【正文】 目標更加清晰與貼合。 * 績效考核必須自始至終結合公司的業(yè)務運作進行 * 績效考核作用的發(fā)揮必須有詳盡的、有效的年度經(jīng)營計劃為前提 5. 關鍵業(yè)績指標提煉與績效考核體系初步設計后，人力資源部應與企業(yè)高層進行若干次深入的溝通交流。就各崗位的考核指標、考核周期、賦分標準、指標說明等充分交換意見，并獲得了來自高層的認可與支持，為最終實施考核的掃清障礙。同時，HR與具體考核執(zhí)行部門的負責人就最終確認文件，應進行簽字，留存?zhèn)錂n，以便今后查閱。 。作為重點，在考核實施前，對有關部門負責人進行一次全面的績效考核輔導。輔導培訓應包括： 實施績效考核的出發(fā)點/目的 實施績效考核的積極作用/好處 如何實施績效考核 績效考核的困惑 KPI考核指標說明 績效考核結果的使用等內(nèi)容。讓考核執(zhí)行者清楚的知道每個時間點需要做哪些考核工作，使用哪些考核工具滿足考核要求，達到什么樣的考核標準，如何進行考核賦分。如果這些工作，HR都做不到的話，就別在那里抱怨企業(yè)不重視，不給機會。因為你自己只是個業(yè)余選手。在企業(yè)全面實行績效考核之前，應選擇一個小范圍實施的切入點。切入點的選擇根據(jù)考核目的與企業(yè)業(yè)務的關聯(lián)性為條件進行。小范圍實施效果保證的前提下，進行全面考核推進。如果小范圍內(nèi)實施產(chǎn)生問題，對企業(yè)帶來的負面影響可以嚴格控制，同時對整個考核體系可以進行即時調(diào)整，問題一般不大。 考核中要嚴格明確與區(qū)分各部門的責任，明確誰是考核執(zhí)行者、誰是被考核者、誰是提供輔導協(xié)調(diào)咨詢者，這個責任的區(qū)分很關鍵。 人力資源部在績效考核體系運作中擔任策劃推動、宣傳培訓、服務咨詢、體系維護、崗位績效數(shù)據(jù)維護、文檔管理等組織協(xié)調(diào)角色。 主要職責包括：■ 制定績效考核辦法和操作細則；■ 管理績效考核活動，如組織考核培訓、監(jiān)督績效考核活動進程、提供績效管理專業(yè)意見、協(xié)調(diào)績效考核仲裁活動；■ 管理績效數(shù)據(jù)、文件，如管理考核文件、表格（設計、分發(fā)、收集、存檔）和崗位績效指標數(shù)據(jù)；■ 績效考核結果管理，如根據(jù)考核結果實施崗位薪酬分配，并提出培訓、崗位調(diào)整的建議；■ 績效考核體系維護，如對考核結果進行分析、組織動態(tài)更新崗位關鍵績效指標（隨崗位職責的變化而調(diào)整）、管理表格、考核流程。 在整個考核過程中，對于考核過程的有效監(jiān)控是十分必要的。 其他建議：對考核具體操作的深入理解，同時也是輔導各自下屬經(jīng)理、主管進行考核實施與推進的重要幫助。此過程最終會反映在另外一個考核指標，即：考核執(zhí)行情況，這個指標當中。HR會在第一個考核周期結束時，對此項指標進行考核打分。強化考核執(zhí)行者對于其下屬的輔導，逐漸學習《非人力資源管理的人力資源管理》。 考核結果應如何使用，參照各自企業(yè)不同的情況、行業(yè)特點、關鍵核心崗位等等加以區(qū)分使用。不能滿足崗位輪換、績效調(diào)薪、培訓的企業(yè)，HR應該想清楚要如何改進缺失的部分，采用什么方式改進，需要什么樣的費用，進行多長時間，在多大程度上改進等等。建議列出時間表，分階段進行操作，可行性便于保證。2009/3/12返回目錄【人資管理】如何進行高效的工作設計 （一）科學設計法 通過科學設計法，工作分析家（尤其是工業(yè)工程師）絞盡腦汁，盡量將工作設計成一些不超越員工能力的任務。遵循科學管理原理設計出來的工作往往被分割為一些小而簡單的任務塊。這些任務借助於時間與動作研究及激勵工資制，以便達到獲取高生產(chǎn)率這個目標。在很多當今的組織結構中，科學工作設計法仍作為其重要的組成部分?？茖W工作設計的根本理論假設是：工人大都不喜歡工作，并且只有經(jīng)濟手段才能對他們發(fā)揮激勵作用?？偟目磥恚茖W工作設計法使工作具有以下特徵：種類稀少、意義不大、自主性差、反饋差、確認度低等。由於勞動力隊伍高度專業(yè)化，工作劃分得如此之細，以致於工作往往呈現(xiàn)出定量負荷不足、工作目的狹隘的特點。在科學工作設計中，員工所獲得的惟一回報就是貨幣工資。在很早以前，員工就很明顯地表示出不歡迎科學管理原則所提倡的工作設計。因為科學管理表現(xiàn)在應用上，就是人工作之間的關系安排完全是為了達到組織的目標（高生產(chǎn)率），同時也往往意味著犧牲重要的個人目標（如從事自己感興趣的、具有個人挑戰(zhàn)性的工作）。各組織總是將這種工作設計法視為神圣的、不可改變的規(guī)則，并相應地設計種種方法來挑選一些對經(jīng)濟報酬和簡單工作感到滿意的員工。不難理解為什麼這種科學設計法的成功不能持續(xù)。一些員工（盡管不是全部的員工），將工作的責任感和自主性等因素看得和高報酬同等重要。正因如此，各組織已采取其他方式進行工作設計，以便形成一個靈活的組織結構。（二）。工作輪換沒有改變某一特定工作的本質(zhì)，但它往往能使一名員工在一段時間內(nèi)所從事的職責的數(shù)量增加。這就增加了任務的多樣化，提高了對工作的認識，擴大了工作目標的范圍，因為員工同時從事著幾種不同的工作。工作輪換的做法是將一名員工在不同崗位上輪換，讓他經(jīng)歷不同的工作職責。與之不同，工作擴大化則室給某一特定的工作增添更多的職責。工作擴大化與科學設計化恰恰相反，後者總是盡量減少職責的數(shù)量。工作擴大化有助於提高技術的多樣化發(fā)展。工作豐富化指的是將更多的具有不同特性的任務加到某一工作上，那麼，如何區(qū)別工作擴大化與工作豐富化呢? 前者指的是增加相同性質(zhì)的工作，後者指的是增加不同性質(zhì)的工作，增加相同性質(zhì)的工作指在原工作的基礎上增加更多的特性相同的任務，而增加不同性質(zhì)的工作指的是創(chuàng)造出一種包含很多特性各異的任務的工作類型，這些特徵包括工作同一性工作意義、工作自主性、反饋、技能多樣化等等。根據(jù)哈克曼中心和奧德哈姆中心的資料反映，工作豐富化設計的直接影響是大大地改善了員工的心理狀態(tài)。 三、小組工作設計 科學工作設計和個體工作設計都是針對個體，而“小組工作設計法”則是為小組設計工作。通過這種方法設計出來的工作體現(xiàn)的是對個體的社會需求和技術的局限性的綜合考慮。由工人組成的小組經(jīng)常輪換工作，還有可能自始至終地叁與整個產(chǎn)品生產(chǎn)流程的操作。當生產(chǎn)的是大型產(chǎn)品如汽車時，工作小組就可以按照最終產(chǎn)品汽車的部件來設計。每個小組都僅生產(chǎn)一種部件，然後將這種中間產(chǎn)品傳輸給下一個小組。如果應用小組工作設計，每名工人都可以學會處理多種業(yè)務，并學會很多必需的不同技能。同時，小組成員對於成就和任務完成的需求以及社會互動的需求都可從中得到滿足。當小組面臨決策時，總是盡量讓所有的成員叁與。如果小組的決策和活動獲得了很大的產(chǎn)出，那麼所有的小組成員都可分享物質(zhì)利益。最近，一些生產(chǎn)廠家的改革獲得成功在很大程度上歸功於這種方法的實施。工效學方法（人類工程學方法） 工效學方法的目的是使工作的設計和構成適應個體的體能和特性，從而世個體能夠更好地從事工作。各組織往往使用工效學方法來對某些特定工作進行再設計，從適應婦女和殘障人的特點。這種做法還有利於就業(yè)機會平等和援助計畫目標的達成。研究結果表明，如果工作是按照工效學原理設計的，那麼工人的生產(chǎn)率就會大大提高。美國國家職業(yè)安全與健康研究所（NIOSH）曾作過一項研究，對同樣實行激勵工資制的兩個工作小組進行比較。其中一個小組的工作遵循工效學原理進行設計，而另一個小組則沒有這樣做。比較結果表明，前者的生產(chǎn)率高於後者25％。NIOSH的研究結果還表明，一些工會也積極地使用工效學原理進行工作再設計，目的是為了減少腕骨綜合癥的發(fā)生和惡化。這種綜合癥的癥狀是麻木、刺痛，以及手、腕無力。腕骨綜合癥的引起或惡化，主要是因為工作中需要重復性的手部動作。 德國已在相當多的工作中都涉及了工效學原理的應用。在流水裝配線的改造及增加工人的工作周期，從而提高生產(chǎn)率，降低生理和心理緊張方面，人們一致首推德國為當今世界的先行者。其他國家也紛起仿效?！督鹑卩]報》中所報導的兩則例子就有力地證實了工效學原理的作用：第一個研究案例是航空業(yè)。當航空公司中的航線電腦操作中心的工作場所重新涉及之後，失誤率降低了93％。工作場所的改造包括布置合適的工作臺和椅子；增設歇腳板和檔架；改變工作范疇；調(diào)整工作環(huán)境的光線、色彩調(diào)配、聲響、空氣質(zhì)量、溫度等。當公司同時又實施了更充足的工間休息時間制時，“肌肉酸疼癥狀降低了一半，視覺疲勞降低了1/3?？冃У霓D變更令人吃驚┅┅擊鍵速度提高了37％”。 第二個案例是布法羅社會與技術改革組織。該組織通過重新設計工作站，并改造工作流程，改變光照。溫度和空氣質(zhì)量等方法，％％。據(jù)叁與該項研究的工效學專家們估計，生產(chǎn)率的提高對於一名年薪為31600美元的專業(yè)技術人員來說意味著每年增加了4650美元的經(jīng)濟價值，對一名年薪為17400美元的文秘人員來說，則意味著每年增加了3042美元的經(jīng)濟價值。此外，人們通過對工作場所的改革研究發(fā)現(xiàn)，如果員工從一個敞開式的工作環(huán)境搬進一個帶有配套桌椅及獨處隔板空間的工作站中去，那麼在5年之內(nèi)每名員工的生產(chǎn)率提高將使公司獲益達7836美元。雇傭方式要“量體裁衣” 　　人力資源管理也要“因材施教”　　在2008年底召開的“中國人力資源開發(fā)研究會第十次會員代表會議暨學術研討會”上，浙江大學公共管理學院教授陳麗君提出，“基于人力資源異質(zhì)化的戰(zhàn)略人力資源管理的混合雇傭模式”可幫助企業(yè)形成高效率的人力資源管理。　　陳麗君說，人力資源的異質(zhì)化假設，即人力資源存在基本素質(zhì)差異，包括體力資源差異、智力資源差異、性格資源差異，還有對公司價值的差異和技能獨特性的差異。基于此，企業(yè)需要實施差異化人力資源管理。戰(zhàn)略人力資源管理所強調(diào)的差別化人力資源管理，其核心理念是要求企業(yè)根據(jù)人力資源的價值及技能獨特性特征，實施從長期雇傭、有期限合同、臨時租賃到兼職雇員這四種不同雇傭模式。具體說來，就是：第一，企業(yè)可以從戰(zhàn)略上對具有高價值并且是獨特的開發(fā)性人力資本進行開發(fā)，通過建立以組織承諾為基礎的人力資源管理系統(tǒng)，來訓練勞動者以更大的投入使企業(yè)得到最大化的人力資本投資回報。也就是說，對于組織核心人力資源，企業(yè)可以采取長期雇傭，采用期權等薪酬模式讓員工形成對組織的長期承諾。企業(yè)為他們的知識、經(jīng)驗、資歷付薪?！　〉诙瑢M織內(nèi)高價值低獨特性人力資源，組織可以采用有期限雇傭合同方式，采用契約化管理。企業(yè)為他們的績效付薪。　　第三，對具有有限的戰(zhàn)略價值和擁有普通的技能（即低價值型和非獨特性）人力資本，企業(yè)可在勞動力市場上非常容易地租用這些人力資源，人力資源管理活動將著重于確保員工對合同概念和條件的遵從。企業(yè)按他們的工作付薪?！　〉谒?，技能在某種程度上是獨一無二的，但對創(chuàng)造客戶價值并不具有直接的工具性作用（即低價值性和技能獨特性）的人力資本，企業(yè)主要通過與學校、科研機構和其他企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟來獲取這類人力資本，人力資源著重于鼓勵合作行為和信息共享行為，以促進各方的信任和共享。也就是說，對這類人力資源，可采用招聘兼職員工的形式。企業(yè)可采用兼職工資、項目工資的形式為他們的知識付薪。無差異保護影響資源優(yōu)化配置然而新《勞動合同法》當中的一些規(guī)定，譬如“無固定期限合同”對企業(yè)的用人制度形成了“嚴出”的關卡，讓企業(yè)在結束勞動關系時有了法律上的約束；此外，法律對結束勞動關系時企業(yè)對勞動者的經(jīng)濟補償和賠償?shù)囊?guī)定，增加了企業(yè)的人力資源成本，減小了企業(yè)人員流動的活力；再加上勞動合同中對經(jīng)濟性裁員的嚴格規(guī)定，企業(yè)將面臨更為嚴格的解聘員工的條件和程序。由此造成的結果是在保護勞動者權益的同時，企業(yè)也不能隨意解聘員工，從而造成了企業(yè)用人自主性的下降。企業(yè)作為追求利潤最大化的主體，對人力資源的雇傭與管理也需服從這一根本目的，但“勞動合同法”沒有從勞動者技能、價值等人力資本角度來細分勞動合同解除情形，對所有勞動者的就業(yè)權益形成無差異化保護，使得企業(yè)無法根據(jù)不同價值和技能對企業(yè)人力資源進行優(yōu)化配置。　　培訓成為人力資源管理的關鍵　　陳麗君建議，企業(yè)應該主動將戰(zhàn)略人力資源管理與依法管理相銜接?！　　肆Y源規(guī)劃先行。一個有效的人力資源規(guī)劃是實施戰(zhàn)略人力資源管理的重要前提，因此，企業(yè)應該根據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展方向與路子對人力資源做全面的分析，確定企業(yè)需要什么樣的人；然后確定哪些可以通過培訓解決，哪些可以通過內(nèi)部人力資源結構調(diào)整解決，哪些是需要通過招聘解決等等，進行全面規(guī)劃和細化。其次，對崗位的職責與要求進行分析與說明，在招聘時根據(jù)崗位要求招人，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，應對規(guī)劃不斷進行反饋和修正?！　　冃Ч芾碡灤┤肆Y源管理全過程?！皠趧雍贤ā敝袑趧雍贤淖兏⒔獬徒K止的相關規(guī)定都對企業(yè)的績效管理提出了新的要求，要求企業(yè)對員工績效進行全面的考核與記錄，一方面可以激勵員工提高工作績效，另一方面也全面反映勞動者是否符合企業(yè)的需要，為勞動合同的解除提供重要依據(jù)。——注重培訓開發(fā)體系。隨著“勞動合同法”對勞動合同關系的進一步深入調(diào)整，勞資雙方之間長期穩(wěn)定關系的那些40，50人員的增多，如何保證這部分勞動者的技能與素質(zhì)符合企業(yè)發(fā)展的需要，激發(fā)他們的創(chuàng)造性與工作熱情，成了人力資源管理的關鍵，培訓開發(fā)體系的建立成了企業(yè)的必然選擇。另外，陳麗君還建議企業(yè)靈活雇傭?qū)で蟮谌N解決途徑。在對各崗位所包含工作的持續(xù)性、與其他工作的可替代性、對核心競爭力的影響程度以及內(nèi)部雇傭與社會中介服務的收益成本比較等進行充分分析和比較后，區(qū)分好企業(yè)的關鍵崗位與輔助支持崗位的前提下，形成企業(yè)的多元用工和管理模式。譬如對于那些臨時性、輔助性或者替代性的工作崗位，即具有較低價值和市場上可以購買或租用技能的人力資本，以及那些具有不產(chǎn)生直接價值但具有獨特的高技能性人力資本，企業(yè)可以使用勞務派遣和非全日制的用工方式，如向人力資源公司、科研機構、高等院校等尋求員工租賃或“派遣、實習、返聘”等形式，從而降低企業(yè)的用工成本。2009/3/11返回目錄能夠符合他們的預算和現(xiàn)有的IT人力資源 中小企業(yè)要找的是那些真正了解他們需求的軟件解決方案和供應商，要滿足兩個條件，是一個成熟的方案，又能夠符合他們的預算和現(xiàn)有的IT人力資源。 　　中小企業(yè)需要的軟件必須包含所有能夠滿足他們特定需求的功能，需要供應商提供個性化的服務，并能夠隨著企業(yè)業(yè)務的增長，提供可持續(xù)化的支持。最重要的是，他們要找的是那些真正了解他們需求的軟件解決方案和供應商。解決方案還要滿足兩個條件，是一個成熟的方案