eva透視企業(yè)創(chuàng)富之謎-資料下載頁
2025-05-27 22:08本頁面
【正文】 ，雖然使資產(chǎn)平衡表變得不那么好看了，但公司的EVA卻提高了，股價也步步走高?？煽诳蓸钒迅鐐惐葋営捌举u給了索尼公司，把水凈化廠和釀酒廠也都賣掉了，把精力和資金都收回去建軟飲料項目，擴(kuò)大了自己專長的項目，成為了1994－1995年美國創(chuàng)造市場增加值最好的企業(yè)。 要降低資本成本，企業(yè)的資金管理部門必須尋找最好的辦法去得到成本盡可能低的資金。 80年代，可口可樂公司基本上沒有任何負(fù)債，信用評級也處于最高等級，在如此良好的信用狀況下，它舉債的利息成本是很低的，而且，舉債的利息成本還可以抵扣稅負(fù)。因此，可口可樂后來就開始大量舉債，用于回購股票。以前可口可樂在運(yùn)送濃縮液時，使用的是不銹鋼罐，這占用了大量的固定資產(chǎn)；后來，有人提議用紙箱運(yùn)送。在采用EVA前，沒有人有動力采用這個提議，因為紙箱每年都要直接計入成本，使得當(dāng)年的利潤表不是很好看，影響到大家的腰包，盡管不銹鋼罐是固定資產(chǎn)，要占用大量資本使用費(fèi)用，而紙箱則不會，對企業(yè)的長遠(yuǎn)利益更大。 經(jīng)理們還是股東們的企業(yè)？ 從根本上講，作為一個以盈利為最高目標(biāo)的法人，公司的使命就是在盡可能少的資本投入情況下為股東創(chuàng)造盡可能大的價值。這是美國式的理解。而在東方，包括日本和中國等經(jīng)濟(jì)在內(nèi)，要求企業(yè)承擔(dān)的往往是就業(yè)、社會和環(huán)境等方面的責(zé)任，盈利似乎并不重要，至于為股東創(chuàng)造價值的說法就更像是一門外語了。兩種不同的理解，也就決定了這些經(jīng)濟(jì)兩種大不一樣的命運(yùn)。 斯圖爾特認(rèn)為，企業(yè)的終極目標(biāo)在于為股東創(chuàng)造出盡可能多的價值，惟其如此，才有可能使包括員工和其他社會各方面利益相關(guān)者的權(quán)益得到真正的保障。而在衡量企業(yè)為股東所創(chuàng)造的價值時，看的不應(yīng)該只是會計利潤，而是在減去包括股東資本投入的機(jī)會成本等所有成本項目之后的經(jīng)濟(jì)利潤，即EVA。 迫于輿論的強(qiáng)大壓力，今天亞洲的不少企業(yè)也開始把談?wù)摴蓶|價值當(dāng)成了一種時尚，但也僅僅只是一種時尚而已。從理論上講，負(fù)責(zé)經(jīng)營管理企業(yè)的企業(yè)家們只不過是受股東們雇傭的代理人，但在現(xiàn)實生活中，代理人往往成了真正的主人，而真正的所有者反而淪為了旁觀者和局外人。這種主權(quán)旁移現(xiàn)象被經(jīng)濟(jì)學(xué)家們稱為“內(nèi)部人控制”，業(yè)已成為侵蝕我們企業(yè)健康肌體的毒瘤。EVA作為一種全新的管理模式和激勵機(jī)制，將股東的利益與企業(yè)家的利益很好地結(jié)合起來，為解決公司治理結(jié)構(gòu)問題提供了當(dāng)下最具有操作性的一個方案。 EVA不僅是一種財務(wù)衡量指標(biāo)，更重要的是，它還是一種管理模式和激勵機(jī)制。斯圖爾特說：“無論哪個國家的企業(yè)都是不缺官僚的，層級控制、和股東們捉迷藏等往往是他們的拿手好戲。但在新經(jīng)濟(jì)時代要求企業(yè)更迅速地作決策，這樣才有生命力。EVA把權(quán)力下放到一線經(jīng)理們，卻用不著擔(dān)心會出現(xiàn)管理失控，因為經(jīng)理們都明白授權(quán)給他們所使用的資源都是有代價的，這也縮短了管理決定的形成時間，提高了企業(yè)運(yùn)作的效率。”在他看來，EVA真正把經(jīng)理和員工的收益和其所作所為最大限度地結(jié)合了起來，從而培養(yǎng)出真正的團(tuán)隊、主人翁意識和分享精神，給管理者以強(qiáng)有力的動力?！癊VA在中國應(yīng)該比在美國的作用和潛能更大。但要使它真正發(fā)揮出威力來，還必須要有獨(dú)立、客觀的第三方進(jìn)來形成一種壓力。”他說，“在美國，當(dāng)一家公司宣布采用EVA的時候，股價馬上就會暴漲。而像高盛、JP摩根、瑞士信貸第一波士頓等金融機(jī)構(gòu)也非常重視采用EVA因素來分析和評價股票?！? EVA 國有企業(yè)的良藥？ 與大多數(shù)經(jīng)濟(jì)觀察家形成鮮明對照的是，斯圖爾特對國企扭虧這個世界級的難題也是信心滿滿，當(dāng)然前提是要采用EVA。他說：“在這方面，我們要用大棒加胡蘿卜。一方面幫助高層管理者提高認(rèn)識，形成一種意識；同時在設(shè)計激勵和考核機(jī)制時，不像以往那樣看重規(guī)模，而是以EVA為標(biāo)準(zhǔn)來考核。只有這樣，才能使人們思考問題時不至于脫離開基本的目標(biāo)?！? 他援引同樣是國企的美國郵政署的扭虧實例來證明自己所言不虛。這是一家已有71年歷史的機(jī)構(gòu)，以政府的指令作為運(yùn)作基礎(chǔ)，郵價都是由政府制定的，從1971年到1993年一共虧損了92億美元。為了扭虧，它采用了全面質(zhì)量管理等多種招數(shù)，結(jié)果只是使事情變得更糟。 1993年9月，郵政署署長馬文注意到了EVA的報道，認(rèn)識到以前所做的一切都是治標(biāo)不治本。于是，馬文開始大力推行EVA計劃，一年后把8萬經(jīng)理和員工納入了EVA獎勵制度之中。從 1994年至今，不但沒有新的虧損，還把過去積累下來的92億美元虧損都消化掉了。此外，在服務(wù)質(zhì)量的滿意度也得到了很大的提高，郵件遞送速度和精確度也大大提高。馬文說：“如果沒有EVA，我們要取得這些成就是不可能的?！? 在美國郵政署這個榜樣的示范下，瑞典郵政局也開始躍躍欲試了。新加坡政府也決定采用EVA來作為衡量和考核政府投資的經(jīng)營和管理的標(biāo)準(zhǔn)，新加坡港務(wù)局兩年前實施EVA計劃后，節(jié)省了20多億美元的資本投入，因為EVA大大提高了其資本使用效率?！艾F(xiàn)在我們正在幫助新加坡的公共交通局、醫(yī)院系統(tǒng)和中央公積金局實施EVA。屆時，新加坡將成為一個名符其實的EVA國家。”斯圖爾特得意洋洋地說。 喜歡湊熱鬧的不僅僅是瑞典和新加坡這兩個國家，還有一個新西蘭。新西蘭政府90年代初決定私有化一批國企，新西蘭電信公司作為一家原本連定價權(quán)都沒有的政府企業(yè)也被一下推到了市場上，同時還有20多個全球電信巨頭都涌進(jìn)了新西蘭這個已經(jīng)全面放開的市場，更是把新西蘭電信逼到了墻角，只好抓住EVA這根救命稻草不放了。以前，新西蘭電信的工程師們可是一幫最舍得花錢的主，為的是讓設(shè)備和系統(tǒng)盡可能的先進(jìn)和復(fù)雜，盡管這些東西并非市場所需。引進(jìn)EVA計劃后，他們在使用資源時馬上就變得謹(jǐn)慎和明智多了，并且破天荒地主動和營銷人員接觸，了解究竟什么東西才是市場最需要的。有了這些國際經(jīng)驗墊底，斯圖爾特準(zhǔn)備在中國也一展身手?！拔覍τ肊VA來幫助中國的企業(yè)扭虧和脫困很有信心，我們在國外已經(jīng)有了很多成功的經(jīng)驗，因為道理都是一樣的?！彼f。
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