【正文】 評價則空洞、不具體?？墒?，其組成人員多數是由學校、院系以及職能部門的負責人，很少有“布衣教授”參與，他們更多地是從行政的角度考慮問題，而忽視了學術考量，虛置了學術權力。目前多數高校依然按照行政管理的思維和模式管理大學，按照行政組織的結構設計大學的內部構造。人才培養(yǎng)模式創(chuàng)新的一個重要制約是制度，這主要表現在兩個方面。高校似乎在忙忙碌碌辦學，但真正如何辦學，如何育人，育人的體系如何建立健全，如何真正引導教師的長遠發(fā)展并以教師的創(chuàng)新帶動學生的創(chuàng)新，如何真正滿足師生的旨趣，這些問題都沒有去進行認真的規(guī)劃設計。而多樣化、以人為本、終身學習等理念，則基本上停留在學界，還沒有被高校很好地付諸實施。當前，我國高校已經有了相當大的自主權，制度已有變化，但思想卻依然表現出極大的慣性和惰性，一些高校只是重視硬件建設而忽視軟件建設，重視規(guī)模擴大而忽略理念提升，沒有探索和形成自己的辦學理念，以至于跟風似的人云亦云。大學理念對人才培養(yǎng)模式的制約、束縛主要表現在三個方面。人才培養(yǎng)模式是教育思想的具體化。最高層次是主導整個高等教育系統(tǒng)的模式，如素質教育模式、通才教育模式、專才教育模式；第二級的人才培養(yǎng)模式是各高校所倡導、踐行的培養(yǎng)模式；第三層次則是某專業(yè)獨特的培養(yǎng)模式。人才培養(yǎng)模式要反映一定的教育思想、教育理念，是理想人才的培養(yǎng)之道，是理論的具體化；同時又具有可操作性，是人才培養(yǎng)的標準樣式，但它又不是具體的技術技巧或實踐經驗的簡單總結。但人才培養(yǎng)的過程又不是毫無邊際的，在現代大學中，有許多與人才培養(yǎng)無直接關系的管理活動，如后勤管理、大學科技園管理等。這些觀點有一些相同的含義，即基本上都是指在教育思想、教育理論指導下的一種關于人才培養(yǎng)的方式。由于高等教育實踐的需要，理論工作者也逐步開始關注這一問題，并試圖界定其內涵。一、人才培養(yǎng)模式的提出及其內涵人才培養(yǎng)模式是高等教育領域的基本問題，有人才培養(yǎng)，就有人才培養(yǎng)的模式。簡介它具體可以包括四層涵義：[1]（1）培養(yǎng)目標和規(guī)格；（2）為實現一定的培養(yǎng)目標和規(guī)格的整個教育過程；（3）為實現這一過程的一整套管理和評估制度；（4）與之相匹配的科學的教學方式、方法和手段。如果人才培養(yǎng)不采取“三加工”模式，核心人才流失不可避免；如果人才培養(yǎng)采取“三加工”模式：對學校而言，提高了就業(yè)率；對企業(yè)而言，找到了合適的員工，為員工的發(fā)展提供了平臺，增加了員工對企業(yè)的認知度和忠誠度，減少了核心員工的流失；對人才而言，找到了自己的職業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展平臺，實現了個人的職業(yè)規(guī)劃和組織的職業(yè)規(guī)劃統(tǒng)一，找到了自己的歸宿；對職業(yè)生涯規(guī)劃機構而言，推動了個人職業(yè)規(guī)劃和組織職業(yè)規(guī)劃的完美統(tǒng)一，徹底解決了核心員工的流失率問題，實現了人力資源的最高使命：把合適的人放到最合適的位置上。一言以蔽之，企業(yè)為員工做的職業(yè)規(guī)劃是從企業(yè)本身考慮的，而沒有考慮人才本身的需要，沒有把企業(yè)的員工職業(yè)規(guī)劃和員工個人的職業(yè)規(guī)劃結合起來，沒有達到雙贏，只是提升了員工的技能，所以把這種人才培養(yǎng)模式叫深加工模式。深加工是指企業(yè)的人才培養(yǎng)模式。而這種培養(yǎng)模式是以學校本身為自我中心的培養(yǎng)，缺乏對學生適應企業(yè)需求的技能的培養(yǎng)。一種是學校內部的評價尺度，另一種是學校外部的評價尺度，即社會的評價尺度。人才培養(yǎng)需要“三加工”模式鑒于企業(yè)核心員工的流失，對企業(yè)造成的危害和損失，帝王職業(yè)顧問首席顧問李見明先生提出人才培養(yǎng)的“三加工”模式，徹底解決企業(yè)核心員工的流失。員工到底需要什么？加薪？升職？工作環(huán)境？很少有企業(yè)的領導者會經常這樣問員工：你對現在的工作滿意嗎？哪些地方需要我們改進呢？當許多重要的不滿意日積月累，就像一座不堪重負的大橋，有一天會突然坍塌，而人們卻很驚奇：為什么會這樣??？它一直都很結實?。DI大中華區(qū)董事總經理劉偉師，日前接受記者采訪時表示，晉升的機會、合理的薪酬和福利、充滿創(chuàng)意和樂趣的工作文化、學習和成長的機會，是吸引人才的重要因素，這些要求長期得不到滿足會導致員工積極性的喪失，最終跳槽而走。他們對新聘員工作了一個預期任職時間的估算：工作12年內最可能跳槽的是獨立貢獻者、其次是專業(yè)人士和基層領導，跳槽周期要比美國和加拿大短得多。從系統(tǒng)經營的角度講，階段性地適應公司發(fā)展的人力資源管理戰(zhàn)略顯得尤為重要。地產企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略定位，是解決地產企業(yè)人力資源管理問題的根基，一流地產名企的人力資源戰(zhàn)略思想，其最根本特點是把人力資源從傳統(tǒng)的管人，發(fā)展成為與地產企業(yè)資本、管控相提并論的三大核心競爭力。它的優(yōu)點是比較系統(tǒng)，可以將以上兩種形式中學不到的東西系統(tǒng)的補充一下，而且可以根據自己的特點和需要有選擇的學習，比較靈活。但由于成本較大，這種方式不可能面向全體職員，在受訓人數上受到限制。之后將這些情況反饋給部門領導及當事人，以便于總結經驗。技術比賽種類很多，對不同崗位的員工可以設不同的比賽項目，對于銷售部來說，技術比賽應該多開展，可以有禮儀比賽，成交業(yè)績比賽等。在職培訓的方法有以下幾種：①輪換制度。辯論的目的主要是為了訓練參與者的邏輯思考能力和表達與思辨能力。角色扮演的好處：能激發(fā)學員解決問題的熱情；可增加學習的多樣性和趣味性；能夠激發(fā)熱烈的討論，使學員各抒己見；能夠提供在他人立場上設身處地思考問題的機會；可避免可能的危險與嘗試錯誤的痛苦。④角色扮演法。案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景。演示法用于教學同樣優(yōu)點與缺點并存。講授法是培訓中應用最普及的一種方法，其優(yōu)點在于：有利于受訓者系統(tǒng)地接受新知識；容易掌握和控制學習的進度；有利于加深理解難度大的內容；可以同時對許多人進行教育培訓。(1)集中培訓集中培訓可以促進學習的競爭，創(chuàng)造學習的氣氛，可以同時培訓許多人，充分利用師資力量。地產企業(yè)選擇恰當的人才培訓模式，還應采用適合企業(yè)特點的培訓方式。內環(huán)是系統(tǒng)培訓模式；外環(huán)是戰(zhàn)略和學習。問題的解決是由經營運作和培訓服務相結合來完成的。它既可以用于組織外部顧問，也適用于內部顧問。從員工自身發(fā)展層面，為員工職業(yè)生涯作好規(guī)劃，為其成長提供增值服務。戰(zhàn)略三：多層面達成人力資源戰(zhàn)略定位。確定考評小組構成及權限，統(tǒng)一考評原則、明確考評內容，通過引進平衡計分卡績效管理系統(tǒng)，在日?？荚u上分三種形式：個別單位月度考核、季度考核、年度考核。全員績效考核成為文化。在校園招聘中進行應用。戰(zhàn)略一：建立人才資質模式萬科在2004年決定再開發(fā)一個更為完備的人才資質模型，新的人才資質模型，包含了通用模型、領導模型、項目發(fā)展、工程管理、規(guī)劃設計、市場營銷、客戶關系等七個方面。第五，建立媒介傳播誠信機制，實現企業(yè)與員工互相成就的發(fā)展平臺。建立內部網絡溝通平臺，實現一對一對話溝通。萬科采取的數字化、人性化管理中，認為網絡時代的企業(yè)營運、發(fā)展和IT應是相互匹配的，而不是獨立各自發(fā)展的，行業(yè)相關性是密切的。在這一學習型組織中，倡導職員全身心投入，體驗到工作和生命意義，通過學習創(chuàng)造自我，擴展創(chuàng)造未來的能量。具體表現在以下幾方面：第一，建立經濟、文化型的企業(yè)愿景。分析一流地產名企的人力資源管理模式，研究具有標桿性人力資源管理路徑與方法。招商地產打造員工的終身就業(yè)能力，建立了一整套的培訓體系，主要包括新員工的培訓、后備干部培訓、項目經理培訓、專題講座培訓。他們認為，內部培養(yǎng)人才，有利于企業(yè)文化的傳承，有利于組織的穩(wěn)定發(fā)展，有利于打造配合默契的管理團隊。同時，華僑城、招商地產、萬科、中海地產等大型地產集團，開始注重從一流院校中選拔優(yōu)秀畢業(yè)生，進行人才儲備培養(yǎng)。子公司在法律概念上是獨立的法人，但是在集團的管理體系中只是一個成本中心，或者說是利潤中心。旨在通過調整和提升，使母子公司管理模式明晰化，經濟效益最大化，企業(yè)與員工行為規(guī)范化。因此，相應的組織架構與管理模式也需要持續(xù)優(yōu)化和調整。良好的管理架構和組織模式，是大型地產集團能否發(fā)展壯大的重要因素。首創(chuàng)集團則強調文化的整合與文化的統(tǒng)一。目前我國領先的幾家地產集團，非常注重企業(yè)文化建設。地產企業(yè)如何更有效地整合幾十億、上百億的金融資本，把人類生存的根本基礎資源——土地，與人類的需求有機結合起來，同時滿足政府對社會公共服務的管理需求，均衡各方利益、創(chuàng)造最大價值，已經成為大型地產集團的使命。而較大的地產企業(yè)也是從區(qū)域公司或項目公司擴張發(fā)展起來的。受地產行業(yè)平均利潤較高的影響，地產行業(yè)人才的薪酬收入處于較高水平。當前我國地產行業(yè)的人才培養(yǎng)機制普遍不成熟。而這些能力均需要較長時間的錘煉才能培養(yǎng)起來。地產行業(yè)人力資源管理具有自身特征。對于以項目運作為主的地產企業(yè)，實質上還不算是一個企業(yè)集團，而對于大型地產企業(yè)而言，在企業(yè)不斷發(fā)展的同時，人力資源管理也呈現出了積極的態(tài)勢。采用何種考核方法、運用哪些KPI、考核結果如何反映到實際管理中，從而提升員工的積極性與穩(wěn)定性以促進企業(yè)發(fā)展，越來越需要企業(yè)高層管理者的重視。薪酬體系設計不完善，激勵效果不明顯在地產企業(yè)，一般是強調薪酬的外部競爭性而淡化薪酬的內部公平性，更多的是通過高薪方式來吸引優(yōu)秀人才。這些特點決定了地產從業(yè)人員必須要具有十分扎實的專業(yè)知識、良好的心理素質、長遠的眼光及很強的綜合能力。人力資源是企業(yè)生存發(fā)展的重要財富，對地產行業(yè)而言，人力資源管理作為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的手段之一，是提升企業(yè)品牌的關鍵一步。運用人力資源開發(fā)與管理的理論和方法，對企業(yè)人力資源開發(fā)與管理進行分析，找出薄弱環(huán)節(jié)，并加以改善，促進企業(yè)正確、有效地開發(fā)人力資源，合理、科學地管理人力資源，為企業(yè)創(chuàng)造永續(xù)的競爭力。地產企業(yè)具有專業(yè)性強、風險大、投資額大、投資回收期長、工作關系復雜等特點。反應出高薪并非是吸引人才、保留人才的唯一途徑?？冃Ч芾硇Ч槐M人意有效的績效管理系統(tǒng)可以提高員工的工作績效，保證員工在公平進步有朝氣的工作氛圍中工作，提高生產率。地產業(yè)是個快速發(fā)展的行業(yè)，從我國房地產行業(yè)的發(fā)展來看，大都是從項目運作向公司運營、從小公司運作向企業(yè)集團方向轉變。隨著中國地產行業(yè)整合的加速，地產行業(yè)開始出現越來越多的企業(yè)集團，對綜合型經營人才的需求更加旺盛。而核心關鍵人才的特質是具備綜合型經營能力，即他們不僅要具有一定的工程建筑、規(guī)劃設計專業(yè)知識和項目統(tǒng)籌管理能力，還要具有開闊的思維視野、經營決斷、市場把握、社會關系、資金運作等綜合能力。其次，注重“用人”，忽視“育人”，人才流動率高。同時，由于人才供給和市場需求的巨大落差，在人才獲取上大多采取高薪“挖墻腳”方式。中國大多數的地產企業(yè)仍處于項目運作階段，人員規(guī)模小，公司的組織模式基本圍繞項目展開，組織機構靈