【正文】 課程中，講師與培訓(xùn)者該有實(shí)際案例的互動(dòng)。”“何為學(xué)以致用？我現(xiàn)在感到口渴，手邊正好有杯水，這杯水正好能解我的渴，這就算是致用嗎？我想所謂學(xué)以致用并不是這樣簡(jiǎn)單的。通常很多人僅從表面上看就認(rèn)定這項(xiàng)知識(shí)與工作無(wú)關(guān)，匆忙放棄，缺乏了主動(dòng)性。比如讀MBA，要主動(dòng)去思考是否與自己的工作有關(guān)。用新的方法分析問(wèn)題，在變化中靈活運(yùn)用，創(chuàng)出新的工作方法，新的盈利點(diǎn)。 “要把目標(biāo)與自己興趣相結(jié)合，有了興趣至少向成功邁出了一小步?！?“知道自己有三分鐘熱度的毛病，那么事先就要多找些與學(xué)習(xí)內(nèi)容相關(guān)的資料，從中找到與自己性格相符的小點(diǎn)，然后再根據(jù)這些小點(diǎn)去各個(gè)擊破?！眮?lái)自招商銀行的李先生總結(jié)得言簡(jiǎn)意賅：“培訓(xùn)前明確目標(biāo)，熱度過(guò)后，再回想目標(biāo)，強(qiáng)化它，反復(fù)自問(wèn)這項(xiàng)培訓(xùn)對(duì)自身的意義是什么?！逼鋵?shí)“三分鐘熱度”大體上有兩種表現(xiàn)： ，但什么也學(xué)不好。找到適合自己的培訓(xùn)，才是解決之道。那如何能夠做到很好的堅(jiān)持呢？這就必須要有一個(gè)計(jì)劃，并且自律的按照這個(gè)計(jì)劃執(zhí)行。 TIPS:一開(kāi)始設(shè)定的小目標(biāo)不要太難，或者說(shuō)比較容易達(dá)成。 培訓(xùn)囧事之證書(shū)只不過(guò)是草紙 “多考一張證，畢業(yè)時(shí)就多一張就業(yè)通行證”，這句話說(shuō)出了眾多即將畢業(yè)的大學(xué)生們的心聲，就業(yè)壓力大是大學(xué)生考證的直接原因。在應(yīng)聘時(shí)，僅憑我們精心制作的求職材料和幾分鐘的介紹根本不能說(shuō)明什么，我們要一些職業(yè)技術(shù)資格證書(shū)做支撐。“我們公司并不是很在意你是否有認(rèn)證”，一位外企HR這樣說(shuō)。如果申請(qǐng)者雖然有一些認(rèn)證，但與其申請(qǐng)的職位不相干的話，也是枉然?！彼@樣強(qiáng)調(diào)道。盲目考證，只是浪費(fèi)時(shí)間與精力。獲得證書(shū)并不代表個(gè)人獲得某項(xiàng)能力，真正是否有企業(yè)需要的能力還是要看具體的業(yè)績(jī)和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。只有這樣考慮，才會(huì)為自己獲得更多的面試機(jī)會(huì)。而短期內(nèi)獲得一個(gè)職位，也不代表會(huì)被企業(yè)認(rèn)可個(gè)人的能力。Tips：危機(jī)下，預(yù)算比較緊張，最好一舉三得：學(xué)到要學(xué)的知識(shí)，又有實(shí)際可操作運(yùn)用，也可以為今后職業(yè)發(fā)展鋪路。 一、分析現(xiàn)有內(nèi)部數(shù)據(jù) 一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作無(wú)非人、財(cái)、物三項(xiàng)，無(wú)論是從國(guó)家現(xiàn)行政策，還是從經(jīng)濟(jì)自然趨勢(shì)來(lái)看，人的成本都是不可小覷的，特別是對(duì)一些新興的高新技術(shù)企業(yè)，人工成本是企業(yè)最大的成本支出。 其中，除了工資、福利、獎(jiǎng)金等顯性成本外，社保、公積金作為隱性成本也必須涵蓋在內(nèi)。之后，這些成本性分析必須與部門(mén)產(chǎn)出做對(duì)比。這兩個(gè)趨勢(shì)性調(diào)侃有一定道理，但從HR操作角度來(lái)看，又都不十分嚴(yán)謹(jǐn)。當(dāng)然，“貴”和“閑”都是相對(duì)概念，應(yīng)該定義為“性價(jià)比低”。這個(gè)簡(jiǎn)單的道理，適用于企業(yè)中的任何一個(gè)職位。因?yàn)檫@些邊緣職位絕對(duì)值“不貴”，甚至很廉價(jià)，所以容易被忽略。一個(gè)月薪2K的工程師很便宜，先進(jìn)來(lái)試試看，進(jìn)來(lái)后往往也就拋在腦后忘了評(píng)估，以及結(jié)果到底是行還是不行。其2K是顯性成本，我們還要付出社保、公積金等可度量的隱性成本，還有很多無(wú)法度量的更大面積的隱性成本，如：因能力欠缺而支付的培訓(xùn)成本、不得不累加其工作量或彌補(bǔ)其工作誤差造成的加班成本、可能帶來(lái)的項(xiàng)目延期或短期壓力調(diào)整的成本、不良影響力所增加的管理成本等等。為了這短期可以“干活”付出長(zhǎng)期成本，顯然是不劃算的。 做內(nèi)部數(shù)據(jù)分析，就是要找出這些“性價(jià)比低”的人群，確認(rèn)“裁員名單”，揪出被忽略的死角。當(dāng)然，裁撤這些人員，企業(yè)需要支付的成本也要一并計(jì)算清楚。這句話說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)確實(shí)難，特別是在民營(yíng)企業(yè)里。為什么外企裁員一般很少勞動(dòng)爭(zhēng)議或其他糾紛，公司形象也沒(méi)有受到損失？就是合法。舍不得賠償，只會(huì)是減少當(dāng)前現(xiàn)金成本，增加機(jī)會(huì)成本的一件事。結(jié)果，為此反反復(fù)復(fù)發(fā)生了多次勞動(dòng)爭(zhēng)議案件，還上了勞動(dòng)局社?；榈暮诿麊巍．?dāng)你是一個(gè)十幾人的小公司時(shí)還可以“僥幸”，當(dāng)你是一家千人規(guī)模的公司時(shí)，就不能對(duì)機(jī)會(huì)成本報(bào)期許。外企的明智，在于它懂得“破財(cái)消災(zāi)”，懂得掌握可控成本，遠(yuǎn)離機(jī)會(huì)成本。 三、姿態(tài)要公平、公開(kāi) 其實(shí)，我們?cè)诖_認(rèn)裁員名單的時(shí)候，考慮的是“企業(yè)需要”這個(gè)因素，在確立裁員成本的時(shí)候，考慮的是“合法平穩(wěn)”這個(gè)因素，可以說(shuō)，從出發(fā)點(diǎn)到?jīng)Q策點(diǎn)里面都不涉及“公平、公開(kāi)”，但在操刀時(shí)，則必須加上這點(diǎn)。這是姿態(tài)的問(wèn)題，如果只裁員工不動(dòng)高管，員工內(nèi)心的不平衡和對(duì)立情緒會(huì)短期激增。第二，中層管理減薪或裁撤合并。第三，裁撤性價(jià)比低的職位或業(yè)務(wù)萎縮淘汰的部門(mén)。如果沒(méi)有疑問(wèn)，請(qǐng)他在解除通知書(shū)上簽字確認(rèn)。開(kāi)誠(chéng)布公地告知員工企業(yè)的困難，并無(wú)損于企業(yè)的形象和權(quán)威。很多外企會(huì)在度過(guò)困難期后大批“回收”被裁員工。 在分類的基礎(chǔ)上，比如給被裁員工打上兩類“標(biāo)簽”，一類是專業(yè)技能層面的，標(biāo)注他在職時(shí)的專業(yè)特點(diǎn)、職位定位；另一類是個(gè)人特點(diǎn)上的，標(biāo)注他曾經(jīng)的突出優(yōu)勢(shì)特和不足。當(dāng)然，做的時(shí)候確實(shí)是一個(gè)痛苦的過(guò)程。長(zhǎng)期減薪的破壞力，遠(yuǎn)大于短期裁員的效果。就像對(duì)一個(gè)病人的治療，減薪相當(dāng)于保守治療，裁員就相當(dāng)于開(kāi)刀。慢性病是我們最不希望看到的結(jié)果。因此必須首先從社會(huì)心理方面，考慮合理的組織與管理。甚至有的MBA學(xué)員，不是指望能學(xué)多少東西，而是希望認(rèn)識(shí)一些優(yōu)秀的同學(xué)，為自己今后的事業(yè)打基礎(chǔ)。關(guān)于滿足學(xué)員的社會(huì)交往需求，我在《授課方法的心理學(xué)原理之四：培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)的“社交恐懼”》里，有詳細(xì)的闡述。 企業(yè)中存在著非正式組織 企業(yè)中存在著非正式組織，它們?cè)谟诰S護(hù)其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)部個(gè)別成員的疏忽，或外部干涉而造成損失。梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。 前面說(shuō)的選班長(zhǎng)之類的，一般來(lái)說(shuō)都是講師或培訓(xùn)助教，來(lái)指定班長(zhǎng)。我覺(jué)得這樣的行為，對(duì)培訓(xùn)來(lái)說(shuō)只會(huì)起到負(fù)面的作用。而培訓(xùn)班的時(shí)間一般比較短，所以讓學(xué)員自發(fā)地形成非正式組織，要比講師規(guī)定的正式組織，更有利于學(xué)員之間的交流。萬(wàn)一這個(gè)小團(tuán)體，不是講師當(dāng)初指定的正式組織，不是人為制造矛盾嗎？ 所以在培訓(xùn)班中，講師最好不要指定班長(zhǎng)這類的人物，他也會(huì)比較尷尬。因?yàn)樾〗M的人數(shù)比較少，完全可以迅速了解，從而達(dá)到我說(shuō)的：“組長(zhǎng)有義務(wù)帶動(dòng)組員，交流研討，組長(zhǎng)更有權(quán)，指定小組發(fā)言人。 新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度 在決定勞動(dòng)生產(chǎn)率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而工資報(bào)酬只是第二位的。高滿意度來(lái)源于工人個(gè)人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，更包括精神需求。人家都這樣了，我還挑剔什么，是不是我太小氣了？但我作了講師后，我自己做不到，我自認(rèn)是靠?jī)?nèi)容取勝，講師和學(xué)員是平等的，我可以尊重你，但你也要尊重自己和其他學(xué)員。一旦爭(zhēng)取失敗，不是心灰意冷消極怠工就是一走了之重覓東家。眼前金融危機(jī)，很多企業(yè)取消了加薪、晉升，但卻愿意提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)。其實(shí)，好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)比加薪更為難得，如果企業(yè)有培訓(xùn)制度，不妨積極爭(zhēng)取，抓緊時(shí)機(jī)充電學(xué)習(xí)，即使薪水暫時(shí)不見(jiàn)漲，但能力提升的同時(shí)，個(gè)人價(jià)值也在增加，企業(yè)對(duì)你的重視將會(huì)換來(lái)未來(lái)薪酬的水漲船高。那你到公司的第一件事就是要了解一下這家公司有沒(méi)有培訓(xùn)這項(xiàng)福利，因?yàn)檫@項(xiàng)無(wú)形的福利對(duì)你而言事實(shí)上是非常有價(jià)值的。 公司眼中的培訓(xùn)機(jī)會(huì) 對(duì)于培訓(xùn)機(jī)會(huì)，公司一般會(huì)考慮兩點(diǎn)：一是，員工參與了這個(gè)培訓(xùn)之后，對(duì)公司有怎樣的價(jià)值，尤其是提供考證類的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，因?yàn)橐坏┻x錯(cuò)人，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)損失就大了； 二是，公司的培訓(xùn)是真的為了員工還是為了自己裝點(diǎn)門(mén)面？比如很多銀行對(duì)員工開(kāi)展這樣那樣的培訓(xùn)，其實(shí)主要是為了應(yīng)對(duì)上級(jí)單位的要求或是股東們的要求。 專家：如何爭(zhēng)取到培訓(xùn)機(jī)會(huì) 保持對(duì)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的關(guān)注度：大多數(shù)公司在制定出年度培訓(xùn)計(jì)劃后，會(huì)通過(guò)郵件、張貼或者員工大會(huì)等形式來(lái)進(jìn)行公布，計(jì)劃的內(nèi)容大致是站在企業(yè)全局戰(zhàn)略的角度闡述本年度的培訓(xùn)方向、預(yù)算等。HR制定培訓(xùn)計(jì)劃只是大筆勾畫(huà)一下輪廓，部門(mén)經(jīng)理還會(huì)擬出更詳細(xì)的內(nèi)容。假如始終站在個(gè)人角度來(lái)看問(wèn)題，對(duì)自身的職業(yè)發(fā)展沒(méi)有好處。 找上司而不是HR：有很多人認(rèn)為，培訓(xùn)機(jī)會(huì)是由HR衡量操作的，其實(shí)不然。如果你想?yún)⒓右粋€(gè)證書(shū)類的培訓(xùn)，那就先要得到上司的支持。主動(dòng)建議培訓(xùn)內(nèi)容：HR不能決定是否讓你參加培訓(xùn)，但是卻可以主動(dòng)向HR建議培訓(xùn)內(nèi)容。但是，在向他提供推薦的課程時(shí)不要說(shuō)你要去讀這個(gè)課程，最好是告訴他這個(gè)課程對(duì)公司有益，那當(dāng)公司提供這項(xiàng)培訓(xùn)的時(shí)候，你就很有可能會(huì)得到培訓(xùn)機(jī)會(huì)。這里的平等并不代表每個(gè)員工平均享有，而是表明每個(gè)員工都有平等爭(zhēng)取的機(jī)會(huì)。個(gè)人能否獲得青睞，就得看你究竟值不值這個(gè)價(jià)，體現(xiàn)的方式非常簡(jiǎn)單——拿出你的工作成績(jī)。至少，你有學(xué)習(xí)的意愿，對(duì)于這樣的動(dòng)機(jī)，老板肯定也是暗自歡喜。無(wú)論結(jié)果如何，有意向企業(yè)爭(zhēng)取內(nèi)部的培訓(xùn)機(jī)會(huì)就是值得鼓勵(lì)的，因?yàn)檫@才是為自己的職場(chǎng)做了更長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。這在我們?nèi)粘Ｉ詈凸ぷ髦泻苋菀子^察得到，比如：發(fā)現(xiàn)一個(gè)好東西，于是大家不擇手段地競(jìng)相追逐，不久，好東西很快“火”起來(lái)，再不久，好東西因大家“不擇手段”地追逐而爛掉。結(jié)果“博士點(diǎn)”（有博士學(xué)位授予權(quán)的培養(yǎng)單位）、博士導(dǎo)師、博士很快火了起來(lái)，各大學(xué)“自然而然”地相互攀比博士點(diǎn)的多少，利用各種手段爭(zhēng)取博士點(diǎn)和博士生導(dǎo)師，而隨著博士的數(shù)量雪崩般地增加，博士的質(zhì)量卻大幅度地降低，一度甚至可以用“爛”字來(lái)形容。GDP成為考核各級(jí)政府運(yùn)行效果的KPI，資源的配置甚至領(lǐng)導(dǎo)的提拔均與之有關(guān)，于是GDP被擺到了一個(gè)不合適的位置，GDP上去了，結(jié)果卻造成了環(huán)境污染、資源浪費(fèi)、生態(tài)破壞、可持續(xù)發(fā)展鏈條被割斷等一系列嚴(yán)重社會(huì)問(wèn)題，一個(gè)重要的經(jīng)濟(jì)參數(shù)陷入被不斷質(zhì)疑的尷尬境地。 美好的東西，其生命周期本應(yīng)該是如生命之樹(shù)一樣長(zhǎng)青，可在中國(guó)的社會(huì)環(huán)境中為什么竟會(huì)陷入“好—火—爛”的無(wú)奈循環(huán)？ 在回答這個(gè)問(wèn)題之前，身體運(yùn)行也有很多KPI，如血壓、膽固醇、血糖等被認(rèn)為是身體健康與否的晴雨表，耐心呵護(hù)這些指標(biāo)，就能延長(zhǎng)人類的生命。②賦予恰如其分的價(jià)值和作用，每個(gè)KPI可以表明身體的某個(gè)方面的狀況，但這僅僅是一種概率意義下的作用關(guān)系，還有可能出現(xiàn)異常，所以僅可作為診斷或判斷的重要依據(jù)而不是充分必要條件，不能讓其承載超過(guò)其能力的重任；高明的醫(yī)生在得到化驗(yàn)結(jié)果后，不會(huì)簡(jiǎn)單根據(jù)各種指數(shù)生搬硬套地開(kāi)出處方，而是會(huì)根據(jù)患者個(gè)體特性和自身大量經(jīng)驗(yàn)及體悟做出最終決策，這時(shí)的KPI僅是重要的參考而已?；氐轿覀兊膯?wèn)題，至少有三點(diǎn)教訓(xùn)值得借鑒。在現(xiàn)實(shí)中，我們往往是缺什么或重視什么就將什么作為KPI，而對(duì)其作用以及其對(duì)整體性目標(biāo)的影響研究不夠。二是讓KPI承載了超過(guò)其能力的作用，例如將獎(jiǎng)罰、資源配置過(guò)分地與KPI掛鉤，使得不少人不惜違規(guī)甚至違法地進(jìn)行追逐，從而使一個(gè)好東西蒙上了不光彩的陰影。具體到我們的議題，就是對(duì)KPI使用和可持續(xù)健康發(fā)展的基本規(guī)則的尊重和嚴(yán)格執(zhí)行。2009/3/13返回目錄績(jī)效管理成功實(shí)施有三大前提 績(jī)效管理必需是“一把手”工程 很多人都認(rèn)為，績(jī)效管理只是人力資源部門(mén)的事情，只是人力資源總監(jiān)的事情。績(jī)效管理體系的推廣決不是人力資源一枝獨(dú)秀的，而是“一把手”工程的。什么原因呢？公司里的“一把手”沒(méi)有重視起來(lái)是最根本的原因。所以，績(jī)效管理體系要成功，必需要有老總和高層管理者等“一把手”的支持，而且自己要以身作則，該罰就罰，起到帶頭作用，這樣才能有一個(gè)很好的推廣基礎(chǔ)?？?jī)效管理要在公司推廣，必修統(tǒng)一體系。有的部門(mén)要求嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系，如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門(mén)，而有的部門(mén)是比較人文、比較注重人際關(guān)系的。所以不同個(gè)部門(mén)采用不同的管理體系而導(dǎo)致績(jī)效管理體系難以推廣。 績(jī)效考核體系必需盡可能的遵循簡(jiǎn)單原則 績(jī)效考核體系的制定應(yīng)秉承簡(jiǎn)單原則，一套體系應(yīng)盡可能的簡(jiǎn)單。2009/3/12返回目錄人力資源部門(mén)的績(jī)效評(píng)估 人力資源部門(mén)績(jī)效評(píng)估的方法可是其前提是人力資源部門(mén)的工作要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，清楚本部門(mén)的目標(biāo)，基于此，可以選擇平衡記分卡和KPI體系的綜合結(jié)構(gòu)[2]對(duì)人力資源部門(mén)進(jìn)行評(píng)估。平衡計(jì)分卡既強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了具體的指標(biāo)框架體系：財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部管理維度、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新維度。如果這個(gè)部門(mén)某一方面的績(jī)效未能達(dá)到最低可接受的指標(biāo)，該部門(mén)的考核將被記為不合格。我們知道，人力資源部門(mén)的績(jī)效是一個(gè)多維的復(fù)合系統(tǒng)，它不僅包括人力資源部門(mén)對(duì)組織運(yùn)營(yíng)效率和企業(yè)人力資產(chǎn)等方面“量”的顯現(xiàn)，而且也包括對(duì)員工滿意度，企業(yè)文化構(gòu)建等方面“定性”的顯現(xiàn)。因?yàn)?，通過(guò)將人力資源部門(mén)“定性”化的績(jī)效用行為性的指標(biāo)來(lái)表示，也同樣可以起到衡量和驗(yàn)證人力資源部門(mén)績(jī)效的效果。在垂直方向上，一般概略性地分了三個(gè)層面：組織層、部門(mén)層和崗位層，具體的層數(shù)與組織結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。 部門(mén)層面 組織目標(biāo) KPI3…KPI3…KPI3………針對(duì)人力資源部門(mén)的績(jī)效評(píng)估，BSC在人力資源部門(mén)績(jī)效評(píng)估的運(yùn)用，是通過(guò)將人力資源部門(mén)基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的部門(mén)目標(biāo)分解為四個(gè)方面（財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新），具體到這四個(gè)方面的指標(biāo)則可運(yùn)用KPI來(lái)加以設(shè)定。 二。既然是對(duì)人力資源部門(mén)做績(jī)效評(píng)估，那么我們就應(yīng)具體地來(lái)衡量人力資源部門(mén)在提升組織效益和競(jìng)爭(zhēng)力方面所做的貢獻(xiàn)。以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)合“從成功企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略看人力資源部門(mén)應(yīng)達(dá)到的績(jī)效”這一部分，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新這四個(gè)方面來(lái)考核人力資源部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)，而后通過(guò)對(duì)不同方面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的設(shè)定來(lái)具體、實(shí)際、可行地評(píng)估人力資源部門(mén)的績(jī)效。 （1）財(cái)務(wù)維度對(duì)人力資源管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)維度主要考察的是“部門(mén)工作的成本有效性”問(wèn)題。就人力資源部門(mén)在財(cái)務(wù)維度上的績(jī)效主要體現(xiàn)在人力資源部門(mén)開(kāi)展各項(xiàng)工作中所費(fèi)的成本以及通過(guò)這些工作為企業(yè)帶來(lái)了哪些可直接體現(xiàn)在財(cái)務(wù)上的收益（降低的成本）。收益是人力資源部門(mén)在履行其職能中為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)上的價(jià)值，主要體現(xiàn)在節(jié)省的勞動(dòng)力成本、因資源消耗減少而節(jié)省的成本和效率提高而增加的產(chǎn)出量和因人力資源規(guī)劃而減少的損失這四個(gè)方面。效率提高而帶來(lái)的產(chǎn)出量：包括一系列人力資源管理活動(dòng)帶來(lái)的員工滿意度、成就感、忠誠(chéng)度的提高而導(dǎo)致企業(yè)效益的上升；培訓(xùn)中提升了員工完成本職工作的技能和知識(shí)；員工勞動(dòng)熟練程度提高而減少的生產(chǎn)殘次品的費(fèi)用等。這里所說(shuō)的客戶含義比較寬泛，不能狹隘的將“客戶”定義為組織之外購(gòu)買(mǎi)或運(yùn)用組織提供的產(chǎn)品或服務(wù)的人員，還應(yīng)該包括組織內(nèi)部運(yùn)用自己服務(wù)項(xiàng)目的各類直線部門(mén)和員工，即可能指企業(yè)內(nèi)部的其它部門(mén)，也可能指人力資源產(chǎn)品和服務(wù)