【正文】 離析?！　¤F本為何突然叫?！　?004年4月，鐵本成為中央宏觀調控第一個“祭旗首級”，其位于江蘇省常州市，設計產能達800萬噸鋼鐵的在建項目因盲目投資而被叫停，與此同時，鐵本創(chuàng)始人戴國芳也因偷逃稅被拘?！　∵@種停滯意味著滾雪球般驚人的損失，作為占地9000多畝的大型建設項目，除了因停建而產生的設備折舊及報廢外，鐵本每個月需要支付的貸款利息就達1700萬元。這不但令戴國芳在獄中坐立不安，也讓接管鐵本的當地政府不堪重負。　　鐵本公司處于某些地方官員與中央政策的矛盾之中。某些地方官員希望鐵本公司承載更多的政治意義，承載自己的政治前途。當官首先要有政績，最容易出政績，讓人看見政績的地方在哪兒？修路、蓋樓、企業(yè)做大，所以，伴隨著官員的政績提升和官位升遷，在這個地方栽跟頭的企業(yè)就越多?！　〕送刀悺⒙┒?、非法占用項目用地外、巧設名目立項外，鐵本事件的深層次根源在于決策時未能超越官本位的文化制約，產業(yè)決策時對中國官文化的認識不夠，充當了某些地方官員與中央政策博弈的犧牲品。中國是一個官本位盛行的國度，鐵本公司把做大企業(yè)作為獲取官方青睞的工具，為了達到這一目的竟然與中央政府宏觀調控政策對著干，最終被中央政府叫停。　　在當地政府協調下，2004年5月鐵本以一種特殊形式進入破產程序：原有生產仍繼續(xù)開工，并由此開始長達兩年的整頓期，如果債權人和債務人最終達成和解，兩年后鐵本還可申請撤銷破產。　　二、敗于人才決策　　所謂人才決策是指對“選人、用人、育人、留人”方法的選擇。選人決策是指按什么標準選聘人才，選聘人員的數量是多少；用人決策是指選擇合適的用人方法，使人盡其才，發(fā)揮各種人才的優(yōu)勢，不因小才大用擋才，不因大才小用損才；育人決策是指選擇合適的人才培養(yǎng)方法，提升人才的能力和素養(yǎng)；留人決策是指選擇合適的方法激勵人才，留住人才，對不合格人員淘汰?！　∪瞬艣Q策失誤導致分裂震蕩。如人才決策失誤成為德隆失敗的導火線。有媒體報道，德隆集團在短短數月內，僅憑一句口頭通知，就大規(guī)模遣散數千名員工，企業(yè)形象一落千丈，對旗下眾多精英驍將的前途造成了不可估量的負面影響，而這一信息也直接導致媒體對德隆資金鏈的各種猜測，加速了資金鏈的斷裂。又如人才決策失誤再度加劇了太陽神的衰落。1997年懷漢新退出總裁位子，由美籍華人哈佛大學MBA王哲身接替，太陽神引進國際管理者的美譽再度響起。仍有家底的太陽神本希望在關鍵時候靠“跨國空降兵”來拯救，結果卻引發(fā)一場中外管理制度大沖突，管理人員動蕩，業(yè)績進一步惡化。一年后，王哲身悄然退出，太陽神只有2億元的年銷售額了。問題曝光后的太陽神迅速衰落，懷漢新也在失意中隱退。　　同樣，人才決策失誤也是旭日集團迅速衰落的主要原因之一。旭日集團在銷售額下降時盲目對高層管理人員進行了大調整，他們不惜重金和許諾以優(yōu)厚的條件，從北京、石家莊等大中城市引進了30多名高級工程師、博士和博士后走上關鍵的管理和生產技術崗位。集團當時聘任的分管營銷的副總經理曾是美國可口可樂中國公司的銷售主管。由于人事調整中沒有做好新老人員的銜接和思想工作，弊端馬上接踵而來。工作上配合不默契，相互拆臺，各自為政。新上任的學者型管理人員其工作方式和工作思路在老管理人員那里行不通；而老管理人員的提出的工作建議又屢屢被學者型管理人員否決。新老人員工作兩張皮的情況令集團領導核心層始料不及，但又無力協調。中國航油（新加坡）股份有限公司也莫不是如此，陳久霖在中航油集團公司班子絕大多數人不同意的情況下，根據“上級已經做出的決定”走馬上任，最終在新加坡闖下大禍。第二章 敗于決策(4)　　三、敗于制度決策　　所謂制度決策是對產權制度、治理結構、分配制度、管理制度的選擇。產權制度決策是指對企業(yè)所有權形式、所有權結構比例、所有權要素比例的選擇。所有權形式是私營獨資、合伙、集體所有制、混合所有制，還是股份制？所有權結構比例是指一股獨大，還是相對分散？所有權要素比例如何？哪些要素能構成所有權，不同要素占所有權的比例如何？治理結構決策是指企業(yè)內部權力機構如股東會、董事會、監(jiān)事會、經理人的責權利及其制約方式的選擇；分配制度決策是指企業(yè)所創(chuàng)造的價值分配方式的安排與選擇；管理制度決策是指對對員工行為規(guī)范、約束、保障、導向的一些基本規(guī)則的選擇。　　許多企業(yè)由于制度決策問題導致高臺跳水。有些企業(yè)能夠抓住一些機會迅速發(fā)展壯大，但隨著規(guī)模的擴大，人員的增加，缺乏合理的制度安排，企業(yè)管理開始陷入混亂，最終快速崩潰?！　⌒袢丈秊楹螖∽啕湷恰　≈贫葲Q策失誤導致旭日升迅速衰落。1998年，旭日升集團銷售額達到了30億元。，在中國大陸飲品行業(yè)十強中位居第二，距中國飲料行業(yè)龍頭老大的地位僅一步之遙。就在旭日升風光紅火之際，一個制度上的決策失誤奠定了日后集團走向下坡之路的悲劇，旭日升在全國有48個營銷公司和200多個營銷分公司，這些公司大都由旭日升集團直接派員管理。為了將冰茶最大限度地推向市場，集團公司派向全國各地的業(yè)務員八仙過海，各顯其能，想方設法與當地經銷商討價還價地達成銷售協議。集團公司派出的業(yè)務員給經銷商的唯一要求是：經銷商及時將貨款匯往冀州旭日集團公司，業(yè)務員則答應給經銷商一定比例的返利和更加優(yōu)惠的銷售政策。由于返利比例和優(yōu)惠銷售政策沒有統(tǒng)一標準，以致出現了誰與集團領導個人關系密切，誰得到的返利就多，拿到手的產品價格就低的怪現象。在一些地區(qū)，經銷商由于得到了業(yè)務員的默許，甚至公開賣起了過期產品，特別是，當時集團公司為了鼓勵經銷商們多賣產品，公開承諾，月完成100萬元的銷售額的，“松花江”汽車一部，這些不顧市場運行規(guī)律拔苗助長的做法很快將旭日集團推向了危險的邊緣?！　∮捎阡N售政策和銷售價格制度管理上的混亂，很快在全國范圍內引起了旭日升冰茶市場價格的爭相降價銷貨場面。因為只有降價銷售，產品才能銷得快，才能盡快完成集團公司規(guī)定的提獎銷售額標準。按規(guī)定，有的地方價格竟下跌到33元一件，其中差價部分由經銷商從返還的利潤中補貼進去。雖然經銷商返利拿的少了，但經銷商銷售的越多，得到的返利就越豐厚，雖然經銷商以出廠價購進，降價銷售的差價自己貼進了一部分錢，但就總體而言，經銷商的獲利無疑還是占了大頭。由于旭日集團領導層被當時歌舞升平的繁榮景象所迷惑，沒有意識到企業(yè)管理中已經發(fā)生的潛在危機，為企業(yè)日后走向下坡路埋下了一顆隱形炸彈?！　⌒袢毡枭a銷售勢頭強勁再加之豐厚的利潤，使國內飲品行業(yè)一些有識之士看到了飲品業(yè)的發(fā)展空間和發(fā)展方向。從上世紀九十年代初開始，一些企業(yè)緊跟冰茶而上?？祹煾?、娃哈哈等一批“冰紅茶”，“冰綠茶”紛紛推向市場，雖然勢頭較弱，銷售量也遠遠不及冰茶，但旭日升冰茶獨霸國內市場的局面畢竟被打破。并且，自己已經形成的市場也被后來者一塊一塊地漸漸占領、擠掉。2001年，旭日升冰茶銷售量由1998年的30億元銳減三分之一，一下子降到不足20億元。直到此時，集團領導才如夢初醒，感覺到危機的存在，但此時畢竟有點為時已晚?！　≈?，失去控制和管理的旭日集團生產經營急劇直下，如決堤的洪水，很快在市場上衰敗了下來。公司聘來的30多名高層學者型管理人員，看著這個衰敗的企業(yè)也無回天之術，只好悄然掛冠而去，昔日聞名全國的旭日集團，在短短的一年多時間里，迅速衰敗，并且由當年的利稅大戶變成了債臺高筑的“欠債大王”?！　≈泻接停ㄐ录悠拢楹螢l臨破產　　2004年12月8日，一直在國際油料市場春風得意的中國航油（新加坡），瀕臨破產。該公司于1993年在新加坡成立，是中國航空油料集團公司的海外控股公司；公司于2001年12月6日在新加坡交易所主板掛牌上市，總裁陳久霖，兼任集團公司副總經理。經國家有關部門批準，新加坡公司在取得中國航油集團公司授權后，自2003年開始做油品套期保值業(yè)務。在此期間，陳久霖擅自擴大業(yè)務范圍，從事石油衍生品期權交易。第二章 敗于決策(5)　　監(jiān)督缺位、危機處理制度缺失導致巨額國有資產流失。新加坡公司從事的石油期權投機是我國政府明令禁止的。國務院1998年8月發(fā)布的《國務院關于進一步整頓和規(guī)范期貨市場的通知》中明確規(guī)定：“取得境外期貨業(yè)務許可證的企業(yè)，在境外期貨市場只允許進行套期保值，不得進行投機交易。”1999年6月，以國務院令發(fā)布的《期貨交易管理暫行條例》第四條規(guī)定：“期貨交易必須在期貨交易所內進行。禁止不通過期貨交易所的場外期貨交易?！钡谒氖藯l規(guī)定：“國有企業(yè)從事期貨交易，限于從事套期保值業(yè)務，期貨交易總量應當與其同期現貨交易量總量相適應?！?001年10月，證監(jiān)會發(fā)布的《國有企業(yè)境外期貨套期保值業(yè)務管理制度指導意見》中第二條規(guī)定：“獲得境外期貨業(yè)務許可證的企業(yè)在境外期貨市場只能從事套期保值交易，不得進行投機交易?！?新加坡公司違規(guī)之處有三點：一是做了國家明令禁止不許做的事；二是場外交易；三是超過了現貨交易總量?！　≈袊接图瘓F公司和新加坡公司的風險管理制度形同虛設。新加坡公司成立有風險委員會，制定了風險管理手冊。手冊明確規(guī)定，損失超過500萬美元，必須報告董事會。但陳久霖從來不報，集團公司也沒有制衡的辦法。2004年6月，陳久霖還在新加坡公開表示，新加坡公司只負責幫助客戶采購，傭金收入相對穩(wěn)定，風險很低，不會受到油價高低的影響。在具體期貨操作上，在新加坡公司嚴格的風險管理系統(tǒng)總體控制下，不存在較大風險?！　”O(jiān)控機制形同虛設，使陳久霖違規(guī)操作一年多無人知曉。新加坡公司從事以上交易歷時一年多，從最初的200萬桶發(fā)展到出事時的5200萬桶，一直未向中國航油集團公司報告，中國航油集團公司也沒有發(fā)現。直到保證金支付問題難以解決、經營難以為系時，新加坡公司才向集團公司緊急報告，但仍沒有說明實情?！　⌒录悠鹿净旧鲜顷惥昧匾蝗说摹疤煜隆薄Ｗ畛豕局挥嘘惥昧匾蝗?，2002年10月，中國航油集團公司向新加坡公司派出黨委書記和財務經理。但原擬任財務經理派到后，被陳久霖以外語不好為由，調任旅游公司經理。第二任財務經理被安排為公司總裁助理。陳久霖不用集團公司派出的財務經理，從新加坡雇了當地人擔任財務經理，只聽他一個人的。黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳久霖從事場外期貨投機交易?！　男录悠鹿旧蠄蟮?004年6月的財務統(tǒng)計報表顯示，凈資產為11億元人民幣，資產負債率為73%。從賬面上看，不但沒有問題，而且經營狀況很漂亮。 但實際上，2004年6月，新加坡公司就已經在石油期貨交易上面臨3580萬美元的潛在虧損，但仍繼續(xù)追加了錯誤方向“做空”的資金。由于陳久霖在場外進行交易，集團公司通過正常的財務報表沒有發(fā)現陳久霖的秘密，新加坡當地的監(jiān)督機構也沒有發(fā)現。中國航油集團新加坡公司甚至還被評為2004年新加坡最具透明度的上市公司?！　《鴲鄱嗟氖∫彩瞧鹨蛴诋a權制度決策，當初愛多總裁胡志標的兒時伙伴陳天南投資2000元與胡志標各占45%的股份，10%的股份為愛多所在地東升鎮(zhèn)。愛多在胡志標一手打造下成長起來，但陳天南與東升鎮(zhèn)的一紙訴狀將胡志標告上法庭，經過多次交涉胡志標不得不將其董事長和總經理的位置讓出，債主得知這一消息后群起討債，愛多從此隕落?！　⊥瑯?，德隆召開全體干部會議把制度決策中內控體系失控作為危機的成因。三株也莫不是如此，在鼎盛時期，三株在全國注冊了600個子公司，2000多家縣級辦事處和13000多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作站，行銷大軍數十萬，不能否認這么龐大的機構在三株初期為其所做的貢獻，但到了后期，連吳炳新本人都承認指揮不動這么龐大的機構了?！　‘a業(yè)決策、人才決策、制度決策是決定中國企業(yè)成敗的三大主要原因。在中國企業(yè)界，近十年來絕大多數失敗者都可以歸于決策，甚至可以說，一個企業(yè)家在決策層面中可能犯的錯誤，中國的企業(yè)家們都犯遍了。與此相反，成功的企業(yè)也源于決策的得當。執(zhí)行是在決策正確前提下邁向成功的必要條件，但決策是前提，是根本，過于強調執(zhí)行，則是舍本逐末。執(zhí)行決定企業(yè)成長的快慢，決策決定企業(yè)的生死。第三章 企業(yè)智慧的五大密碼(1)　　一、發(fā)現五大密碼　　既然企業(yè)成敗關鍵在決策，特別是產業(yè)決策、人才決策、制度決策。那么如何做好決策，如何提高決策水平就成了企業(yè)經營的關鍵。于是我們形成這樣一個思路，要提高決策水平，就要破譯決策智慧的密碼，只有在解開決策智慧密碼的基礎上，才能從根本上提升企業(yè)的決策能力?！　Q策智慧的密碼是什么呢？我們以產業(yè)決策為例來看一看哪些因素影響決策?！　‘a業(yè)決策的誘因是信息的輸入，決策者通過各種渠道獲得產業(yè)相關信息，而這些信息迎合或激發(fā)了決策者現實或潛在的投資需求，這時就激發(fā)了決策沖動。我們可以發(fā)現產業(yè)決策的外部誘因是信息，內部動因是投資需求?！　∑鋵嵲谶@之前，決策者首先要對是否進行產業(yè)決策進行判斷，在進行產業(yè)決策的內外動因之外，還有一只看不見的手在影響著決策動機的產生，而這一看不見的手就是企業(yè)的經營價值觀。經營價值觀是企業(yè)經營的基本信念和指導原則，如利潤最大化、市場份額最大化、社會利益最大化、企業(yè)價值最大化，持續(xù)增長、基業(yè)長青，抑或超越利潤之上的價值觀?！　〗洜I價值觀就像過濾器，對是否需要產業(yè)決策進行過濾。例如有一產業(yè)有很好的利潤，但是外部經濟或社會負效應較大，持社會利益最大化這一經營價值觀的經營者將對這一產業(yè)利潤相關信息不感興趣，就不會產生產業(yè)決策的動機，相反如果以利潤最大化為經營價值觀，就會產生決策的動機?！　〗洜I價值觀如同三棱鏡，對決策信息流起分光作用，決策中哪些信息有用，不同信息的價值及作用如何，一旦經過經營價值觀過濾，在決策者的眼中便形成帶有色彩的信息。如果決策者的價值觀是追求基業(yè)長青，他就會對遠期影響信息比較關注；如果追求利潤最大化，他會更關注投資利潤率的相關信息；如果追求社會利益最大化，他會關注增加社會就業(yè)、能源消耗、污染等相關信息；如果企業(yè)經營的價值觀建立在官本位的基礎上，就往往對能產生社會影響、產生政績的信息高度關注。人們永遠只能看到自己想看的信息，每個人的世界僅僅是他關注的那個世界?！　o論是產業(yè)決策動機的產生，還是對信息的辨別，經營價值觀對決策都有重要作用。經營價值觀作為企業(yè)文化范疇，還制約著包括決策者在內的所有成員的思想和行為，并通過影響人們的態(tài)度而對決策起影響，因此企業(yè)經營者做好產業(yè)決策，首先要有科學合理的價值觀，縱觀中國企業(yè)產業(yè)決策得失，價值理念的作用不言而喻。　　對產業(yè)決策起重要作用的另一影響因素是產業(yè)決策思維方式。思維方式是產業(yè)決策的邏輯，如是從眾思維，還是逆向思維；按照周期理論，還是相反理論；是產業(yè)整合、并購外生式增長，還是內生式分裂增長；是理性決策，還是拍腦殼、拍胸脯；是滿意化決策原則，還是最優(yōu)化決策原則；是個人決策還是群體決