【正文】 及降低過度社會沖突和競爭的副作用而改善社會以及其他非正式過程。 二、戰(zhàn)略變革的時機選擇 信息是管理者認識變革力量大小的根據(jù)。財務報告、質量控制數(shù)據(jù)、預算和標準成本信息是主要的內容。這些數(shù)據(jù)可以顯示外部和內部力量的變化狀況。利潤率下降、市場份額下降明顯地表明企業(yè)競爭力量減弱和需要進行戰(zhàn)略變革的跡象。遺憾的是，在許多企業(yè)里，直到發(fā)生了大規(guī)模的危機才會認識到戰(zhàn)略變革的重要性。一般來說，戰(zhàn)略變革時機有三種選擇，有遠見的企業(yè)應該選擇第一種，這樣能避免過遲變革的代價。 (一)提前性變革 這是一種正確的變革時機選擇。在這種情況下，管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革。國內外的企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐證明，及時地進行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。 (二)反應性變革 在這種情況下，企業(yè)已經存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出了一定的代價。 (三)危機性變革 如果企業(yè)已經存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產。因此，危機性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價才能取得變革的成效。 企業(yè)一旦決定進行戰(zhàn)略變革，就要進一步考慮如何進行變革的問題。這需要分析問題的癥狀以發(fā)現(xiàn)問題的實質。然而，管理者們對問題性質的意見和看法常常是有分歧的。為此，這一階段的工作可圍繞下面3個問題來討論:(1)什么是有別于問題表象的實質問題。(2)解決這個問題要改變什么。(3)變革的結果(目標)是什么，如何衡量這些目標。 這一過程實質上是通過分析判斷，建立新的戰(zhàn)略方案的過程。因此，前面講到的有關確定戰(zhàn)略方案的基本原理，在這里仍然適用。所不同的是，這里不僅要遵守這些基本原理，更要注意分析新舊戰(zhàn)略方案的不同，以及革新的必要性和可能性。 三、戰(zhàn)略變革模式 (一)變革類型 變革可分為兩種類型:增量變革與轉化變革。相應的，對變革的管理方法也可以分為積極主動和消極被動兩種。變革的模式如下所示: 變革的性質增量轉化管理層的作用積極主動協(xié)調計劃消極被動接受迫使 例如，當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質是增量時，該種變革是一個協(xié)調的變革。又如，當管理層的作用是消極被動的，而變革的性質是轉化時，該種變革是一個迫使進行的變革。 積極主動管理的重要性在于它適用于企業(yè)變革發(fā)生在受到事件的影響之前。事實上，可能是由于預測過程和對期望發(fā)展的反映所導致的。企業(yè)在變革中不采取積極主動的姿態(tài)可能是因為發(fā)現(xiàn)自己處于被迫的地位。被迫變革是充滿了風險的。 變革的需要會影響企業(yè)的各個方面。創(chuàng)造新產品或新服務是一種明顯的變革，因為它們在發(fā)展的過程中被創(chuàng)造和傳遞出來。然而，變革也可以發(fā)生在支持活動及價值鏈中的必要環(huán)節(jié)，因為這些領域可以開發(fā)出核心競爭力。不可避免的是，在這些模糊領域中，人類的行為是至關重要的。因此，變革管理最為重要也最為困難。 (二)變革過程 。人類行為的變革可以分為三個階段:解體、變革、重新鞏固，如圖 6 2所示: 解 體 變革 重新鞏固 有行為 態(tài)度/行為的變化 新的行為圖 62變革過程三步法 (1)解體階段。解體階段是整個過程中最困難的階段，主要關系到變化的推廣，促使個人或團體改變他們的態(tài)度、價值觀、行為、體系或結構。在這個過程中，主要有以下四項要求:①有一個導火索，例如，一場危機。②有人來挑戰(zhàn)和揭露現(xiàn)有的行為模式的負面影響。③外部人的介入。④權力結構的輪換。 如果變革的需要對于個人或團體的生存而言于是緊迫的、明確的和必要的，將大大加快舊行為模式的解體。反之，對程序的變革可能會難以推廣。 (2)變革階段。鼓勵個人和團體把新的創(chuàng)意體現(xiàn)在工作中。 (3 )重新鞏固階段。這是最后的階段，即鞏固或加固新的行為?？梢允褂梅e極的加固，如贊美及獎勵，或消極的加團，即對于偏離進行制裁。 。力場分析是一種形象化變革過程的技術。它認為，在任何團體或組織中都有一個制約力和一個驅動力相互作用以保持平衡。力場分析描繪了推動力和制約力之間的關系。例如，一個打字員打字的效率是 60%，他的打字效率可以看作是兩種相反力量之間的一種平衡，其中，驅動因素即促使他更快打字的力量。而制約力量是防止他的打字效率超過 60%的水平。變革管理的作用是幫助削弱制約力量而增強驅動力量。這種變革管理方法即變革三步法。 四、戰(zhàn)略變革的現(xiàn)實 (一)變革模式的支持者 變革模式的支持者認為個人或團體領導的變革很重要。這個過程分為: 步驟一:高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應該做什么。需要極力擁護戰(zhàn)略高端的變革。而這只有在高級管理層認為需要變革的時候才會發(fā)生。這個角色需要對將要進行的變革有一個清晰的了解。 步驟二:指定一個代理人來掌握變革。高級管理層通常有三種作用: (1)如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團體之間的矛盾，高管應當支持代理人 (2)審議和監(jiān)控變革的進程 (3)簽署和批準變革，并保證將它們公開。 步驟三:變革代理人必須贏得關鍵部門管理層的支持，因為變革需要后者在他們的部門中介紹和執(zhí)行這些變革。變革的支持者應當提供建議和信息，以及不再接受舊模式的證據(jù)。 步驟四:變革代理人讓管理層立即行動起來，并給予后者必要的支持。管理層保證變革的實際執(zhí)行。如果變革涉及到客戶關注的一種新方法，工人就應當負責確保這一變革過程的有效性。 應該認識到，成功的變革不僅僅來自上述內容。中級和低級的管理人員是變革的接受者，是由他們來執(zhí)行新的方法。然而，他們本身也是變革代理人，有著各自的責任領域。他們必須保證某個部分的變革過程的成功實施。 (二)抵制變革變革可能會對人們的境遇甚至下列領域的健康產生重要的影響 : 。這是由工作模式、工作地點的變化造成的。 。住新房子、建立新的關系、按照新的規(guī)則工作，這種新規(guī)則包括學習新的工作方式等。 :(1)迷失方向，例如，當變革涉及到設定一種新的角色或者新的關系時。 (2)不確定性可能導致無安全感，尤其是變革涉及工作或者快速的環(huán)境適應性，一個短期學習曲線可能導致感覺能力有限 (3)無力。如果觀察到外力或者代理反對個人是無力的，變革就會受到威脅。 基于上述的不同因素，變革會面臨如下障礙: 。結構慣性是企業(yè)確保一貫性和質量的累積效果。這些都是變革的障礙。例如，系統(tǒng)程序選出某些人，晉升程序有規(guī)則地獎勵某些 人。當變革和團隊或部門的規(guī)范不→致之時，或使某些專業(yè)人士或技術團隊的技能和專業(yè)能力弱化甚至冗余之時，團體慣性就可能阻礙變革。 。除了文化障礙主外，也有一些影響個人的障礙，導致他們認為變革是二種威脅，例如:(1)習慣，因為工作的習慣是很難改變的，新的工作方式通常讓人感覺不舒服。安全也不可避免地受到威脅；(2)變革對個人收入的影響可能相當大；(3)對于未知的恐懼降低了人們學習新技能和程序的意愿和興趣，因為他們缺乏自信去迎接新的挑戰(zhàn)；(4)選擇性的信息處理導致員工去選擇應當昕什么和忽略什么來判斷他們的處境，從而忽略管理層對于變革的要求。 (三)克服變革的阻力 在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面:變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。 。變革越是循序漸進，就越有更多的時間來提出問題，提供保證并進行管制。如果得到個人的關注和支持，將降低對于變革的計劃和立即實施階段的阻力。但是，如果這種變革是激進的就會導致→種撤退反應，從而被看作是一種威脅，并可能在變革被合并后表現(xiàn)出來，如怨恨感增強。 。變革的管理方式非常重要，必須具備良好的氛圍、明確需求、平息恐懼，如果可能的話，應當積極鼓勵個人接受這些變革。 鼓勵沖突領域的對話是有效控制抵制的方法，這可以促進有用的觀點和接受良好的變革程序。壓制抵制只能將抵制轉為地下，變成謠言并轉化為敵對狀態(tài)。 此外，通知員工也不容忽視。管理層應告知員工變革的原因、變革的預期結果和可能的后果。這些信息應當是合理的、明確的、一貫的和現(xiàn)實的，不要發(fā)布錯誤的信息。在變革過程中，要讓員工確信他們的態(tài)度和行為需要變革。必須克服反對，不過也可讓員工積極支持變革。如果有關員工認為存在一個真實的問題，將會對企業(yè)和他們自身產生威脅，那么解決方案應當是合理的，并且能夠保證他們具有學習能力和實施計劃的能力和資源。甚至有可能通過注入競爭因素或者僅僅是提供獎勵和激勵來強調挑戰(zhàn)和機遇讓人們感到興奮。 面對變革，管理層為員工提供針對新技能和系統(tǒng)應用的學習課程可減少地們對變革的抵制情緒。這是因為只有很少數(shù)人能夠真正從宏觀角度看待變革。 最后，鼓勵個人參與。因為咨詢或參與的程度有可能依賴于管理層對于競爭和工作動力的可信度的態(tài)度。 。應當認真審閱變革的范圍。大轉變會帶來巨大的不安全感和較多的剌激?？梢钥紤]隱藏的變化，例如，技術的改變可能需要改變工作方式，反之可能導致工作團體的破裂。管理層必須了解其員工的各個方面，從而了解變革可能面臨的抵制因素。