【正文】 度績效的KPI如表4：內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于人力資源部門的核心競爭力，回答的是“我們依靠什么去服務(wù)客戶”的問題，即：人力資源部門是否擁有一支多元化、業(yè)務(wù)嫻熟的工作隊(duì)伍？是否能夠合格履行人力資源管理的基本職能？在這個維度，通?？疾斓闹笜?biāo)有工作環(huán)境質(zhì)量、工作隊(duì)伍質(zhì)量、領(lǐng)導(dǎo)能力和實(shí)際工作狀況等。具體考核人力資源部門在客戶維度績效的KPI如表3： 人力資源部門作為職能部門，本身不直接創(chuàng)造價值，而是通過協(xié)調(diào)直線部門的工作來創(chuàng)造自身價值的。歸根結(jié)底，人力資源部門作用于組織的績效，還是在于通過履行其職能向員工展現(xiàn)企業(yè)“人本管理”思想，來提高員工的滿意度。 內(nèi)部員工的滿意度因此，外部客戶的滿意度間接地衡量了人力資源部門的工作。 外部客戶是企業(yè)的最終服務(wù)對象，在以客戶為導(dǎo)向的現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，客戶的滿意度決定著企業(yè)能否在自己的領(lǐng)域打開市場而最終走向成功。舉例來說，時效性是指產(chǎn)品/服務(wù)的提供速度，服務(wù)/合作關(guān)系回答的是“客戶對人力資源部門的反應(yīng)能力、團(tuán)隊(duì)工作、合作、溝通和資源豐富性是否滿意”的問題。事實(shí)上，在人力資源管理工作中強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向是十分關(guān)鍵的，因?yàn)樗菍ｉT與人打交道的工作，客戶感受理應(yīng)成為全體工作人員的關(guān)注焦點(diǎn)。 （2）客戶維度這一維度回答的是“客戶對人力資源服務(wù)和產(chǎn)品是否滿意”的問題。 具體考核人力資源部門在財務(wù)維度績效的KPI如表2。因人力資源規(guī)劃而減少的損失：這是指由于人力資源規(guī)劃中的正確預(yù)測，保證工作流程的順暢，避免了因員工短缺而造成的重大經(jīng)濟(jì)損失等。 因資源消耗減少而節(jié)省的成本：包括由工作分析帶來的重復(fù)工作的清除、合并同性質(zhì)的工作而降低資源消耗；設(shè)備改進(jìn)提高資源的利用率；人與設(shè)備相互協(xié)調(diào)提高設(shè)備的利用率及由培訓(xùn)帶來的員工技能提高而節(jié)省的原材料、能源的價值等。節(jié)省的勞動力成本：包括由于工作分析而減少低效益的工作，如去掉不合理的工作，刪除不必要的工序，因此可以定編定員；設(shè)備改進(jìn)而相應(yīng)地減少人員；招聘到合適的人而節(jié)省的培訓(xùn)費(fèi)；培訓(xùn)中可提高勞動效率而相應(yīng)節(jié)省的人工成本價值；一系列提高員工滿意度的活動可減少員工流失率，而相應(yīng)地減少重置成本等；通過實(shí)施嚴(yán)格的薪酬管理而達(dá)到控制人工成本的目的等。成本主要是人力資源部門在履行其職能時所產(chǎn)生的人工費(fèi)用，一些表格、資料的原始和制作成本，相應(yīng)的調(diào)查費(fèi)用和隱性的機(jī)會成本（工作分析時因影響他人工作而造成的損失；在培訓(xùn)期間，員工如果不參加培訓(xùn)而在工作崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值的總和）。傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)通常涉及盈利、增長和股東價值等方面，人力資源部門在這些方面自然是空白；而平衡記分卡中財務(wù)指標(biāo)的意義在于考察人力資源部門是否已經(jīng)或正在通過流程改進(jìn)、組織再造和勞動力密集工作自動化等來降低成本，因此也能有效檢查并增進(jìn)人力資源管理工作的經(jīng)濟(jì)效率。而平衡計分卡（BSC）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系的綜合結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)就是將部門的職責(zé)與組織戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合在一起，及時、準(zhǔn)確地向組織管理層提供各部門的績效表現(xiàn)，從而督促部門與組織整體保持一致，形成方向一致的合力，推動組織向前發(fā)展。關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定在人力資源部門績效評估的方法這一部分，采用平衡計分卡（BSC）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系來對人力資源部門績效做綜合評估。 通過運(yùn)用平衡計分卡（BSC）和KPI體系對人力資源部門進(jìn)行績效評估，可以起到以下作用：以確保并增強(qiáng)部門運(yùn)作的成本有效性；充分授權(quán)給員工，有助于完善當(dāng)前的人力資源項(xiàng)目和流程；如果有很多部門同時參與，可以從不同方面對它們的績效進(jìn)行比較，明確各部門的相對位置；同時吸納客戶、員工和管理者的參與，有助于加強(qiáng)組織內(nèi)外的溝通；可以建立關(guān)于滿意度指標(biāo)和具體信息的數(shù)據(jù)庫；可以鑒別出人力資源部門的出色工作，并給予獎勵。 A崗位B崗位C崗位結(jié)構(gòu)圖如下：BSC和KPI體系的綜合結(jié)構(gòu)為一個復(fù)合層次結(jié)構(gòu)。因此，選擇KPI的設(shè)定來衡量人力資源部門的績效，可以起到對人力資源部門績效進(jìn)行量化評估的作用。 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說，關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的[3].在本文中是用于具體考核BSC中四個維度的關(guān)鍵指標(biāo)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于能夠?qū)⒉块T的績效與企業(yè)、組織整體的績效很好的聯(lián)系起來，也能夠很好的使企業(yè)各部門的工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來。BSC的精要在于，將各部門在日常工作中需要考慮的包括財務(wù)指標(biāo)在內(nèi)的所有最重要的一些因素都列為考核的內(nèi)容，并且給出它們各自成績的一個最低可接受績效；在所有的指標(biāo)體系都達(dá)到最低可接受指標(biāo)基礎(chǔ)上，根據(jù)加權(quán)計算的結(jié)果來決定這個部門的績效。BSC和KPI體系的綜合結(jié)構(gòu)是一種適合人力資源部門績效評估的方法，是BSC和KPI兩者的結(jié)合體。 在“人力資源管理活動對企業(yè)效益的作用”這一部分，我們已經(jīng)深刻地認(rèn)識到：人力資源部門作為能為企業(yè)帶來巨大收益的利潤中心，正發(fā)揮著它巨大的作用。 一。80年代時期，全國鋼鐵行業(yè)頂頂有名，做崗位責(zé)任制、標(biāo)桿管理很出色的首鋼和邯鋼，到后來沒有繼續(xù)的考核下去的原因，很大程度上就在于沒有遵循簡單法則，一個工人光一個簡單的工序的說明就有厚厚的一疊紙，致使最后的操作和考核無法按機(jī)會執(zhí)行。公司里每個部門都有自己的特點(diǎn)，要在個部門把其工作的特性融入到績效考核的標(biāo)準(zhǔn)制定當(dāng)中，而不是單立門戶，而造成體系混亂，績效考核難以推廣執(zhí)行。如公關(guān)、行政等部門。人們往往發(fā)現(xiàn)，在同一個公司不同的部門管理，其管理體系往往是不一樣的。 績效管理體系必要要完善 從管理學(xué)之父泰勒的管理科學(xué)到現(xiàn)代的管理學(xué)，經(jīng)歷了20多套的管理體系的演變。試想一下，人力資源部門緊緊是公司里的一個子部門，沒有老總授予的權(quán)力，怎么處理與其平級的副總，經(jīng)理呢？公司里的上級管理者不執(zhí)行，怎么能讓下面的員工積極配合執(zhí)行呢。很多人力資源部門在課堂中學(xué)習(xí)到績效管理，感覺很好，對企業(yè)很有幫助，但一拿到公司來用，一試就失敗。這種想法是非常錯誤的。實(shí)際上我們設(shè)立KPI時，出發(fā)點(diǎn)、使用范圍往往并沒錯，很多短命是因?yàn)槲覀冞`規(guī)“亂來”導(dǎo)致的。三是我們社會對法規(guī)、制度、規(guī)范、科學(xué)的尊重和對違規(guī)、違法者的懲罰急需改進(jìn)，否則社會秩序和持續(xù)健康發(fā)展會受到嚴(yán)重傷害。換句話說，KPI設(shè)置的科學(xué)性和系統(tǒng)性不足，結(jié)果對之的重視會產(chǎn)生很多負(fù)效應(yīng)或不良副產(chǎn)品。一是KPI確定的嚴(yán)肅性和科學(xué)性，特別是其在整體運(yùn)行中的價值。③對KPI的利用有一系列基本的規(guī)則和規(guī)范，不得濫用。分析其中KPI的確定過程，我們發(fā)現(xiàn)，①KPI往往并不惟一，而且其相互作用關(guān)系非常復(fù)雜，需要經(jīng)過大量的科學(xué)研究、（臨床驗(yàn)證）實(shí)踐檢驗(yàn)才能確定下來。院士本是對學(xué)者學(xué)術(shù)造詣的認(rèn)可，但在中國大陸，院士承載了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其原意的“價值”—副部級待遇、不退休制度、科研機(jī)構(gòu)用來爭取項(xiàng)目和投資的砝碼、各種評估和排行榜的重要依據(jù)，結(jié)果，不少個人和單位爭奪院士頭銜，不僅扭曲了院士稱號、甚至污染了院士評審過程，嚴(yán)重破壞了院士的榮譽(yù)和形象，甚至造成了一些不良的社會影響。為了刺激學(xué)者多發(fā)表論文并與國際接軌，中國政府部門和研究機(jī)構(gòu)將國際上常用的SCI作為KPI之一，不僅用之評價科研機(jī)構(gòu)的研究水平和績效，而且甚至根據(jù)其進(jìn)行資源配置，結(jié)果導(dǎo)致出現(xiàn)了很多制造SCI的活動和做法，甚至弄虛作假，將好端端的SCI變成了某些情景下人人喊打的東西。改革開放初期，由于長期政治運(yùn)動和文革，中國高教體系被破壞，人才奇缺，中國恢復(fù)高考制度和學(xué)位制度后，博士成為一個好東西，教育部門將博士點(diǎn)作為重要的KPI指標(biāo)評估大學(xué)，甚至按博士點(diǎn)配備資源。2009/3/11返回目錄【績效考核】KPI、健康與生命周期 我發(fā)現(xiàn)，在中國特色環(huán)境下，一項(xiàng)事物如果被人們重視到作為KPI（Key Performance Indicators，關(guān)鍵績效指標(biāo)）的程度，其生命周期會明顯縮短。 企業(yè)花錢買培訓(xùn)，總是希望能產(chǎn)出更高的效益，你是不是產(chǎn)出效益的潛在人群，就要靠你自己去展現(xiàn)了。 當(dāng)然，也有人采取劍走偏鋒的方式，比如拍馬屁、套近乎等等，如果你做足了功課，覺得公司的體制允許這種方式的存在，那也不避諱亮出你個人魅力的招數(shù)。企業(yè)在員工身上投資培訓(xùn)，最終的目標(biāo)是希望得到更大的回報。 拿出工作成績：企業(yè)培訓(xùn)是否能夠人人平等？回答是肯定的。有時，HR并不了解員工需求，因此就需要專業(yè)人才向他們提供一些推薦，因?yàn)樵谟行┕?，培?xùn)預(yù)算用不掉也是讓HR頭疼的一件事。若是考證類的培訓(xùn)，你在向上司申請的時候還要盡可能的淡化這張證書的特質(zhì)，強(qiáng)化它的功能性作用以及使用性價值，不然很難得到上司的支持。更多時候，HR做的是流程進(jìn)度的工作，與上司溝通才是非常必要的。若連企業(yè)有哪些培訓(xùn)內(nèi)容都不知曉，那培訓(xùn)機(jī)會自然輪不到你。作為企業(yè)的一份子，員工有必要了解公司目前的發(fā)展現(xiàn)狀，無論是經(jīng)營策略還是培訓(xùn)計劃，都能反映出企業(yè)下一步的動向。而從員工的反應(yīng)來看，這樣的計劃只是簡單的框架，看不出有任何針對自己的實(shí)際安排，所以基本會忽略掉。若是這種情況的話，公司一般都會選送年輕的、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的員工進(jìn)行培訓(xùn)。因此，拿到員工手冊以后先不要急于去關(guān)心社保、補(bǔ)充養(yǎng)老金之類的福利問題，而是先了解一下培訓(xùn)福利的具體情況以及它的操作流程。 無論你到任何一家公司，尤其是外企，它肯定會在多方面對你進(jìn)行一些測試。本次調(diào)查數(shù)據(jù)就顯示：很多企業(yè)都愿意在2009年加大培訓(xùn)方面的投入。其實(shí)，大家忘記了還有一項(xiàng)也值得去努力爭取的，一旦爭取到，或許就為你今后的加薪、升職打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)，這就是培訓(xùn)機(jī)會。你可以在培訓(xùn)現(xiàn)場做任何事，但不能干擾別人！2009/3/13返回目錄值得爭取的福利——企業(yè)培訓(xùn)機(jī)會 培訓(xùn)機(jī)會更加值得爭取 在大多數(shù)人的意識中，加薪、晉升是要自己去努力爭取的。 我以前在企業(yè)時，參加一個香港講師組織的培訓(xùn)，到了培訓(xùn)現(xiàn)場才發(fā)現(xiàn)，講師竟然在門口迎接學(xué)員！當(dāng)時我就服了，無論他的課程怎么樣，我都沒有理由不滿意。工人的滿意度越高，其士氣就越高，從而產(chǎn)生效率就越高?！睆亩M長對培訓(xùn)起到助長作用，而班長對培訓(xùn)起到抑制作用。他不可能讓所有的學(xué)員，很快了解他，他也不可能很快了解所有的學(xué)員，那他怎么開展工作？其實(shí)他應(yīng)該做的事情，助教都可以做，否則要助教是做什么的？培訓(xùn)公司的價值體現(xiàn)在哪里？ 在一個小組的組長，還是很有必要的。不相信的話，講師可以觀察，逐漸地會有個人，或有個小團(tuán)體，成為整個培訓(xùn)班級的核心。因?yàn)闊o論有無正式組織，在一個30來個人的培訓(xùn)班中，一定會出現(xiàn)非正式組織。也就是說講師，想在培訓(xùn)班這樣的一個松散的組織里，建立一套完善的正式組織。在正式組織中，以效率邏輯為其行為規(guī)范，而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規(guī)范。為此非正式組織中，有自己的核心人物和領(lǐng)袖，有大家共同遵循的價值觀。所以講師促動學(xué)員交流和分享，就比講師自己講授還重要。此時社會交往，更是占了不可替代的位置。培訓(xùn)的學(xué)員也一樣，他們首先是社會性的。2009/3/11返回目錄梅奧的霍桑效應(yīng) 工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人” 梅奧認(rèn)為，人并不單純追求金錢，還有社會和心理的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。保守治療沒有開刀來得痛，但也沒有開刀來得快，治療的結(jié)果可能是痊愈、惡化，不得不開刀、不好不壞或轉(zhuǎn)變成慢性病，長期服藥。減薪對士氣的破壞更大，更容易造成“茅坑效應(yīng)”，最后，有本事的不干于長期利益受損而離開，留下的變成了撞鐘的和尚。 五、快速恢復(fù)并提出補(bǔ)償 這主要是指被減薪的人員。在部門有職位需求時，這會為我們的篩選帶來極高的效率。這種做法值得借鑒，不過，維護(hù)這個資料庫需要耗費(fèi)大量的人工，所以，分類就顯得尤為重要。 四、為被裁者建資料庫 沒有人能準(zhǔn)確預(yù)測未來。公開進(jìn)行裁員，確實(shí)會給員工造成一定程度的恐慌，但偷摸操作，更會給員工帶來非官方的揣測與小動作，不但不能減少這種恐慌，更會讓公司里言四起、人人自危，加深這種恐慌情緒。真正開始動刀，與員工面談時一定要一對一，坦誠告訴員工幾個信息：客觀評價他的本職工作表現(xiàn)、在公司內(nèi)部調(diào)動的機(jī)會嘗試結(jié)果、裁減決定及補(bǔ)償情況、離職交接的期限和注意事項(xiàng)，最后感謝他在公司的貢獻(xiàn)并告知情況好轉(zhuǎn)或以后有同樣職位會優(yōu)先錄用。同樣是給員工傳遞這樣的信息：公司的困難加劇了；困難面前盡量保證員工利益不受損。所以，高管層不但要減薪，還要在公司內(nèi)部高調(diào)處理，給員工傳達(dá)兩個信息：公司目前有困難；困難面前先保證員工利益不受損。這里面有幾個步驟：第一，高管層高調(diào)減薪。這個意識，我們很多民企里都沒有，所以，需要我們HR不斷去滲透洗腦。人員規(guī)模越大的公司，越應(yīng)該遠(yuǎn)離機(jī)會成本，因?yàn)樗恍业钠茐牧σ矔杀对黾?。后來，老板拍著桌子罵，但還是開始按章繳納保險。我之前服務(wù)過的一家公司，一直沒有給員工上保險，跟老板提了多次都被駁回。裁員本來就不是一件好事，想讓大家的開開心心走是天方夜譚，但至少要心平氣和地走。但是這個道理我們一定要擺出來，講清楚利弊。 二、最低限度要合法 就是按照法定的標(biāo)準(zhǔn)，該給多少補(bǔ)償給多少，如果可能還要比法律更寬限些，如果不行最低限度也是要“合法”。我一直贊同人力外包，在新法對裁員作出種種限制的情況下，轉(zhuǎn)向“業(yè)務(wù)外包”模式，不僅可以發(fā)現(xiàn)并剪裁性價比的邊緣職位，且能有效去除死角。更何況，根據(jù)新政策，企業(yè)招人越來越趨于“請神容易送神難”，風(fēng)險難以估量。些隱性成本累加起這，可能從2K直接增加到45K！而從研發(fā)項(xiàng)目的周期來看，這部分初級崗位并不是時時需要。 其實(shí)，一個月薪2K的人真的如想象般廉價么？不見得。 我本身在軟件、高新企業(yè)，對此很有感觸，會經(jīng)常跟高層舉這樣一個價差錯覺的例子：一個月薪12K的工程師貴了，要慎之又慎的考慮要不要進(jìn)，進(jìn)來后也特別關(guān)注他的工作表現(xiàn)。但是銷售總監(jiān)的例子大家容易認(rèn)同與理解，同理卻不一定能推論到一些邊緣人群身上。舉例來說，一個年薪幾十萬甚至上百萬的銷售總監(jiān)，從絕對值來看，絕對是企業(yè)中“貴”的那一部分，但從其給企業(yè)帶來的實(shí)際收益來看，相對價值的對比他就有可能是“貴”族，有可能是非“貴”一族。我們以上的數(shù)據(jù)分析，就是為了找出“貴”、“閑”兩類人群的所在。 很多老板在被問到裁員