【正文】 及降低過度社會(huì)沖突和競(jìng)爭(zhēng)的副作用而改善社會(huì)以及其他非正式過程。 二、戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇 信息是管理者認(rèn)識(shí)變革力量大小的根據(jù)。財(cái)務(wù)報(bào)告、質(zhì)量控制數(shù)據(jù)、預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)成本信息是主要的內(nèi)容。這些數(shù)據(jù)可以顯示外部和內(nèi)部力量的變化狀況。利潤率下降、市場(chǎng)份額下降明顯地表明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量減弱和需要進(jìn)行戰(zhàn)略變革的跡象。遺憾的是，在許多企業(yè)里，直到發(fā)生了大規(guī)模的危機(jī)才會(huì)認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略變革的重要性。一般來說，戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)有三種選擇，有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種，這樣能避免過遲變革的代價(jià)。 (一)提前性變革 這是一種正確的變革時(shí)機(jī)選擇。在這種情況下，管理者能及時(shí)地預(yù)測(cè)到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。國內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐證明，及時(shí)地進(jìn)行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。 (二)反應(yīng)性變革 在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價(jià)。 (三)危機(jī)性變革 如果企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。因此，危機(jī)性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價(jià)才能取得變革的成效。 企業(yè)一旦決定進(jìn)行戰(zhàn)略變革，就要進(jìn)一步考慮如何進(jìn)行變革的問題。這需要分析問題的癥狀以發(fā)現(xiàn)問題的實(shí)質(zhì)。然而，管理者們對(duì)問題性質(zhì)的意見和看法常常是有分歧的。為此，這一階段的工作可圍繞下面3個(gè)問題來討論:(1)什么是有別于問題表象的實(shí)質(zhì)問題。(2)解決這個(gè)問題要改變什么。(3)變革的結(jié)果(目標(biāo))是什么，如何衡量這些目標(biāo)。 這一過程實(shí)質(zhì)上是通過分析判斷，建立新的戰(zhàn)略方案的過程。因此，前面講到的有關(guān)確定戰(zhàn)略方案的基本原理，在這里仍然適用。所不同的是，這里不僅要遵守這些基本原理，更要注意分析新舊戰(zhàn)略方案的不同，以及革新的必要性和可能性。 三、戰(zhàn)略變革模式 (一)變革類型 變革可分為兩種類型:增量變革與轉(zhuǎn)化變革。相應(yīng)的，對(duì)變革的管理方法也可以分為積極主動(dòng)和消極被動(dòng)兩種。變革的模式如下所示: 變革的性質(zhì)增量轉(zhuǎn)化管理層的作用積極主動(dòng)協(xié)調(diào)計(jì)劃消極被動(dòng)接受迫使 例如，當(dāng)管理層的作用是積極主動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是增量時(shí)，該種變革是一個(gè)協(xié)調(diào)的變革。又如，當(dāng)管理層的作用是消極被動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是轉(zhuǎn)化時(shí)，該種變革是一個(gè)迫使進(jìn)行的變革。 積極主動(dòng)管理的重要性在于它適用于企業(yè)變革發(fā)生在受到事件的影響之前。事實(shí)上，可能是由于預(yù)測(cè)過程和對(duì)期望發(fā)展的反映所導(dǎo)致的。企業(yè)在變革中不采取積極主動(dòng)的姿態(tài)可能是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)自己處于被迫的地位。被迫變革是充滿了風(fēng)險(xiǎn)的。 變革的需要會(huì)影響企業(yè)的各個(gè)方面。創(chuàng)造新產(chǎn)品或新服務(wù)是一種明顯的變革，因?yàn)樗鼈冊(cè)诎l(fā)展的過程中被創(chuàng)造和傳遞出來。然而，變革也可以發(fā)生在支持活動(dòng)及價(jià)值鏈中的必要環(huán)節(jié)，因?yàn)檫@些領(lǐng)域可以開發(fā)出核心競(jìng)爭(zhēng)力。不可避免的是，在這些模糊領(lǐng)域中，人類的行為是至關(guān)重要的。因此，變革管理最為重要也最為困難。 (二)變革過程 。人類行為的變革可以分為三個(gè)階段:解體、變革、重新鞏固，如圖 6 2所示: 解 體 變革 重新鞏固 有行為 態(tài)度/行為的變化 新的行為圖 62變革過程三步法 (1)解體階段。解體階段是整個(gè)過程中最困難的階段，主要關(guān)系到變化的推廣，促使個(gè)人或團(tuán)體改變他們的態(tài)度、價(jià)值觀、行為、體系或結(jié)構(gòu)。在這個(gè)過程中，主要有以下四項(xiàng)要求:①有一個(gè)導(dǎo)火索，例如，一場(chǎng)危機(jī)。②有人來挑戰(zhàn)和揭露現(xiàn)有的行為模式的負(fù)面影響。③外部人的介入。④權(quán)力結(jié)構(gòu)的輪換。 如果變革的需要對(duì)于個(gè)人或團(tuán)體的生存而言于是緊迫的、明確的和必要的，將大大加快舊行為模式的解體。反之，對(duì)程序的變革可能會(huì)難以推廣。 (2)變革階段。鼓勵(lì)個(gè)人和團(tuán)體把新的創(chuàng)意體現(xiàn)在工作中。 (3 )重新鞏固階段。這是最后的階段，即鞏固或加固新的行為?？梢允褂梅e極的加固，如贊美及獎(jiǎng)勵(lì)，或消極的加團(tuán)，即對(duì)于偏離進(jìn)行制裁。 。力場(chǎng)分析是一種形象化變革過程的技術(shù)。它認(rèn)為，在任何團(tuán)體或組織中都有一個(gè)制約力和一個(gè)驅(qū)動(dòng)力相互作用以保持平衡。力場(chǎng)分析描繪了推動(dòng)力和制約力之間的關(guān)系。例如，一個(gè)打字員打字的效率是 60%，他的打字效率可以看作是兩種相反力量之間的一種平衡，其中，驅(qū)動(dòng)因素即促使他更快打字的力量。而制約力量是防止他的打字效率超過 60%的水平。變革管理的作用是幫助削弱制約力量而增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力量。這種變革管理方法即變革三步法。 四、戰(zhàn)略變革的現(xiàn)實(shí) (一)變革模式的支持者 變革模式的支持者認(rèn)為個(gè)人或團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)的變革很重要。這個(gè)過程分為: 步驟一:高級(jí)管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么。需要極力擁護(hù)戰(zhàn)略高端的變革。而這只有在高級(jí)管理層認(rèn)為需要變革的時(shí)候才會(huì)發(fā)生。這個(gè)角色需要對(duì)將要進(jìn)行的變革有一個(gè)清晰的了解。 步驟二:指定一個(gè)代理人來掌握變革。高級(jí)管理層通常有三種作用: (1)如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團(tuán)體之間的矛盾，高管應(yīng)當(dāng)支持代理人 (2)審議和監(jiān)控變革的進(jìn)程 (3)簽署和批準(zhǔn)變革，并保證將它們公開。 步驟三:變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理層的支持，因?yàn)樽兏镄枰笳咴谒麄兊牟块T中介紹和執(zhí)行這些變革。變革的支持者應(yīng)當(dāng)提供建議和信息，以及不再接受舊模式的證據(jù)。 步驟四:變革代理人讓管理層立即行動(dòng)起來，并給予后者必要的支持。管理層保證變革的實(shí)際執(zhí)行。如果變革涉及到客戶關(guān)注的一種新方法，工人就應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)確保這一變革過程的有效性。 應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，成功的變革不僅僅來自上述內(nèi)容。中級(jí)和低級(jí)的管理人員是變革的接受者，是由他們來執(zhí)行新的方法。然而，他們本身也是變革代理人，有著各自的責(zé)任領(lǐng)域。他們必須保證某個(gè)部分的變革過程的成功實(shí)施。 (二)抵制變革變革可能會(huì)對(duì)人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響 : 。這是由工作模式、工作地點(diǎn)的變化造成的。 。住新房子、建立新的關(guān)系、按照新的規(guī)則工作，這種新規(guī)則包括學(xué)習(xí)新的工作方式等。 :(1)迷失方向，例如，當(dāng)變革涉及到設(shè)定一種新的角色或者新的關(guān)系時(shí)。 (2)不確定性可能導(dǎo)致無安全感，尤其是變革涉及工作或者快速的環(huán)境適應(yīng)性，一個(gè)短期學(xué)習(xí)曲線可能導(dǎo)致感覺能力有限 (3)無力。如果觀察到外力或者代理反對(duì)個(gè)人是無力的，變革就會(huì)受到威脅。 基于上述的不同因素，變革會(huì)面臨如下障礙: 。結(jié)構(gòu)慣性是企業(yè)確保一貫性和質(zhì)量的累積效果。這些都是變革的障礙。例如，系統(tǒng)程序選出某些人，晉升程序有規(guī)則地獎(jiǎng)勵(lì)某些 人。當(dāng)變革和團(tuán)隊(duì)或部門的規(guī)范不→致之時(shí)，或使某些專業(yè)人士或技術(shù)團(tuán)隊(duì)的技能和專業(yè)能力弱化甚至冗余之時(shí)，團(tuán)體慣性就可能阻礙變革。 。除了文化障礙主外，也有一些影響個(gè)人的障礙，導(dǎo)致他們認(rèn)為變革是二種威脅，例如:(1)習(xí)慣，因?yàn)楣ぷ鞯牧?xí)慣是很難改變的，新的工作方式通常讓人感覺不舒服。安全也不可避免地受到威脅；(2)變革對(duì)個(gè)人收入的影響可能相當(dāng)大；(3)對(duì)于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣，因?yàn)樗麄內(nèi)狈ψ孕湃ビ有碌奶魬?zhàn)；(4)選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)昕什么和忽略什么來判斷他們的處境，從而忽略管理層對(duì)于變革的要求。 (三)克服變革的阻力 在處理變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面:變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。 。變革越是循序漸進(jìn)，就越有更多的時(shí)間來提出問題，提供保證并進(jìn)行管制。如果得到個(gè)人的關(guān)注和支持，將降低對(duì)于變革的計(jì)劃和立即實(shí)施階段的阻力。但是，如果這種變革是激進(jìn)的就會(huì)導(dǎo)致→種撤退反應(yīng)，從而被看作是一種威脅，并可能在變革被合并后表現(xiàn)出來，如怨恨感增強(qiáng)。 。變革的管理方式非常重要，必須具備良好的氛圍、明確需求、平息恐懼，如果可能的話，應(yīng)當(dāng)積極鼓勵(lì)個(gè)人接受這些變革。 鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域的對(duì)話是有效控制抵制的方法，這可以促進(jìn)有用的觀點(diǎn)和接受良好的變革程序。壓制抵制只能將抵制轉(zhuǎn)為地下，變成謠言并轉(zhuǎn)化為敵對(duì)狀態(tài)。 此外，通知員工也不容忽視。管理層應(yīng)告知員工變革的原因、變革的預(yù)期結(jié)果和可能的后果。這些信息應(yīng)當(dāng)是合理的、明確的、一貫的和現(xiàn)實(shí)的，不要發(fā)布錯(cuò)誤的信息。在變革過程中，要讓員工確信他們的態(tài)度和行為需要變革。必須克服反對(duì)，不過也可讓員工積極支持變革。如果有關(guān)員工認(rèn)為存在一個(gè)真實(shí)的問題，將會(huì)對(duì)企業(yè)和他們自身產(chǎn)生威脅，那么解決方案應(yīng)當(dāng)是合理的，并且能夠保證他們具有學(xué)習(xí)能力和實(shí)施計(jì)劃的能力和資源。甚至有可能通過注入競(jìng)爭(zhēng)因素或者僅僅是提供獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)來強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)和機(jī)遇讓人們感到興奮。 面對(duì)變革，管理層為員工提供針對(duì)新技能和系統(tǒng)應(yīng)用的學(xué)習(xí)課程可減少地們對(duì)變革的抵制情緒。這是因?yàn)橹挥泻苌贁?shù)人能夠真正從宏觀角度看待變革。 最后，鼓勵(lì)個(gè)人參與。因?yàn)樽稍兓騾⑴c的程度有可能依賴于管理層對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)和工作動(dòng)力的可信度的態(tài)度。 。應(yīng)當(dāng)認(rèn)真審閱變革的范圍。大轉(zhuǎn)變會(huì)帶來巨大的不安全感和較多的剌激?？梢钥紤]隱藏的變化，例如，技術(shù)的改變可能需要改變工作方式，反之可能導(dǎo)致工作團(tuán)體的破裂。管理層必須了解其員工的各個(gè)方面，從而了解變革可能面臨的抵制因素。