【正文】 在于不同員工對組織績效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于這種個體差異的存在，導致組織績效好壞并不必然和員工績效好壞聯(lián)系。長此以往，員工往往會在期末努力表現(xiàn)而忽視了平時工作績效的改善。考核期初，考核者沒有重視考核指標的設置，沒有根據(jù)公司給本部門下達的經營任務并結合本人對任務的理解給下屬設定考核指標，指標值設定也很輕率，缺乏和下屬的有效溝通，管理者只起到了傳聲筒的作用。公司是一個有著嚴格上下級的科層結構的組織，不同層次的員工承擔的責任不同，相應的考核指標也應該不同。公司在編制計劃階段時對外部環(huán)境認識不清，對內部自身的能力也認識不清，編制計劃方法又不當，忽略了一些關鍵經營管理活動。曾經有一個客戶，在咨詢結束后，組織機構按照方案設計進行了調整，考核也按照考核方案要求的程序開始實施，但是實際考核結果卻不能反映員工的實際績效結果。例如對宣傳工作比較典型的考核指標是在媒體上發(fā)表文章的次數(shù)。但是有的只能是采取負強化甚至懲罰的方式來禁止這種行為出現(xiàn)，把所有行為都納入考核不利于突出重點。但是隨著企業(yè)對人力資源管理的重視，隨著國家經濟和社會生活的信息化，對人力資源部門的績效評估會變得更加成熟，人力資源部門的戰(zhàn)略作用最終將得到企業(yè)領導人的確認，人力資源部門在企業(yè)中的地位也會因此而得到改善。只有持續(xù)不斷地對自身加以改進，人力資源部門才能滿足客戶日益復雜的要求，鞏固并提高客戶滿意度。 具體考核人力資源部門在內部業(yè)務維度績效的KPI如表4：內部業(yè)務維度著眼于人力資源部門的核心競爭力，回答的是“我們依靠什么去服務客戶”的問題，即：人力資源部門是否擁有一支多元化、業(yè)務嫻熟的工作隊伍？是否能夠合格履行人力資源管理的基本職能？在這個維度，通?？疾斓闹笜擞泄ぷ鳝h(huán)境質量、工作隊伍質量、領導能力和實際工作狀況等。具體考核人力資源部門在客戶維度績效的KPI如表3： 外部客戶是企業(yè)的最終服務對象，在以客戶為導向的現(xiàn)代市場經濟中，客戶的滿意度決定著企業(yè)能否在自己的領域打開市場而最終走向成功。舉例來說，時效性是指產品/服務的提供速度，服務/合作關系回答的是“客戶對人力資源部門的反應能力、團隊工作、合作、溝通和資源豐富性是否滿意”的問題。 （2）客戶維度這一維度回答的是“客戶對人力資源服務和產品是否滿意”的問題。 具體考核人力資源部門在財務維度績效的KPI如表2。因人力資源規(guī)劃而減少的損失：這是指由于人力資源規(guī)劃中的正確預測，保證工作流程的順暢，避免了因員工短缺而造成的重大經濟損失等。成本主要是人力資源部門在履行其職能時所產生的人工費用，一些表格、資料的原始和制作成本，相應的調查費用和隱性的機會成本（工作分析時因影響他人工作而造成的損失；在培訓期間，員工如果不參加培訓而在工作崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值的總和）。而平衡計分卡（BSC）和關鍵績效指標（KPI）體系的綜合結構的最大特點就是將部門的職責與組織戰(zhàn)略有機地結合在一起，及時、準確地向組織管理層提供各部門的績效表現(xiàn)，從而督促部門與組織整體保持一致，形成方向一致的合力，推動組織向前發(fā)展。 通過運用平衡計分卡（BSC）和KPI體系對人力資源部門進行績效評估，可以起到以下作用：以確保并增強部門運作的成本有效性；充分授權給員工，有助于完善當前的人力資源項目和流程；如果有很多部門同時參與，可以從不同方面對它們的績效進行比較，明確各部門的相對位置；同時吸納客戶、員工和管理者的參與，有助于加強組織內外的溝通；可以建立關于滿意度指標和具體信息的數(shù)據(jù)庫；可以鑒別出人力資源部門的出色工作，并給予獎勵。結構圖如下：因此，選擇KPI的設定來衡量人力資源部門的績效，可以起到對人力資源部門績效進行量化評估的作用。BSC的精要在于，將各部門在日常工作中需要考慮的包括財務指標在內的所有最重要的一些因素都列為考核的內容，并且給出它們各自成績的一個最低可接受績效；在所有的指標體系都達到最低可接受指標基礎上，根據(jù)加權計算的結果來決定這個部門的績效。 在“人力資源管理活動對企業(yè)效益的作用”這一部分，我們已經深刻地認識到：人力資源部門作為能為企業(yè)帶來巨大收益的利潤中心，正發(fā)揮著它巨大的作用。 一。80年代時期，全國鋼鐵行業(yè)頂頂有名，做崗位責任制、標桿管理很出色的首鋼和邯鋼，到后來沒有繼續(xù)的考核下去的原因，很大程度上就在于沒有遵循簡單法則，一個工人光一個簡單的工序的說明就有厚厚的一疊紙，致使最后的操作和考核無法按機會執(zhí)行。如公關、行政等部門。 績效管理體系必要要完善 從管理學之父泰勒的管理科學到現(xiàn)代的管理學，經歷了20多套的管理體系的演變。很多人力資源部門在課堂中學習到績效管理，感覺很好，對企業(yè)很有幫助，但一拿到公司來用，一試就失敗。實際上我們設立KPI時，出發(fā)點、使用范圍往往并沒錯，很多短命是因為我們違規(guī)“亂來”導致的。換句話說，KPI設置的科學性和系統(tǒng)性不足，結果對之的重視會產生很多負效應或不良副產品。③對KPI的利用有一系列基本的規(guī)則和規(guī)范，不得濫用。院士本是對學者學術造詣的認可，但在中國大陸，院士承載了遠遠超過其原意的“價值”—副部級待遇、不退休制度、科研機構用來爭取項目和投資的砝碼、各種評估和排行榜的重要依據(jù)，結果，不少個人和單位爭奪院士頭銜，不僅扭曲了院士稱號、甚至污染了院士評審過程，嚴重破壞了院士的榮譽和形象，甚至造成了一些不良的社會影響。改革開放初期，由于長期政治運動和文革，中國高教體系被破壞，人才奇缺，中國恢復高考制度和學位制度后，博士成為一個好東西，教育部門將博士點作為重要的KPI指標評估大學，甚至按博士點配備資源。 企業(yè)花錢買培訓，總是希望能產出更高的效益，你是不是產出效益的潛在人群，就要靠你自己去展現(xiàn)了。企業(yè)在員工身上投資培訓，最終的目標是希望得到更大的回報。有時，HR并不了解員工需求，因此就需要專業(yè)人才向他們提供一些推薦，因為在有些公司，培訓預算用不掉也是讓HR頭疼的一件事。更多時候，HR做的是流程進度的工作，與上司溝通才是非常必要的。作為企業(yè)的一份子，員工有必要了解公司目前的發(fā)展現(xiàn)狀，無論是經營策略還是培訓計劃，都能反映出企業(yè)下一步的動向。若是這種情況的話，公司一般都會選送年輕的、學習能力強的員工進行培訓。 無論你到任何一家公司，尤其是外企，它肯定會在多方面對你進行一些測試。其實，大家忘記了還有一項也值得去努力爭取的，一旦爭取到，或許就為你今后的加薪、升職打下了扎實的基礎，這就是培訓機會。 我以前在企業(yè)時，參加一個香港講師組織的培訓，到了培訓現(xiàn)場才發(fā)現(xiàn)，講師竟然在門口迎接學員！當時我就服了，無論他的課程怎么樣，我都沒有理由不滿意?！睆亩M長對培訓起到助長作用，而班長對培訓起到抑制作用。不相信的話，講師可以觀察，逐漸地會有個人，或有個小團體，成為整個培訓班級的核心。也就是說講師，想在培訓班這樣的一個松散的組織里，建立一套完善的正式組織。為此非正式組織中，有自己的核心人物和領袖，有大家共同遵循的價值觀。此時社會交往，更是占了不可替代的位置。2009/3/11返回目錄梅奧的霍桑效應 工人是“社會人”而不是“經濟人” 梅奧認為，人并不單純追求金錢，還有社會和心理的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。減薪對士氣的破壞更大，更容易造成“茅坑效應”，最后，有本事的不干于長期利益受損而離開，留下的變成了撞鐘的和尚。在部門有職位需求時，這會為我們的篩選帶來極高的效率。 四、為被裁者建資料庫 沒有人能準確預測未來。真正開始動刀，與員工面談時一定要一對一，坦誠告訴員工幾個信息：客觀評價他的本職工作表現(xiàn)、在公司內部調動的機會嘗試結果、裁減決定及補償情況、離職交接的期限和注意事項，最后感謝他在公司的貢獻并告知情況好轉或以后有同樣職位會優(yōu)先錄用。所以，高管層不但要減薪，還要在公司內部高調處理，給員工傳達兩個信息：公司目前有困難；困難面前先保證員工利益不受損。這個意識，我們很多民企里都沒有，所以，需要我們HR不斷去滲透洗腦。后來，老板拍著桌子罵，但還是開始按章繳納保險。裁員本來就不是一件好事，想讓大家的開開心心走是天方夜譚，但至少要心平氣和地走。 二、最低限度要合法 就是按照法定的標準，該給多少補償給多少，如果可能還要比法律更寬限些，如果不行最低限度也是要“合法”。更何況，根據(jù)新政策，企業(yè)招人越來越趨于“請神容易送神難”，風險難以估量。 其實，一個月薪2K的人真的如想象般廉價么？不見得。但是銷售總監(jiān)的例子大家容易認同與理解，同理卻不一定能推論到一些邊緣人群身上。我們以上的數(shù)據(jù)分析，就是為了找出“貴”、“閑”兩類人群的所在。從自己這幾年的實際經驗來看，在這個分析過程中，要對比部門之間的眾數(shù)、極值和公司總職位族的眾數(shù)，這遠比單獨對比部門平均值更有參考價值。2009/3/10返回目錄越是非常時期，HR越要站對位置 作為HR，必須關心時事，否則你會是個被淘汰出局的井底之蛙。但有面試機會，并不能代表一定能獲得這個職位?！毙∶滥卯斚聼衢T的MBA培訓說，并不是說MBA畢業(yè)就能拿多少薪水了，有人不是MBA照樣拿著高薪，有人就算MBA畢業(yè)也只是獲得一張紙而已?！翱颊J證的目的是證明你有這方面的相關經驗和能力，如果你的認證證書與你的經歷無關，那只是廢紙一張?！? 然而當我們詢問企業(yè)HR，詢問有過工作經驗的“老江湖”后，就會發(fā)現(xiàn)以上關于考證的觀點只是學生們的一廂情愿罷了。這樣不會因為目標太難達成而放棄目標。 。孔子說勤學之，不如好學之，好學之不如樂學之。如果有興趣還是沒熱度，那么就加點耐心，總之硬來是不行的，一定要奉行輕松自由的態(tài)度，要把學習當工作，不是幫別人工作，而是在幫自己工作?！? TIPS：破舊才能立新。當我們在學習一樣新的東西時，是一個破舊立新的過程。更多的人需要的不僅僅只是系統(tǒng)理論梳理，操作技能和工具應用的傳授才是最主要的，最行之有效的。有必要對他們在該領域的學習曲線進行考察；（2） 培訓者應該積極尋求開發(fā)部門經理的責任感核反應力；（3） 培訓者應該主動明確，培訓應為企業(yè)戰(zhàn)略做出哪些貢獻，而不是依賴組織為其明確。其二，這一模式沒有為實踐者提供一個操作性的指導。他保留了系統(tǒng)模式作為培訓指南的誘人之處，同時又將培訓放在了一個更廣泛的企業(yè)背景之中；它揭示出，組織作為一個整體應與其戰(zhàn)略發(fā)展相適應。過渡型模式 ，提出了一個修正后的模式過渡型模式，他將其描述為公司戰(zhàn)略和學習的雙環(huán)路。內部培訓者是不存在退出的。內部顧問能夠提出有針對性的解決問題的辦法，而通常是外部顧問所獲得和利用的知識、技能和經驗仍然留在組織中，這樣組織會從中受益。咨詢意味著對你做什么，如何做，在那里做，何時做的，以進行更好的控制。一般來說，主要劃分為三大類：一是決策層人才，二是管理層人才，三是操作層人才。如下圖所示。 基于任職資格的系統(tǒng)培訓解決方案 任職資格管理使人才培養(yǎng)手段更豐富、有效建立的職業(yè)發(fā)展通道和對應的任職資格標準后，實際上也帶活了人才培養(yǎng)整盤棋——由于有了任職資格標準和職業(yè)通道，員工自己知道該學什么、做什么、往哪里發(fā)展，從而可以實現(xiàn)自我學習、自我管理，這可以說是人才培養(yǎng)的最佳手段了；此外，職位按角色分層，使得師徒制成為順理成章的事；職業(yè)發(fā)展通道打通了橫向、縱向發(fā)展，使得輪崗制成為現(xiàn)實；由業(yè)務需求產出的一系列培養(yǎng)需求，大部分可以由公司的業(yè)務專家提供培訓，從而可以產生一大批內部講師，這種方式顯然比采購公共課程更為實用，等等，人才培養(yǎng)手段會更豐富、有效。以采購為例，一般企業(yè)的采購通常只有一份職位說明書，實際上，采購工作在性質上至少可以分成操作、執(zhí)行、戰(zhàn)術、戰(zhàn)略四個層面，對應采購員到采購專家四層崗位，其職責也必須分成四個層次，才具有可操作性，這四個層次大致可歸于采購操作和戰(zhàn)略采購兩大類工作（如下圖所示），基于此得出的培訓需求，有如手術刀般精準。如果按部門來確定需求，由于每個部門均有不同類別的崗位，這些崗位的培訓需求很可能完全沒有共性，這樣的的需求分析必定不系統(tǒng)；如果按崗位來確定培訓需求，以中型企業(yè)為例，崗位往往達幾百個，必定由于崗位過多導致成本過高，操作困難?！九嘤柊l(fā)展】手術刀式的人才培養(yǎng)解決方案任職資格與人才培養(yǎng)體系 ” 啟示 好多人不也犯同樣的毛病嗎?心里很想要成功，但是又缺乏勇氣而遲遲不敢采取行動。他也曾經想過約這位小姐看戲或逛街，但是每次都因為沒有勇氣開口，使約會遙遙無期。因此年近39仍然是王老五一個。 原意：一個人即使外貌改變了，性情仍是不易改變的。青年看到這位少女，一見鐘情，兩人彼此愛慕，就結婚了。 薪酬福利168。 績效考核168。 培訓發(fā)展168。 招聘選拔168。女神被它的真情感動，就把它變成美麗的少女。女神看了大嘆一聲，便將它恢復成原來的模樣。幸好她不在 小黃個性內向膽怯。 于是小黃常常借故接近這位小姐，但是每次都面紅耳赤，結結巴巴地聊上幾句便走開了。不久小黃從房里沖了出來又跳又叫的，妹妹連忙問她：“怎樣?她一定答應啦?”小黃如釋重負地說：“嘩，我好幸運，幸好她不在家。這樣，成功之日肯定遙遙無期。 崗位橫向歸類才能建立系統(tǒng)的培訓需求傳統(tǒng)的培訓體系基于部門或職位需求。殊不知，培訓需求來源于業(yè)務需求，而業(yè)務需求必須基于業(yè)務的性質。 因此，只有橫向分類，縱向分層，并在此基礎上建立任職資格標準，采取靈活多樣、有效的培養(yǎng)手段，公司才能建立系統(tǒng)、針對、可操作的人才培養(yǎng)體系，形成成批培養(yǎng)人才的能力。組織培訓的主體，是組織的全部員工，由于員工擔任的職位不同，因此培訓方向具有多樣化的特征。培訓的一般模式 咨詢型模式 咨詢型模式是一種倍受推崇的模式，它將一般性的咨詢技能與咨詢型模式相區(qū)分。這種方向不僅可以提供組織所需的靈活性和應對力，還能提高個人的滿足感和能力。如果把咨詢模式看成是最佳培訓實踐的決定因素，那么將這一過程的最后階段成為退出，反而使人們看到了這一模式的弱點。在實踐中，步驟的多少和具體細節(jié)會有差異，但通常包括以下幾個方面： 制定培訓政策 確定培訓需求 制定培訓目標和計劃 實施培訓計劃 對計劃的實施進行