【正文】 在于不同員工對(duì)組織績效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于這種個(gè)體差異的存在，導(dǎo)致組織績效好壞并不必然和員工績效好壞聯(lián)系。長此以往，員工往往會(huì)在期末努力表現(xiàn)而忽視了平時(shí)工作績效的改善。考核期初，考核者沒有重視考核指標(biāo)的設(shè)置，沒有根據(jù)公司給本部門下達(dá)的經(jīng)營任務(wù)并結(jié)合本人對(duì)任務(wù)的理解給下屬設(shè)定考核指標(biāo)，指標(biāo)值設(shè)定也很輕率，缺乏和下屬的有效溝通，管理者只起到了傳聲筒的作用。公司是一個(gè)有著嚴(yán)格上下級(jí)的科層結(jié)構(gòu)的組織，不同層次的員工承擔(dān)的責(zé)任不同，相應(yīng)的考核指標(biāo)也應(yīng)該不同。公司在編制計(jì)劃階段時(shí)對(duì)外部環(huán)境認(rèn)識(shí)不清，對(duì)內(nèi)部自身的能力也認(rèn)識(shí)不清，編制計(jì)劃方法又不當(dāng)，忽略了一些關(guān)鍵經(jīng)營管理活動(dòng)。曾經(jīng)有一個(gè)客戶，在咨詢結(jié)束后，組織機(jī)構(gòu)按照方案設(shè)計(jì)進(jìn)行了調(diào)整，考核也按照考核方案要求的程序開始實(shí)施，但是實(shí)際考核結(jié)果卻不能反映員工的實(shí)際績效結(jié)果。例如對(duì)宣傳工作比較典型的考核指標(biāo)是在媒體上發(fā)表文章的次數(shù)。但是有的只能是采取負(fù)強(qiáng)化甚至懲罰的方式來禁止這種行為出現(xiàn)，把所有行為都納入考核不利于突出重點(diǎn)。但是隨著企業(yè)對(duì)人力資源管理的重視，隨著國家經(jīng)濟(jì)和社會(huì)生活的信息化，對(duì)人力資源部門的績效評(píng)估會(huì)變得更加成熟，人力資源部門的戰(zhàn)略作用最終將得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的確認(rèn)，人力資源部門在企業(yè)中的地位也會(huì)因此而得到改善。只有持續(xù)不斷地對(duì)自身加以改進(jìn)，人力資源部門才能滿足客戶日益復(fù)雜的要求，鞏固并提高客戶滿意度。 具體考核人力資源部門在內(nèi)部業(yè)務(wù)維度績效的KPI如表4：內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于人力資源部門的核心競爭力，回答的是“我們依靠什么去服務(wù)客戶”的問題，即：人力資源部門是否擁有一支多元化、業(yè)務(wù)嫻熟的工作隊(duì)伍？是否能夠合格履行人力資源管理的基本職能？在這個(gè)維度，通?？疾斓闹笜?biāo)有工作環(huán)境質(zhì)量、工作隊(duì)伍質(zhì)量、領(lǐng)導(dǎo)能力和實(shí)際工作狀況等。具體考核人力資源部門在客戶維度績效的KPI如表3： 外部客戶是企業(yè)的最終服務(wù)對(duì)象，在以客戶為導(dǎo)向的現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，客戶的滿意度決定著企業(yè)能否在自己的領(lǐng)域打開市場而最終走向成功。舉例來說，時(shí)效性是指產(chǎn)品/服務(wù)的提供速度，服務(wù)/合作關(guān)系回答的是“客戶對(duì)人力資源部門的反應(yīng)能力、團(tuán)隊(duì)工作、合作、溝通和資源豐富性是否滿意”的問題。 （2）客戶維度這一維度回答的是“客戶對(duì)人力資源服務(wù)和產(chǎn)品是否滿意”的問題。 具體考核人力資源部門在財(cái)務(wù)維度績效的KPI如表2。因人力資源規(guī)劃而減少的損失：這是指由于人力資源規(guī)劃中的正確預(yù)測(cè)，保證工作流程的順暢，避免了因員工短缺而造成的重大經(jīng)濟(jì)損失等。成本主要是人力資源部門在履行其職能時(shí)所產(chǎn)生的人工費(fèi)用，一些表格、資料的原始和制作成本，相應(yīng)的調(diào)查費(fèi)用和隱性的機(jī)會(huì)成本（工作分析時(shí)因影響他人工作而造成的損失；在培訓(xùn)期間，員工如果不參加培訓(xùn)而在工作崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值的總和）。而平衡計(jì)分卡（BSC）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系的綜合結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)就是將部門的職責(zé)與組織戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合在一起，及時(shí)、準(zhǔn)確地向組織管理層提供各部門的績效表現(xiàn)，從而督促部門與組織整體保持一致，形成方向一致的合力，推動(dòng)組織向前發(fā)展。 通過運(yùn)用平衡計(jì)分卡（BSC）和KPI體系對(duì)人力資源部門進(jìn)行績效評(píng)估，可以起到以下作用：以確保并增強(qiáng)部門運(yùn)作的成本有效性；充分授權(quán)給員工，有助于完善當(dāng)前的人力資源項(xiàng)目和流程；如果有很多部門同時(shí)參與，可以從不同方面對(duì)它們的績效進(jìn)行比較，明確各部門的相對(duì)位置；同時(shí)吸納客戶、員工和管理者的參與，有助于加強(qiáng)組織內(nèi)外的溝通；可以建立關(guān)于滿意度指標(biāo)和具體信息的數(shù)據(jù)庫；可以鑒別出人力資源部門的出色工作，并給予獎(jiǎng)勵(lì)。結(jié)構(gòu)圖如下：因此，選擇KPI的設(shè)定來衡量人力資源部門的績效，可以起到對(duì)人力資源部門績效進(jìn)行量化評(píng)估的作用。BSC的精要在于，將各部門在日常工作中需要考慮的包括財(cái)務(wù)指標(biāo)在內(nèi)的所有最重要的一些因素都列為考核的內(nèi)容，并且給出它們各自成績的一個(gè)最低可接受績效；在所有的指標(biāo)體系都達(dá)到最低可接受指標(biāo)基礎(chǔ)上，根據(jù)加權(quán)計(jì)算的結(jié)果來決定這個(gè)部門的績效。 在“人力資源管理活動(dòng)對(duì)企業(yè)效益的作用”這一部分，我們已經(jīng)深刻地認(rèn)識(shí)到：人力資源部門作為能為企業(yè)帶來巨大收益的利潤中心，正發(fā)揮著它巨大的作用。 一。80年代時(shí)期，全國鋼鐵行業(yè)頂頂有名，做崗位責(zé)任制、標(biāo)桿管理很出色的首鋼和邯鋼，到后來沒有繼續(xù)的考核下去的原因，很大程度上就在于沒有遵循簡單法則，一個(gè)工人光一個(gè)簡單的工序的說明就有厚厚的一疊紙，致使最后的操作和考核無法按機(jī)會(huì)執(zhí)行。如公關(guān)、行政等部門。 績效管理體系必要要完善 從管理學(xué)之父泰勒的管理科學(xué)到現(xiàn)代的管理學(xué)，經(jīng)歷了20多套的管理體系的演變。很多人力資源部門在課堂中學(xué)習(xí)到績效管理，感覺很好，對(duì)企業(yè)很有幫助，但一拿到公司來用，一試就失敗。實(shí)際上我們?cè)O(shè)立KPI時(shí)，出發(fā)點(diǎn)、使用范圍往往并沒錯(cuò)，很多短命是因?yàn)槲覀冞`規(guī)“亂來”導(dǎo)致的。換句話說，KPI設(shè)置的科學(xué)性和系統(tǒng)性不足，結(jié)果對(duì)之的重視會(huì)產(chǎn)生很多負(fù)效應(yīng)或不良副產(chǎn)品。③對(duì)KPI的利用有一系列基本的規(guī)則和規(guī)范，不得濫用。院士本是對(duì)學(xué)者學(xué)術(shù)造詣的認(rèn)可，但在中國大陸，院士承載了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其原意的“價(jià)值”—副部級(jí)待遇、不退休制度、科研機(jī)構(gòu)用來爭取項(xiàng)目和投資的砝碼、各種評(píng)估和排行榜的重要依據(jù)，結(jié)果，不少個(gè)人和單位爭奪院士頭銜，不僅扭曲了院士稱號(hào)、甚至污染了院士評(píng)審過程，嚴(yán)重破壞了院士的榮譽(yù)和形象，甚至造成了一些不良的社會(huì)影響。改革開放初期，由于長期政治運(yùn)動(dòng)和文革，中國高教體系被破壞，人才奇缺，中國恢復(fù)高考制度和學(xué)位制度后，博士成為一個(gè)好東西，教育部門將博士點(diǎn)作為重要的KPI指標(biāo)評(píng)估大學(xué)，甚至按博士點(diǎn)配備資源。 企業(yè)花錢買培訓(xùn)，總是希望能產(chǎn)出更高的效益，你是不是產(chǎn)出效益的潛在人群，就要靠你自己去展現(xiàn)了。企業(yè)在員工身上投資培訓(xùn)，最終的目標(biāo)是希望得到更大的回報(bào)。有時(shí)，HR并不了解員工需求，因此就需要專業(yè)人才向他們提供一些推薦，因?yàn)樵谟行┕?，培?xùn)預(yù)算用不掉也是讓HR頭疼的一件事。更多時(shí)候，HR做的是流程進(jìn)度的工作，與上司溝通才是非常必要的。作為企業(yè)的一份子，員工有必要了解公司目前的發(fā)展現(xiàn)狀，無論是經(jīng)營策略還是培訓(xùn)計(jì)劃，都能反映出企業(yè)下一步的動(dòng)向。若是這種情況的話，公司一般都會(huì)選送年輕的、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的員工進(jìn)行培訓(xùn)。 無論你到任何一家公司，尤其是外企，它肯定會(huì)在多方面對(duì)你進(jìn)行一些測(cè)試。其實(shí)，大家忘記了還有一項(xiàng)也值得去努力爭取的，一旦爭取到，或許就為你今后的加薪、升職打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)，這就是培訓(xùn)機(jī)會(huì)。 我以前在企業(yè)時(shí)，參加一個(gè)香港講師組織的培訓(xùn)，到了培訓(xùn)現(xiàn)場才發(fā)現(xiàn)，講師竟然在門口迎接學(xué)員！當(dāng)時(shí)我就服了，無論他的課程怎么樣，我都沒有理由不滿意。”從而組長對(duì)培訓(xùn)起到助長作用，而班長對(duì)培訓(xùn)起到抑制作用。不相信的話，講師可以觀察，逐漸地會(huì)有個(gè)人，或有個(gè)小團(tuán)體，成為整個(gè)培訓(xùn)班級(jí)的核心。也就是說講師，想在培訓(xùn)班這樣的一個(gè)松散的組織里，建立一套完善的正式組織。為此非正式組織中，有自己的核心人物和領(lǐng)袖，有大家共同遵循的價(jià)值觀。此時(shí)社會(huì)交往，更是占了不可替代的位置。2009/3/11返回目錄梅奧的霍桑效應(yīng) 工人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人” 梅奧認(rèn)為，人并不單純追求金錢，還有社會(huì)和心理的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。減薪對(duì)士氣的破壞更大，更容易造成“茅坑效應(yīng)”，最后，有本事的不干于長期利益受損而離開，留下的變成了撞鐘的和尚。在部門有職位需求時(shí)，這會(huì)為我們的篩選帶來極高的效率。 四、為被裁者建資料庫 沒有人能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來。真正開始動(dòng)刀，與員工面談時(shí)一定要一對(duì)一，坦誠告訴員工幾個(gè)信息：客觀評(píng)價(jià)他的本職工作表現(xiàn)、在公司內(nèi)部調(diào)動(dòng)的機(jī)會(huì)嘗試結(jié)果、裁減決定及補(bǔ)償情況、離職交接的期限和注意事項(xiàng)，最后感謝他在公司的貢獻(xiàn)并告知情況好轉(zhuǎn)或以后有同樣職位會(huì)優(yōu)先錄用。所以，高管層不但要減薪，還要在公司內(nèi)部高調(diào)處理，給員工傳達(dá)兩個(gè)信息：公司目前有困難；困難面前先保證員工利益不受損。這個(gè)意識(shí)，我們很多民企里都沒有，所以，需要我們HR不斷去滲透洗腦。后來，老板拍著桌子罵，但還是開始按章繳納保險(xiǎn)。裁員本來就不是一件好事，想讓大家的開開心心走是天方夜譚，但至少要心平氣和地走。 二、最低限度要合法 就是按照法定的標(biāo)準(zhǔn)，該給多少補(bǔ)償給多少，如果可能還要比法律更寬限些，如果不行最低限度也是要“合法”。更何況，根據(jù)新政策，企業(yè)招人越來越趨于“請(qǐng)神容易送神難”，風(fēng)險(xiǎn)難以估量。 其實(shí)，一個(gè)月薪2K的人真的如想象般廉價(jià)么？不見得。但是銷售總監(jiān)的例子大家容易認(rèn)同與理解，同理卻不一定能推論到一些邊緣人群身上。我們以上的數(shù)據(jù)分析，就是為了找出“貴”、“閑”兩類人群的所在。從自己這幾年的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來看，在這個(gè)分析過程中，要對(duì)比部門之間的眾數(shù)、極值和公司總職位族的眾數(shù)，這遠(yuǎn)比單獨(dú)對(duì)比部門平均值更有參考價(jià)值。2009/3/10返回目錄越是非常時(shí)期，HR越要站對(duì)位置 作為HR，必須關(guān)心時(shí)事，否則你會(huì)是個(gè)被淘汰出局的井底之蛙。但有面試機(jī)會(huì)，并不能代表一定能獲得這個(gè)職位?！毙∶滥卯?dāng)下熱門的MBA培訓(xùn)說，并不是說MBA畢業(yè)就能拿多少薪水了，有人不是MBA照樣拿著高薪，有人就算MBA畢業(yè)也只是獲得一張紙而已。“考認(rèn)證的目的是證明你有這方面的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和能力，如果你的認(rèn)證證書與你的經(jīng)歷無關(guān)，那只是廢紙一張。” 然而當(dāng)我們?cè)儐柶髽I(yè)HR，詢問有過工作經(jīng)驗(yàn)的“老江湖”后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)以上關(guān)于考證的觀點(diǎn)只是學(xué)生們的一廂情愿罷了。這樣不會(huì)因?yàn)槟繕?biāo)太難達(dá)成而放棄目標(biāo)。 。孔子說勤學(xué)之，不如好學(xué)之，好學(xué)之不如樂學(xué)之。如果有興趣還是沒熱度，那么就加點(diǎn)耐心，總之硬來是不行的，一定要奉行輕松自由的態(tài)度，要把學(xué)習(xí)當(dāng)工作，不是幫別人工作，而是在幫自己工作。” TIPS：破舊才能立新。當(dāng)我們?cè)趯W(xué)習(xí)一樣新的東西時(shí)，是一個(gè)破舊立新的過程。更多的人需要的不僅僅只是系統(tǒng)理論梳理，操作技能和工具應(yīng)用的傳授才是最主要的，最行之有效的。有必要對(duì)他們?cè)谠擃I(lǐng)域的學(xué)習(xí)曲線進(jìn)行考察；（2） 培訓(xùn)者應(yīng)該積極尋求開發(fā)部門經(jīng)理的責(zé)任感核反應(yīng)力；（3） 培訓(xùn)者應(yīng)該主動(dòng)明確，培訓(xùn)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略做出哪些貢獻(xiàn)，而不是依賴組織為其明確。其二，這一模式?jīng)]有為實(shí)踐者提供一個(gè)操作性的指導(dǎo)。他保留了系統(tǒng)模式作為培訓(xùn)指南的誘人之處，同時(shí)又將培訓(xùn)放在了一個(gè)更廣泛的企業(yè)背景之中；它揭示出，組織作為一個(gè)整體應(yīng)與其戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)。過渡型模式 ，提出了一個(gè)修正后的模式過渡型模式，他將其描述為公司戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)的雙環(huán)路。內(nèi)部培訓(xùn)者是不存在退出的。內(nèi)部顧問能夠提出有針對(duì)性的解決問題的辦法，而通常是外部顧問所獲得和利用的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)仍然留在組織中，這樣組織會(huì)從中受益。咨詢意味著對(duì)你做什么，如何做，在那里做，何時(shí)做的，以進(jìn)行更好的控制。一般來說，主要?jiǎng)澐譃槿箢悾阂皇菦Q策層人才，二是管理層人才，三是操作層人才。如下圖所示。 基于任職資格的系統(tǒng)培訓(xùn)解決方案 任職資格管理使人才培養(yǎng)手段更豐富、有效建立的職業(yè)發(fā)展通道和對(duì)應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)后，實(shí)際上也帶活了人才培養(yǎng)整盤棋——由于有了任職資格標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)通道，員工自己知道該學(xué)什么、做什么、往哪里發(fā)展，從而可以實(shí)現(xiàn)自我學(xué)習(xí)、自我管理，這可以說是人才培養(yǎng)的最佳手段了；此外，職位按角色分層，使得師徒制成為順理成章的事；職業(yè)發(fā)展通道打通了橫向、縱向發(fā)展，使得輪崗制成為現(xiàn)實(shí)；由業(yè)務(wù)需求產(chǎn)出的一系列培養(yǎng)需求，大部分可以由公司的業(yè)務(wù)專家提供培訓(xùn)，從而可以產(chǎn)生一大批內(nèi)部講師，這種方式顯然比采購公共課程更為實(shí)用，等等，人才培養(yǎng)手段會(huì)更豐富、有效。以采購為例，一般企業(yè)的采購?fù)ǔＶ挥幸环萋毼徽f明書，實(shí)際上，采購工作在性質(zhì)上至少可以分成操作、執(zhí)行、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略四個(gè)層面，對(duì)應(yīng)采購員到采購專家四層崗位，其職責(zé)也必須分成四個(gè)層次，才具有可操作性，這四個(gè)層次大致可歸于采購操作和戰(zhàn)略采購兩大類工作（如下圖所示），基于此得出的培訓(xùn)需求，有如手術(shù)刀般精準(zhǔn)。如果按部門來確定需求，由于每個(gè)部門均有不同類別的崗位，這些崗位的培訓(xùn)需求很可能完全沒有共性，這樣的的需求分析必定不系統(tǒng)；如果按崗位來確定培訓(xùn)需求，以中型企業(yè)為例，崗位往往達(dá)幾百個(gè)，必定由于崗位過多導(dǎo)致成本過高，操作困難?！九嘤?xùn)發(fā)展】手術(shù)刀式的人才培養(yǎng)解決方案任職資格與人才培養(yǎng)體系 ” 啟示 好多人不也犯同樣的毛病嗎?心里很想要成功，但是又缺乏勇氣而遲遲不敢采取行動(dòng)。他也曾經(jīng)想過約這位小姐看戲或逛街，但是每次都因?yàn)闆]有勇氣開口，使約會(huì)遙遙無期。因此年近39仍然是王老五一個(gè)。 原意：一個(gè)人即使外貌改變了，性情仍是不易改變的。青年看到這位少女，一見鐘情，兩人彼此愛慕，就結(jié)婚了。 薪酬福利168。 績效考核168。 培訓(xùn)發(fā)展168。 招聘選拔168。女神被它的真情感動(dòng)，就把它變成美麗的少女。女神看了大嘆一聲，便將它恢復(fù)成原來的模樣。幸好她不在 小黃個(gè)性內(nèi)向膽怯。 于是小黃常常借故接近這位小姐，但是每次都面紅耳赤，結(jié)結(jié)巴巴地聊上幾句便走開了。不久小黃從房里沖了出來又跳又叫的，妹妹連忙問她：“怎樣?她一定答應(yīng)啦?”小黃如釋重負(fù)地說：“嘩，我好幸運(yùn)，幸好她不在家。這樣，成功之日肯定遙遙無期。 崗位橫向歸類才能建立系統(tǒng)的培訓(xùn)需求傳統(tǒng)的培訓(xùn)體系基于部門或職位需求。殊不知，培訓(xùn)需求來源于業(yè)務(wù)需求，而業(yè)務(wù)需求必須基于業(yè)務(wù)的性質(zhì)。 因此，只有橫向分類，縱向分層，并在此基礎(chǔ)上建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)，采取靈活多樣、有效的培養(yǎng)手段，公司才能建立系統(tǒng)、針對(duì)、可操作的人才培養(yǎng)體系，形成成批培養(yǎng)人才的能力。組織培訓(xùn)的主體，是組織的全部員工，由于員工擔(dān)任的職位不同，因此培訓(xùn)方向具有多樣化的特征。培訓(xùn)的一般模式 咨詢型模式 咨詢型模式是一種倍受推崇的模式，它將一般性的咨詢技能與咨詢型模式相區(qū)分。這種方向不僅可以提供組織所需的靈活性和應(yīng)對(duì)力，還能提高個(gè)人的滿足感和能力。如果把咨詢模式看成是最佳培訓(xùn)實(shí)踐的決定因素，那么將這一過程的最后階段成為退出，反而使人們看到了這一模式的弱點(diǎn)。在實(shí)踐中，步驟的多少和具體細(xì)節(jié)會(huì)有差異，但通常包括以下幾個(gè)方面： 制定培訓(xùn)政策 確定培訓(xùn)需求 制定培訓(xùn)目標(biāo)和計(jì)劃 實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃 對(duì)計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)行