營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)具體有哪些需要調(diào)整的地方？ 徐源：現(xiàn)在企業(yè)的確面臨著營(yíng)銷難題：大部分企業(yè)都感到銷售困惑，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人感到本領(lǐng)恐慌。他們希望有手到病除的新辦法。但是現(xiàn)在許多企業(yè)的產(chǎn)品本身并不是適銷對(duì)路的，這是要解決的第一個(gè)層面的問題。后期執(zhí)行則是第二個(gè)層面的問題。 我們需要明確對(duì)企業(yè)、對(duì)營(yíng)銷的一些更根本的問題的認(rèn)識(shí)。不管是銷售商還是生產(chǎn)企業(yè)都有三個(gè)任務(wù)：投資回報(bào)率、存貨余量和費(fèi)用開支，如果我們不去研究企業(yè)本來(lái)的目的—增值，而去片面地強(qiáng)求某些方面，企業(yè)就難做了。比如企業(yè)應(yīng)追求投資回報(bào)最大化，但結(jié)果很多企業(yè)陷入了誤區(qū)，把投資回報(bào)最大化變成了回籠最大化，把手段變成了目的，這就違背了銷售的根本方針。所以，我們不能停留在一種就事論事的層面上考慮問題，我們可能神化了很多東西，而脫離了事物本來(lái)的面目。銷售本來(lái)是商品交換，是消費(fèi)者基于對(duì)生產(chǎn)者充分信任的一種交換，目的是得到享受，一旦生產(chǎn)者和消費(fèi)者的目的不能重合，拼命地引誘消費(fèi)者行嗎？大家都在議論價(jià)格戰(zhàn)，很多企業(yè)認(rèn)為打價(jià)格戰(zhàn)就可以換取市場(chǎng)，但最終可能非但沒有奪到別人的市場(chǎng)，反而是自己的產(chǎn)品將自己的市場(chǎng)壓縮了。實(shí)際上價(jià)格戰(zhàn)真正較量的是產(chǎn)品背后的科技含量，如果沒有科技含量、沒有個(gè)性，誰(shuí)都能做，就只有用價(jià)格去換市場(chǎng)，只有當(dāng)你有個(gè)性的時(shí)候，才能以個(gè)性去爭(zhēng)取市場(chǎng)，而且這個(gè)個(gè)性必須是消費(fèi)者所需要的。 記者：分析目前營(yíng)銷中存在的種種問題，中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷需要進(jìn)行一場(chǎng)變革，您認(rèn)為這場(chǎng)變革應(yīng)該怎樣進(jìn)行？ 徐源：這個(gè)變革不能急功近利，也不能畏縮不前，要用與WTO接軌的觀念和思維方式來(lái)考慮，用與WTO接軌的操作方法來(lái)運(yùn)作。這是一場(chǎng)重大變革，需要明確幾個(gè)問題：一是規(guī)范要依靠制度、組織、團(tuán)隊(duì)，而不僅僅是一個(gè)人。一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段大多是英雄創(chuàng)造歷史，在平穩(wěn)發(fā)展階段則要靠一個(gè)組織、團(tuán)隊(duì)，這就要求組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范。如果你不規(guī)范，別人就要規(guī)范你，你不適應(yīng)新的環(huán)境，就要被淘汰。回顧小天鵝與博世西門子的成功合作，就是由于小天鵝內(nèi)部制度的調(diào)整和行為的規(guī)范，解決了授權(quán)、制衡和游戲規(guī)則問題，雙方的文化才容易接軌。 二是規(guī)范需要方法。如果一下子全部接軌，我們的思想接受不了，企業(yè)的行為也不可能同時(shí)改變過(guò)來(lái)，而一旦失敗就意味著喪失了時(shí)間，也丟失了市場(chǎng)。所以我認(rèn)為要根據(jù)企業(yè)的具體情況、員工的心理接受能力去調(diào)整，這種調(diào)整應(yīng)該是改善而不是推倒重來(lái)。大家都在討論創(chuàng)新，我認(rèn)為改善就是創(chuàng)新，我們大多數(shù)企業(yè)需要的是改善。當(dāng)然要堅(jiān)定規(guī)范的大方向，如果企業(yè)適應(yīng)了很多不規(guī)范的行為并且順著不規(guī)范的路子走下去，是十分危險(xiǎn)的。 要強(qiáng)調(diào)變革方案對(duì)營(yíng)銷過(guò)程的重視，而不是只注意結(jié)果。過(guò)程是難點(diǎn)，這要求我們改變過(guò)去的思維方式。在小天鵝與跨國(guó)公司的交往中，他們關(guān)注的不是我們企業(yè)現(xiàn)在怎樣好、產(chǎn)品質(zhì)量怎樣可靠，而是我們?cè)趶脑庐a(chǎn)1000臺(tái)上升到1萬(wàn)臺(tái)、10萬(wàn)臺(tái)這一個(gè)個(gè)臺(tái)階中遇到了哪些問題，是怎么解決的。因?yàn)檫@些可以證明你是在實(shí)實(shí)在在地做。同樣，營(yíng)銷變革非常重要的問題也是要解決過(guò)程。 記者：營(yíng)銷的變革基于市場(chǎng)環(huán)境的變化，企業(yè)應(yīng)該怎樣把握和適應(yīng)這種變化？ 徐源：僅靠過(guò)去的小聰明已經(jīng)適應(yīng)不了現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槭袌?chǎng)的空間已經(jīng)越來(lái)越小了，競(jìng)爭(zhēng)已從過(guò)去的游擊戰(zhàn)打到現(xiàn)在的陣地戰(zhàn)，以前游擊戰(zhàn)的指揮思想和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)當(dāng)然行不通了。外企前期的毛病是不適應(yīng)，但是它們后期適應(yīng)了這個(gè)市場(chǎng)，在“長(zhǎng)跑”中就顯現(xiàn)出優(yōu)勢(shì)了。反過(guò)來(lái)，如果我們不能適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，把落后的東西沉積在企業(yè)里，就會(huì)產(chǎn)生并發(fā)癥。 比如小天鵝，以前是5種產(chǎn)品分別賣，那時(shí)面對(duì)的是新的市場(chǎng)，要求的是活力，活力越大競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)。但是到了現(xiàn)在市場(chǎng)成熟階段，這種方式就表現(xiàn)出不足，即分散的銷售網(wǎng)絡(luò)無(wú)法體現(xiàn)集團(tuán)優(yōu)勢(shì)和品牌的綜合效應(yīng)，營(yíng)銷體系的綜合競(jìng)爭(zhēng)力不足，我們就要進(jìn)行整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的重組，把5種產(chǎn)品集中在一起?，F(xiàn)在組織重組已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了，接下來(lái)要實(shí)現(xiàn)功能重組，把賣5種產(chǎn)品的本領(lǐng)集中起來(lái)。這要克服銷售人員原有的慣性，提高適應(yīng)能力。在這個(gè)過(guò)程中，業(yè)務(wù)整合是容易的，思想整合是困難的，但對(duì)決策者來(lái)說(shuō)，就是要解決怎樣把5者的優(yōu)勢(shì)全部發(fā)揮出來(lái)。 記者：一些企業(yè)聘請(qǐng)專家或職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任企業(yè)管理職務(wù)，希望藉此使企業(yè)營(yíng)銷水準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)較大的提升，對(duì)此您有什么建議？ 徐源：這是一種趨勢(shì)，但是目前許多條件還不充分，合格的職業(yè)經(jīng)理人還是鳳毛麟角，中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)還沒有形成。很多企業(yè)都缺營(yíng)銷人才，尤其是高級(jí)人才，但是企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)很難確定，期望值很高，卻缺乏信任度。這里最難解決的是人與人之間的信任、個(gè)人誠(chéng)信的問題，企業(yè)與被聘請(qǐng)者前期交流往往很不充分，在執(zhí)行中授權(quán)和制衡也不對(duì)稱。另一方面，從實(shí)際中看，許多職業(yè)經(jīng)理人的想法在企業(yè)往往貫徹不了，因?yàn)閷?duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是“時(shí)不我待”，如果失去了現(xiàn)在的市場(chǎng)機(jī)會(huì)就可能再也趕不上了，因此無(wú)法拿出大量時(shí)間用來(lái)調(diào)整，留給職業(yè)經(jīng)理人整頓的時(shí)間太短了。企業(yè)文化的不健全也是一個(gè)原因，文化包含理念和制度兩方面，企業(yè)往往缺乏規(guī)范的制度，所以很多企業(yè)一旦換人就會(huì)進(jìn)入一段低谷、一個(gè)調(diào)整期，但社會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)都不允許企業(yè)有低谷，這就給接上去的人帶來(lái)了障礙。這是一個(gè)文化再積累、再凝聚的過(guò)程，這個(gè)平臺(tái)能不能上去很關(guān)鍵19 / 19