創(chuàng)業(yè)管理案例分析-資料下載頁
2025-05-11 23:53本頁面
【正文】 的目的就是要把庫存量講到最低，產(chǎn)品積壓少，資金周轉(zhuǎn)就快，風(fēng)險(xiǎn)相對就小。并且，像時(shí)裝這樣的流行事物，越不容易得到，顧客就越發(fā)得向往，這種人為造成的“缺貨“，極大地增強(qiáng)了由于商品緊俏而引發(fā)的購買欲。 (2)滯銷產(chǎn)品的處理。 盡管使用上述營銷模式，還是有積壓，在ZARA連鎖店里，如果有產(chǎn)品超過兩周沒有配送出去，他就會(huì)被配送到所在國其他連鎖店里集中打折出售，通常這樣的產(chǎn)品數(shù)目被控制在總數(shù)的110%以下。這樣一來連鎖店里的產(chǎn)品更新速度相當(dāng)快，對顧客的吸引也就越大，款式存貨相當(dāng)?shù)停蛘郛a(chǎn)品也就比較少，而且即使打折銷售行業(yè)內(nèi)的平均水平是6到7折。 (3)巧用店鋪打廣告。 雖然說ZARA這個(gè)品牌定位于中端，但是基本選在最好的城市，最繁華的地段開專賣店，比如說巴黎的香榭麗舍大街，紐約的第五大道，上海的南京路，還有北京的世貿(mào)天階、西單大悅城等等，這都是黃金地段，在它周圍都是世界頂級名牌，專賣店的外觀非常豪華，面積也大，動(dòng)輒1000多平米，有的甚至是5000到15000平米的大店鋪，店鋪是ZARA最好的活廣告，所以ZARA很少利用其他媒介打廣告，省下了不少費(fèi)用，更多的依靠優(yōu)越的地理位置，把顧客吸引到店里來。 (4)及時(shí)的信息反饋管理。 Zara的各專賣店每天把銷售信息發(fā)回總部(自動(dòng)計(jì)算并更新期末庫存：期末數(shù)量=期初+進(jìn)貨銷售+銷售退貨盤虧+盤盈)，并且根據(jù)當(dāng)前庫存和近2周內(nèi)銷售預(yù)期每周向總部發(fā)兩次補(bǔ)貨訂單(對店長的考核重點(diǎn)是預(yù)測準(zhǔn)確率、庫存周轉(zhuǎn)率、人均銷售、坪效和增長率，而國內(nèi)眾多服裝企業(yè)基本只考核銷售額)，訂單必須在規(guī)定時(shí)間前下達(dá)：西班牙、歐洲南部其它專賣店通常是每周三15點(diǎn)之前和每周六18點(diǎn)之前。其它地區(qū)是每周二15點(diǎn)之前和周五18點(diǎn)之前(其它地區(qū)運(yùn)輸距離遠(yuǎn)，提前下訂單則可和西班牙當(dāng)?shù)氐挠唵渭悠饋砑猩a(chǎn)，可一定程度上加大生產(chǎn)批量、減少生產(chǎn)轉(zhuǎn)換時(shí)間、降低成本)。如果錯(cuò)過了最晚的下訂單時(shí)間則只有等到下一次了，Zara對這個(gè)時(shí)間限制的管理是非常嚴(yán)格，因?yàn)樗鼘⒂绊懝?yīng)鏈上上游多個(gè)環(huán)節(jié)。三、結(jié)論與思考 有人總結(jié)ZARA定位“一流的形象，二流的設(shè)計(jì)、三流的價(jià)格”。顧名思義，樣式時(shí)尚，生產(chǎn)不求形似，只求神似，再加上便宜的價(jià)格，這三個(gè)元素相加到一塊，就引發(fā)了快速時(shí)尚的迅速蔓延。ZARA的極速的供應(yīng)鏈，擁有強(qiáng)有力的生產(chǎn)策略和極速的營銷模式，完全不同業(yè)界其他服裝企業(yè)。ZARA作為快速時(shí)尚模式的領(lǐng)導(dǎo)品牌，聲名顯赫，利潤豐厚，真可謂是“名利雙收”，ZARA顯然成為贏利性品牌的典范。ZARA品牌在時(shí)尚服飾業(yè)界正以驚人的速度崛起，2005年閃電般地躋身全球100個(gè)最具價(jià)值品牌榜，并將ARMANI等大牌甩在身后。 Zara對其供應(yīng)鏈進(jìn)行了非常有效的裁剪，把與時(shí)尚關(guān)系不是很大的工作外包，而把對時(shí)尚敏感的絕大部分自己掌控：如花色是通過購買的白坯布來染色；裁剪是自己做而把縫制工作外包；把時(shí)尚感不是很強(qiáng)的產(chǎn)品外包而時(shí)尚敏感的產(chǎn)品主要自己做；不是去作長期預(yù)測而是預(yù)留產(chǎn)能根據(jù)銷售情況不斷迭代調(diào)整采購、生產(chǎn)和配送。這樣與傳統(tǒng)的服裝企業(yè)順序式、只能提前幾個(gè)月進(jìn)行預(yù)測、到了銷售季節(jié)不能根據(jù)市場反饋情況進(jìn)行調(diào)節(jié)相比，Zara有35%的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和原材料采購、40－50%的外包生產(chǎn)、85%的內(nèi)部生產(chǎn)都是在銷售季節(jié)開始之后進(jìn)行的。 Zara以品牌運(yùn)作為核心的協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作模式的成功，為國內(nèi)廣大服裝企業(yè)提供了實(shí)踐的借鑒。以消費(fèi)者為中心，縮短前置時(shí)間，向供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)“擠壓”時(shí)間并清除可能的瓶頸，減少或取消那些不能帶來增值的環(huán)節(jié)，小批量多品種以營造“稀缺”，跨部門溝通、協(xié)同快速響應(yīng)滿足市場需求，從而提升品牌價(jià)值和競爭力。
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