【正文】 上報(bào)預(yù)測銷量，公司根據(jù)對(duì)目標(biāo)市場和銷售環(huán)境的預(yù)測以及公司在新年度的目標(biāo)來確定公司總的銷售目標(biāo)，從而確定每個(gè)銷售人員的績效目標(biāo)。這樣的方法使得JJMC公司的銷售績效目標(biāo)的制定在銷量預(yù)測方面存在著明顯不足?？梢杂脭?shù)學(xué)模型的方法進(jìn)行論證。首先,將下文用到的假設(shè)和符號(hào)介紹一下。設(shè)銷售量與努力水平有如下關(guān)系式q = r(t) + e其中q 為銷售量(已轉(zhuǎn)換為貨幣量) , q ≥0 。 t 為努力水平(以努力工作的時(shí)間計(jì)) 。 r′( t ) 0 。 e 為隨機(jī)變量設(shè)E( e) = 0 ,并設(shè)e 變化范圍為e1～ e2 。 ( e1 可以為 ∞, e2 可以為+ ∞) 。 F( x ) = P( e x ) 為概率分布函數(shù),連續(xù)且可導(dǎo)。 F′( x) = f ( x) 0 。 為銷售人員上報(bào)的定額, 即預(yù)測銷售量, = r ( t ) 。為銷售人員上報(bào)的偏低的定額。 為銷售人員上報(bào)的偏高的定額。 C ( t ) 為努力成本, C′( t ) 0 。 C″( t ) 0 。 W 為薪金。 b0 為基本薪酬+津貼+福利，是固定不變的部分。 B 為傭金或提成，是隨銷售額變動(dòng)的部分。JJMC公司的銷售績效目標(biāo)模型可表示為: (31) (32) 這里,稱 為獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù), 為欠量懲罰系數(shù), 為超量懲罰系數(shù)。在Gonik 薪酬制中 = =它是本節(jié)模型的一個(gè)特例。這個(gè)銷售績效目標(biāo)模型依然包括基本薪酬和獎(jiǎng)金兩部分?；拘匠隇閯趧?dòng)力市場的基本報(bào)酬b0 。獎(jiǎng)金是由線性獎(jiǎng)勵(lì)分量和非線性懲罰分量組成的。懲罰分量對(duì)實(shí)際銷售量與定額的偏差進(jìn)行懲罰。模型中參數(shù) 、都是可調(diào)的,且、 0 且 。容易驗(yàn)證模型(31) 、(32) 符合Mantrala 和Raman 給出有效的績效目標(biāo)定額的設(shè)置需滿足的四個(gè)條件，因而是有效的。我們做出獎(jiǎng)金與銷售量的關(guān)系曲線如圖318 ,圖319。由于JJMC公司在銷售績效目標(biāo)是沒有對(duì)欠額和超額做出懲罰，所以，=0或=0圖3—19對(duì)超額不罰款時(shí)的獎(jiǎng)金與銷售的關(guān)系曲線qqHqIkq曲線2曲線1BBkq曲線2曲線1qIqHq 圖3—18對(duì)欠額不罰款時(shí)的獎(jiǎng)金與銷售的關(guān)系圖318中0。=0這時(shí)滿足條件(4)但不滿足條件(3),銷售人員總是傾向于上報(bào)高定額。圖319中0。=0這時(shí)滿足條件(3)但不滿足條件(4),銷售人員總是傾向于上報(bào)低定額。所以，JJMC公司的銷售績效目標(biāo)盡管能激勵(lì)銷售人員努力工作,但銷售人員總是處于自身的利益考慮，過高或過低地上報(bào)自己預(yù)測的目標(biāo)市場潛力。過高的銷售預(yù)測可能導(dǎo)致銷售人員竭澤而漁的銷售方式，為了達(dá)到銷售目標(biāo)而不惜損害企業(yè)和客戶的利益。當(dāng)銷售額不能完成時(shí)還會(huì)損傷銷售人員的積極性。過低的銷售預(yù)測不利于企業(yè)開拓市場，實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的市場份額，使企業(yè)處于不利的競爭地位，造成資源浪費(fèi)。銷售人員也可能因?yàn)檫^于輕松而滋長惰性，缺少競爭活力。a. 銷售績效薪酬類型過于單一、配置比例不合理目前JJMC公司基層銷售人員的績效薪酬類型只有一種：即因銷量增長而產(chǎn)生的績效薪酬。但是銷售人員在銷售過程中還需要進(jìn)行新市場的開發(fā)、收集競爭者信息、配合市場部的活動(dòng)、節(jié)約銷售費(fèi)用、完成銷售報(bào)表等一系列的任務(wù)，每一項(xiàng)任務(wù)都需要花費(fèi)銷售人員大量的精力和時(shí)間，這些對(duì)目前的銷售績效目標(biāo)幫助不大 ，雖然這些都是銷售人員本職工作的一部分，應(yīng)該沒有條件的去完成，但是在有激勵(lì)和沒有激勵(lì)的情況下，完成的效率和質(zhì)量大不相同。很多銷售人員都是在消極地應(yīng)付這些工作，甚至根本不完成。公司在銷售會(huì)議上一再強(qiáng)調(diào)這些工作的重要性，并宣布沒有完成這些工作 的銷售人員給予批評(píng)，但現(xiàn)狀并沒有得到改善。 績效薪酬配置比例即績效薪酬在整個(gè)銷售薪酬中所占的比例[22]。目前JJMC公司對(duì)具體的配置方法是切分法，即先依據(jù)崗位評(píng)價(jià)和外部薪酬水平確定銷售崗位的總體薪酬水平，再對(duì)銷售崗位的總體薪酬進(jìn)行切分，銷售崗位總體薪酬水平（100%）=基本薪酬（45%）+績效薪酬（40% ）+津貼（10%）+福利（5%）。在這種切分方式下，由于基本薪酬水平較低，如果沒有完成績效目標(biāo)，則銷售人員的總體薪酬要低于行業(yè)內(nèi)同類外企，銷售人員內(nèi)心產(chǎn)生不公平感，基本薪酬是沒法改變的，但通過壓貨可以提高績效薪酬，達(dá)到總體薪酬具有吸引力，所以銷售人員普遍壓貨，嚴(yán)重?cái)_亂市場。b. 績效薪酬等級(jí)過少、差距過大、分布不合理劃分績效薪酬等級(jí)的目的是激勵(lì)較低層次的銷售員工努力工作以達(dá)到較高的層次，獲得組織的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)[23]。目前公司銷售人員的績效薪酬等級(jí)只有3級(jí)，每一級(jí)之間的差距巨大，一些較低層次的銷售人員覺得即使自己很努力也達(dá)不到預(yù)期的等級(jí)，就會(huì)喪失向上的動(dòng)力。一個(gè)良好的銷售績效等級(jí)制度，應(yīng)該有一個(gè)良好的等級(jí)分布情況，即每一等級(jí)內(nèi)應(yīng)有多少員工或有百分之幾的員工，通常來講，企業(yè)決定員工績效分布時(shí)基本符合正態(tài)分布現(xiàn)象。而目前公司的等級(jí)分布情況是：第三等級(jí)的占15％，第二等級(jí)的占50％，而第一等級(jí)的占35％。分布在第一等級(jí)的銷售人員的比例過高，第二等級(jí)的銷售人員比例過低，造成一部分人員流失。c. 績效薪酬增長方式剛性化銷售員工績效薪酬增長來講主要有三種方式，一是增加工資標(biāo)準(zhǔn)，二是增加提成系數(shù)，三是一次性業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)[24]；公司采用的是前兩種．因?yàn)樵黾庸べY標(biāo)準(zhǔn)將長久地提高員工工資水平，隨著時(shí)間的推移，就變成了員工對(duì)薪酬的一種權(quán)利。而且薪酬具有剛性的特點(diǎn)―――易上難下，所以這樣不利于薪酬的靈活政策。銷售提成方案的主要目的是在成本可控的情況下激勵(lì)銷售人員盡可能擴(kuò)大實(shí)際銷售量，促使銷售結(jié)果良性發(fā)展。累進(jìn)提成制績效薪酬模型有一定的優(yōu)點(diǎn)，但累進(jìn)提成制績效薪酬模型的缺點(diǎn)更嚴(yán)重。第一，實(shí)際發(fā)放的獎(jiǎng)金總額度不可控制，對(duì)公司的成本控制造成困難；第二，高績效員工收入過高時(shí)，產(chǎn)生員工之間的矛盾以及低績效員工的自暴自棄心態(tài)。第三，由于績效薪酬的支付是按季度進(jìn)行，這在累進(jìn)提成制的實(shí)際銷售中，直接后果就是“壓貨”。壓貨的危害很大：(1) 造成下幾個(gè)月基本沒有回款；(2) 造成竄貨和貨物流量不明；(3)造成銷售出貨沒有規(guī)律，將給企業(yè)生產(chǎn)、倉儲(chǔ)和運(yùn)輸部門帶來很多困難，業(yè)務(wù)員能力退化。 JJMC公司銷售績效薪酬存在問題產(chǎn)生的原因目前，我國經(jīng)濟(jì)的總體發(fā)展水平相對(duì)較低。銷售人員由于工作性質(zhì)而擔(dān)負(fù)著巨大的壓力，而且隨著競爭的不斷加劇，提高銷售績效的難度越來越大。銷售工作本身是具有風(fēng)險(xiǎn)性的，客戶、產(chǎn)品、競爭對(duì)手不斷的變化，很可能銷售人員雖然付出了辛勤勞動(dòng)卻得到不到相應(yīng)的銷售績效提高。隨著改革的深化，市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)人們價(jià)值觀念的影響越來越大，加上JJMC是外商獨(dú)資企業(yè)，公司內(nèi)部有許多員工來自發(fā)達(dá)國家，他們的價(jià)值觀也不斷沖擊著大部分的銷售人員，同時(shí)中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型造成人們收入預(yù)期減少和支出壓力加大，銷售人員對(duì)物質(zhì)條件的追求就變得更為直接和迫切。由于公司銷售人員大都受過本科以上的高等教育，人員素質(zhì)高，學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟能力強(qiáng)，而且大多數(shù)有銷售經(jīng)驗(yàn)。那么可以假定，JJMC公司銷售人員是“理性經(jīng)濟(jì)人”。根據(jù)委托代理理論，對(duì)“理性經(jīng)濟(jì)人”而言，雖然委托人總愿意用最小的薪酬來達(dá)到激勵(lì)代理人努力工作，但代理人卻表現(xiàn)出風(fēng)險(xiǎn)偏好的特性，即在受到的懲罰不大的時(shí)候，以最小的努力獲得最大的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。目前公司銷售績效目標(biāo)值的確定是通過銷售人員自己預(yù)先上報(bào)預(yù)測銷量而得的，報(bào)低了或報(bào)高了的懲罰并不大，所以銷售人員自然會(huì)出于自己經(jīng)濟(jì)利益最大化的考慮，將預(yù)測銷量報(bào)低或報(bào)高。銷售人員上報(bào)的銷量預(yù)測不準(zhǔn)，自然公司總的銷售定額預(yù)測就不準(zhǔn)。a. 銷售績效薪酬類型單一、配置比例不合理的產(chǎn)生原因公司在不同的發(fā)展階段, 根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要, 會(huì)采取不同的銷售績效薪酬類型。目前強(qiáng)生醫(yī)療器材公司已經(jīng)度過了增長階段，來到了成熟階段, 其經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)楸３掷麧櫤头€(wěn)步增長，與這種戰(zhàn)略相匹配的銷售績效薪酬應(yīng)以獎(jiǎng)勵(lì)市場開拓和穩(wěn)定大客戶的利潤為主。這就要求在績效薪酬方面，有更多的項(xiàng)目來刺激銷售人員來朝這個(gè)方向努力，也就意味著銷售績效薪酬的類型需要更全面。而目前公司的銷售績效薪酬類型還停留在單一的局面，銷售績效類型并沒有跟上戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，所以銷售人員并不重視市場的開拓和降低市場的費(fèi)用，穩(wěn)定大客戶的利潤，降低了績效薪酬的激勵(lì)作用。公司的產(chǎn)品在中國已經(jīng)上市10年，有一定的品牌地位，按照產(chǎn)品壽命周期來看，已經(jīng)渡過增長期，進(jìn)入成熟期，銷售人員的說服工作對(duì)于消費(fèi)者的購買行為產(chǎn)生的作用沒有品牌顯得重要。公司在產(chǎn)品的市場策略中已經(jīng)采取了成熟期產(chǎn)品的做法, 但在銷售績效薪酬還沿用著產(chǎn)品增長期所相匹配的低基本薪酬高績效薪酬的配置比例, 顯然不合時(shí)宜。b. 銷售績效薪酬等級(jí)少、差距大的產(chǎn)生原因影響銷售績效薪酬等級(jí)的主要因素是公司的價(jià)值觀導(dǎo)向。例如，當(dāng)公司推崇獨(dú)立，競爭的個(gè)人主義文化，強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力，那么它推行的銷售績效薪酬等級(jí)就偏向于高聳化，扁平化等級(jí)少，差距大，優(yōu)秀的人拿得最多，中間的人拿得少，不優(yōu)秀的人拿的很少。如果它支持的是一種團(tuán)隊(duì)、合作的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)，那么它的銷售績效薪酬等級(jí)就偏向于高聳化，等級(jí)多，差距小，優(yōu)秀人員依然拿得多，但中間的人拿的不少，不優(yōu)秀的人拿的很少。目前的銷售環(huán)境和競爭格局，公司的價(jià)值觀導(dǎo)向已經(jīng)偏向了強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)合作，但在銷售薪酬等級(jí)的劃分上還沒有體現(xiàn)出來。c. 銷售績效薪酬增長方式剛性化的產(chǎn)生原因公司的規(guī)模也不斷擴(kuò)大，對(duì)銷售人員的監(jiān)督越來越困難。公司想找到一個(gè)激勵(lì)方式來激勵(lì)員工在沒有直接的監(jiān)督的情況下也能努力工作，增加基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)就成為有效的安排。同時(shí)，公司的利潤不斷增加，也具有較高的薪酬支付能力，再加上出于公司形象方面的考慮，就有了更高的基本薪酬支付意愿，導(dǎo)致許多大公司以增加基本薪酬作為銷售人員績效薪酬增長的方式。 在銷售提成方案類型中，從激勵(lì)銷售人員實(shí)現(xiàn)盡可能大的銷售額這個(gè)角度出發(fā)，“累進(jìn)提成制績效薪酬模型”確實(shí)是個(gè)不錯(cuò)的方案。完成目標(biāo)后提成比例不斷增大的理由也很簡單：當(dāng)銷售量達(dá)到一定額度時(shí)，要想在做出同樣比例的增長，必須付出更多的努力，所以在獎(jiǎng)勵(lì)上提成比例也應(yīng)相應(yīng)上升，從而達(dá)到激勵(lì)的目的。同時(shí)“累進(jìn)提成制績效薪酬”模型有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)，所以公司采用了這個(gè)看似合理其實(shí)弊大于利的方案。第一，員工實(shí)得獎(jiǎng)金與實(shí)際業(yè)績完成情況成正相關(guān)關(guān)系，體現(xiàn)了多勞多得，按貢獻(xiàn)取酬的分配思想；第二，考慮不同績效水平基礎(chǔ)上的提升難度的差異性，通過設(shè)置調(diào)節(jié)系數(shù)給予加大力度的激勵(lì)，鼓勵(lì)了高績效員工的工作積極性，體現(xiàn)了激勵(lì)的80/20原則；第三，一定程度上可以避免滿于現(xiàn)狀，躺在現(xiàn)有成績簿上睡大覺的現(xiàn)象。第4章 JJMC公司銷售績效薪酬的優(yōu)化設(shè)計(jì)、原則對(duì)JJMC公司銷售績效薪酬優(yōu)化設(shè)計(jì)的目的是要解決目前銷售績效薪酬方案存在的主要問題，使績效薪酬發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用，真正調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，吸引和留住人才，增強(qiáng)公司的活力。a. 促進(jìn)公司的可持續(xù)發(fā)展績效薪酬優(yōu)化設(shè)計(jì)的根本目的就是按照薪酬和激勵(lì)基本理論，圍繞 JJMC公司未來戰(zhàn)略發(fā)展方向，充分結(jié)合公司的實(shí)際情況和員工的心理承受能力，堅(jiān)持既要對(duì)外具有競爭力又要保證內(nèi)部相對(duì)公平，既要使績效薪酬與勞動(dòng)力市場結(jié)合又要平穩(wěn)過渡的原則，設(shè)計(jì)出符合 JJMC 公司現(xiàn)階段實(shí)際的績效薪酬體系，以充分調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，促進(jìn)公司的經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，使公司能夠持續(xù)長久地發(fā)展。b. 達(dá)到公司與銷售人員的雙贏從公司角度來看，對(duì)銷售人員績效薪酬進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)的目的是希望銷售人員能夠把產(chǎn)品更多、更快的銷售出去，完成或超額完成公司下達(dá)的銷售任務(wù)；保證貨款安全、盡量高比例的回籠貨款；大力推廣新產(chǎn)品；培植新的產(chǎn)品增長點(diǎn)，加強(qiáng)市場發(fā)展后勁；做好市場基礎(chǔ)工作，加強(qiáng)渠道建設(shè)，完善分銷網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大市場份額；以最少的銷售費(fèi)用的投入獲得最高的經(jīng)濟(jì)效益。而銷售人員希望通過自己優(yōu)異的銷售業(yè)績和工作表現(xiàn)獲得應(yīng)有的薪酬和職務(wù)的晉升以及體現(xiàn)自己的價(jià)值。使兩者達(dá)到雙贏是這次績效薪酬優(yōu)化設(shè)計(jì)的重要目的。c. 吸引和留住公司的核心、關(guān)鍵人才對(duì)績效薪酬進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)就是要提高銷售人員的積極性，真正做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，確實(shí)體現(xiàn) “勞有所獲，多勞多得，能者多勞”，從而使公司能夠吸引、留住和激勵(lì)擁有關(guān)鍵技能的，稱職的銷售人員，降低銷售人員不正常流動(dòng)的比率。銷售績效薪酬依據(jù)個(gè)人銷售業(yè)績的變化而進(jìn)行相應(yīng)的變化，有一定的彈性。由于銷售人員自身的銷售業(yè)績和行為在較大程度上受到自己的控制，因此，銷售人員可以控制他們自己的薪酬總量水平的高低，從而達(dá)到薪酬對(duì)員工績效調(diào)控的目的。銷售績效薪酬優(yōu)化設(shè)計(jì)的基本原則是通過激勵(lì)個(gè)人提高績效促進(jìn)組織的績效。即是通過績效薪酬傳達(dá)公司績效預(yù)期的信息，刺激公司中所有的員工來達(dá)到它的目的；使公司更關(guān)注結(jié)果或獨(dú)具特色的文化關(guān)與價(jià)值觀；能促進(jìn)高績效員工獲得高期望薪酬，保證薪酬因員工績效而不同。a. 公平的原則在進(jìn)行銷售績效薪酬優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)，首先考慮的就是銷售人員對(duì)績效薪酬的公平感，只有銷售人員認(rèn)為績效薪酬的支付是公平的，才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用?？冃匠甑墓脚c否直接關(guān)系到整個(gè)薪酬制度所產(chǎn)生的激勵(lì)作用，也就進(jìn)而決定公司的績效。因此，新的績效薪酬方案注意分配程序的公開、透明，并盡量做到分配結(jié)果的公平，以公平原則作為新的績效薪酬體系架構(gòu)的“靈魂”所在。 b. 激勵(lì)的原則銷售績效薪酬優(yōu)化設(shè)計(jì)方案的目的是要激勵(lì)高績效的銷售人員，使得他們更好地為公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。由于市場不斷變化，銷售本身的帶有風(fēng)險(xiǎn)性，銷售額和利潤低并不能完全證