【正文】 是一家有著100多年歷史的洗衣機(jī)公司。多年來，梅塔格的洗衣機(jī)一直處于市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。1980年。為了促銷產(chǎn)品，1992年8月，梅塔格在英國(guó)的胡佛公司推出了一項(xiàng)極具誘人的促銷計(jì)劃：凡在1993年1月底以前購買梅塔格公司的產(chǎn)品價(jià)值超過100英鎊者，可以享受兩次免費(fèi)歐洲旅行；購買超過200英鎊者，可享受兩次免費(fèi)去紐約或奧蘭多的旅行機(jī)會(huì)。 受這一巨大誘惑的驅(qū)使，當(dāng)?shù)厝肆⒓磁d起了一陣購物熱潮。從現(xiàn)象來說，他們的促銷計(jì)劃應(yīng)該是成功了，但公司的經(jīng)理還是憂心忡忡。因?yàn)樗麄儚奈聪氲綍?huì)有這么多人參加，他們?cè)詾橛匈Y格參加旅游的人數(shù)至多不超出5萬人，但事實(shí)上竟有20多萬人響應(yīng)，而且均有資格參加免費(fèi)旅游。但最終梅塔格只對(duì)6000人兌了現(xiàn)。可想而知，梅塔格當(dāng)時(shí)受到了怎樣的壓力，公司甚至專門開通了熱線電話以解決大家的投訴。每天投訴的人數(shù)都超過2000人，他們都要求賠償。為了避免這一促銷方案進(jìn)一步給公司造成危害，梅塔格公司付出了慘重的代價(jià)，第一季度就損失3000萬元，最后的支出估計(jì)超過了5000萬美元。 問題：當(dāng)制定促銷計(jì)劃之時(shí)，您將怎樣保證計(jì)劃的客觀和圓滿？ 百威啤酒恰當(dāng)?shù)膹V告目標(biāo) 百威啤酒是美國(guó)最暢銷、銷量最大的啤酒，被成為“啤酒之王”。 1981年，百威啤酒開始進(jìn)入日本市場(chǎng)。 在進(jìn)入之前，百威首先為自己的產(chǎn)品確立了正確的廣告目標(biāo)。百威在對(duì)日本啤酒市場(chǎng)進(jìn)行了調(diào)查之后，認(rèn)為作為社會(huì)上最具個(gè)人消費(fèi)能力的年輕人，應(yīng)該是百威啤酒的主要進(jìn)攻對(duì)象。因?yàn)槟贻p人最易對(duì)新鮮事物、運(yùn)動(dòng)與時(shí)裝感興趣，喜愛多姿多彩的休閑生活，而且他們平時(shí)就最愛喝啤酒以外的烈性酒。這個(gè)對(duì)象的設(shè)定與百威啤酒原本就具有的“年輕人的”和“酒味清淡”的形象十分吻合。 設(shè)定了目標(biāo)之后，百威即把重點(diǎn)放在雜志廣告上，專攻年輕人市場(chǎng)，并推出特別精印的激情海報(bào)加以配合。廣告的訴求重心則是極力強(qiáng)化品牌知名度，以突出美國(guó)最佳啤酒的高品質(zhì)形象。在行銷的第一、二個(gè)階段里，傳播概念都建立在“全世界最有名的高品質(zhì)啤酒”上，視覺重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)在標(biāo)簽和包裝上。為了保證廣告效果，百威授權(quán)給有責(zé)任感的的日籍員工來判斷廣告的影響力，并同意用日本的方式，選擇最具有強(qiáng)烈訴求的語言進(jìn)行表現(xiàn)。在恰當(dāng)?shù)膹V告目標(biāo)指導(dǎo)下，百威啤酒廣告獲得了空前的成功。1982年，百威啤酒比1981年提高了50%銷售額。 后來，百威啤酒推出了多種不同的廣告，而且廣告媒體也從雜志上逐漸擴(kuò)展到海報(bào)、報(bào)紙、促銷活動(dòng)上。1984年竟然取得了銷售200萬瓶的業(yè)績(jī)。 問題：當(dāng)您制定一個(gè)廣告計(jì)劃時(shí)，您會(huì)首先找準(zhǔn)恰當(dāng)?shù)膹V告目標(biāo)嗎？福特公司神秘而消極的廣告 1957年，福特汽車公司推出了1958年新型車—埃澤爾車。為了投產(chǎn)埃澤爾車，福特用了十年的時(shí)間去調(diào)查、計(jì)劃、準(zhǔn)備和研究。在研究之后，認(rèn)為這種新車應(yīng)具備漂亮?xí)r髦的特性，以供不斷晉升的年輕經(jīng)理或?qū)I(yè)人員的家庭使用，因而，廣告和推銷活動(dòng)應(yīng)強(qiáng)調(diào)這個(gè)主題。 但是，在1957年7月《生活》雜志上出現(xiàn)的埃澤爾車的廣告卻是：一輛飛馳而模糊不清的汽車，旁邊寫著：“近來有一些神秘的汽車出現(xiàn)在公路上”。甚至在8月底以前所有廣告中的埃澤爾車都是半遮半露的。 當(dāng)9月埃澤爾車真的投放市場(chǎng)之后，銷售量只達(dá)到計(jì)劃的五分之一。因?yàn)榇蠖鄶?shù)人認(rèn)為，廣告中的埃澤爾車是一種代表著汽車的新革命，但事實(shí)上并非如此。到1960年，這種車大約為福特公司造成了一億美元的損失。這次廣告計(jì)劃的失敗在于，計(jì)劃內(nèi)容缺乏廣告目標(biāo)的有效監(jiān)督。 問題：您怎樣保證您的廣告計(jì)劃和廣告目標(biāo)保持一致？“百愛神”成功的廣告策略 1988年，上海家化推出了美加凈百愛神（POISON）香水。為了把百愛神香水成功地推入市場(chǎng)，上海家化擬定了正確的產(chǎn)品策略和廣告策略。在廣告策略方面，他們首先采用了欲擒故縱的懸念手法，旨在激發(fā)大眾的注意和興趣，為百愛神香水創(chuàng)造有利的輿論環(huán)境。企業(yè)在香水推出時(shí)只強(qiáng)調(diào)香型的獨(dú)特和造型的新穎，而對(duì)POISON避而不談。為了配合廣告的推出造成一定的聲勢(shì)，企業(yè)又舉辦了“美加凈百愛神香水禮品贈(zèng)送”活動(dòng)。同時(shí)在一些社會(huì)上知名的大眾媒體刊發(fā)“毒藥香水”的看法。一時(shí)間，“百愛神”成了上海街頭巷尾的熱門話題。 隨后，企業(yè)抓住大好時(shí)機(jī)實(shí)施廣告策略的第二階段，在上海《解放日?qǐng)?bào)》、《文匯報(bào)》等大報(bào)刊登“美加凈百愛神香水鳴謝啟示”，電視上記者采訪調(diào)香師，將“POISON”的來由，百愛神香水的特點(diǎn)做了全面的介紹。 百愛神香水廣告的成功，一是因?yàn)檫\(yùn)用了成功的廣告策略；二是選擇了最佳的時(shí)間；三是選擇了合適的媒體。 問題：當(dāng)您在實(shí)施一項(xiàng)廣告戰(zhàn)略決策的時(shí)候，您會(huì)考慮到哪些制約決策成功的因素？ 樂樂康由盛到衰的廣告策略 以前，我們?cè)v述了一個(gè)樂樂康玩具公司因成功的廣告活動(dòng)紅遍鄭州城的案例。然而，好景不長(zhǎng)，沒有過幾個(gè)月，樂樂康的營(yíng)業(yè)額卻連續(xù)下滑，生意冷清。最終在開業(yè)的14個(gè)月之后，被迫關(guān)閉了。那是什么原因呢？ 樂樂康開業(yè)之后，首先市場(chǎng)定位從產(chǎn)品宣傳轉(zhuǎn)向滿足兒童興趣為主，從單純的銷售模式轉(zhuǎn)向租賃為主。其次，運(yùn)用了恰當(dāng)?shù)膹V告戰(zhàn)略決策。經(jīng)營(yíng)者不僅在媒體上作廣告，而且派大量的員工到各幼兒園、小學(xué)及公園等兒童活動(dòng)場(chǎng)所流動(dòng)作廣告；實(shí)行獨(dú)一無二的累計(jì)價(jià)格優(yōu)惠等一系列措施，使得樂樂康玩具公司在很短的時(shí)間內(nèi)，紅遍鄭州。 但是，在成功之后，樂樂康卻沒有及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略決策。他們首先沒有對(duì)銷售市場(chǎng)和租賃市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，樂樂康的目標(biāo)越來越不明確，宣傳依舊按照原來的模式進(jìn)行，致使廣告缺乏針對(duì)性。當(dāng)大家對(duì)其業(yè)務(wù)熟悉，而導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑之后，樂樂康仍沒有拿出讓人感興趣的內(nèi)容來吸引人。最終他們沒有制止住這種局面。 問題：在什么情況下，您會(huì)考慮到對(duì)您所進(jìn)攻的市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，并運(yùn)用恰當(dāng)?shù)膹V告戰(zhàn)略決策？ 佩珀公司廣告叫好不叫座 佩珀醫(yī)生飲料公司（佩珀公司），一直在美國(guó)飲料市場(chǎng)占有率排前五位。60年代，還是一家地區(qū)性公司的佩珀公司準(zhǔn)備攻占全國(guó)市場(chǎng)，他們把廣告業(yè)務(wù)交給了一家著名的廣告公司。廣告公司對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查后，設(shè)計(jì)了一套長(zhǎng)期的廣告計(jì)劃。 第一階段，他們聘請(qǐng)不少影視界大明星幫忙捧場(chǎng)，進(jìn)行樹立新的形象宣傳。這一階段用了兩年時(shí)間。第二階段他們花費(fèi)了五年時(shí)間宣傳佩珀飲料的“與眾不同”。在這一時(shí)間，佩珀公司獲得了不少的廣告大獎(jiǎng)。第三階段廣告宣傳的重點(diǎn)對(duì)象瞄準(zhǔn)在1330歲之間的青年一代。這段時(shí)間宣傳的內(nèi)容比較簡(jiǎn)單，制作也不復(fù)雜，采用歌曲和故事線索為主。之后調(diào)查表明，雖然佩珀的銷售額大有增長(zhǎng)，但市場(chǎng)份額并沒有提高，因?yàn)槠渌钠放骑嬃弦苍谠鲩L(zhǎng)。 據(jù)廣告公司的反思分析，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是，佩珀只注重了一般大眾。這其實(shí)應(yīng)該是可口可樂和百事可樂的路子。由于美國(guó)消費(fèi)者不愛湊熱鬧，雖然佩珀公司的廣告也強(qiáng)調(diào)了與眾不同，可宣傳方式與對(duì)手沒有區(qū)別，而且聲勢(shì)不如人家，因此，佩珀的廣告在大眾中并不能引起強(qiáng)烈的反響，達(dá)不到應(yīng)有的效果。 問題：在為自己的產(chǎn)品進(jìn)行宣傳時(shí)，您怎樣把握自己在市場(chǎng)中的位置 ? 雙鹿牌冰箱詳細(xì)的廣告策略 雙鹿牌冰箱原是上海電冰箱廠的優(yōu)質(zhì)名牌產(chǎn)品。為了在市場(chǎng)上占據(jù)主動(dòng)地位，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，1988年該廠策劃的廣告活動(dòng)，取得了良好的效果。 在經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，上海電冰箱把目標(biāo)市場(chǎng)定在月收入水平較低的工薪家庭；目標(biāo)策劃定位于保牌和競(jìng)爭(zhēng)；主題訴求點(diǎn)則為“省電節(jié)能”、“低噪方便”等當(dāng)時(shí)消費(fèi)者最關(guān)心的問題；市場(chǎng)區(qū)位定位是在大的目標(biāo)市場(chǎng)（全國(guó)、某些較大地區(qū)）采用相同主題，即無差異性廣告策略，而對(duì)細(xì)分市場(chǎng)則實(shí)行差異性廣告策略，其中再針對(duì)一、二個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，調(diào)動(dòng)多種廣告宣傳方式，進(jìn)行集中進(jìn)攻；具體廣告方式則分別采用饋贈(zèng)廣告、公益廣告、中獎(jiǎng)廣告、服務(wù)廣告和公共關(guān)系廣告多種廣告形式。 由于廣告目標(biāo)、策略制定得準(zhǔn)確，廣告技巧巧妙，雙鹿冰箱廣告取得了圓滿的成功。 問題：您在制定一項(xiàng)廣告計(jì)劃時(shí)，將怎樣保證自己認(rèn)真對(duì)待每一環(huán)節(jié)？ 大師的悲哀在于對(duì)信息的遲鈍 本世紀(jì)六、七十年代，最紅火的計(jì)算機(jī)公司是數(shù)字設(shè)備公司，公司的創(chuàng)建人肯奧爾森是一位傳奇式的設(shè)計(jì)師，是一位具有高深洞察力的可望而不可及的天神。1960年，他根據(jù)市場(chǎng)所蘊(yùn)含的信息，推出了第一批“小”計(jì)算機(jī)，從而創(chuàng)建了小型計(jì)算機(jī)工業(yè)。DEC通過提供大量各式各樣的計(jì)算機(jī)，在八年之間發(fā)展成為一個(gè)擁有67億美元的公司。然而，20年之后，奧爾森的洞察力出故障了，他沒有了解到計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的發(fā)展方向，看不出小型桌面計(jì)算機(jī)的發(fā)展前途，結(jié)果他被排擠出了DEC。奧爾森將自己的企業(yè)發(fā)展壯大了，卻錯(cuò)過了他前途中的一次大轉(zhuǎn)折機(jī)遇，不但自己遭到“不測(cè)”，也給企業(yè)帶來了巨大的損失?？蠆W爾森的悲哀從表面上看是洞察力出了問題，但實(shí)質(zhì)上，他是對(duì)信息作出了錯(cuò)誤的判斷，在計(jì)算機(jī)發(fā)展過程中，信息的收集是異常重要的，而對(duì)收集到的信息作出正確的判斷則更重要。稍有不遜，就可能對(duì)公司產(chǎn)生重要影響，使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。 問題：在市場(chǎng)發(fā)生轉(zhuǎn)型時(shí)，如何充分利用信息指導(dǎo)公司的發(fā)展？ 眼光獨(dú)到的DCLK DCLK（Double Click）是一家美國(guó)上市公司，該公司成立于1996年，主要提供網(wǎng)絡(luò)廣告解決方案給廣告商。如替廣告商策劃、執(zhí)行、銷售和管理網(wǎng)絡(luò)廣告，并提供網(wǎng)絡(luò)廣告業(yè)者分析的追蹤報(bào)告。該公司目前擁有70個(gè)網(wǎng)站，并控制了230個(gè)網(wǎng)站的廣告業(yè)務(wù)，DCLK的成功得益于其采用了獨(dú)特的商業(yè)模式。 這種模式從其經(jīng)營(yíng)收入上就可看出來，目前DCLK主要營(yíng)業(yè)收入來自Double Click Network 和Double Click Direct業(yè)務(wù)。Double Click Network是指公司在網(wǎng)站和廣告商之間扮演中間人角色。它從廣告購買者手中收取廣告費(fèi)用，然后出錢給播出該廣告的網(wǎng)站，而帳單和壞帳風(fēng)險(xiǎn)由DCLK承擔(dān)。Double Click Direct是為從事直銷業(yè)務(wù)者提供的服務(wù)，采用CPA（costperaction）付費(fèi)方式，即其橫幅廣告每使用一次就計(jì)費(fèi)一次。 這種模式保證了該公司的業(yè)務(wù)獲得快速增長(zhǎng)，1998年二季度營(yíng)業(yè)額比97年同期增長(zhǎng)182%。而要采用DCLK商業(yè)模式，首先要避免客戶過于集中，再就是要盡力擴(kuò)大加盟站點(diǎn)數(shù)量，第三是盡量提供完善的服務(wù)，以避免被網(wǎng)站和廣告主聯(lián)手“甩掉”。DCLK也正大力收購網(wǎng)站，以免這類情況的發(fā)生。 問題：如何利用信息資源及獨(dú)特的商業(yè)模式促使公司業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)? 商機(jī)就在生活中 商機(jī)，就是市場(chǎng)機(jī)會(huì)，它是經(jīng)營(yíng)者苦苦尋覓而又很難得的東西。其實(shí)，只要肯深入生活，仔細(xì)觀察與思考，就會(huì)“得來全不費(fèi)功夫”。 以塞車這種社會(huì)生活為例，一些人就從中捕捉到了商機(jī)，大發(fā)其財(cái)。如，塞車時(shí)的“方便”問題就很成問題，臺(tái)灣某一廠商把這種“切膚之痛”化為發(fā)明的靈感，推出了“行動(dòng)馬桶”，除了塞車可以使用外，還可用于旅游、露營(yíng)或行動(dòng)不便者，很受歡迎。它目前已取得了多國(guó)專利，遠(yuǎn)銷美、日等國(guó)。 無獨(dú)有偶。意大利那不勒斯市有個(gè)名叫柯拉特斯的人，每天靠在塞車時(shí)出租“大哥大”，生意興隆，收益頗豐。他每天帶著100多部“大哥大”和一部無線電收音機(jī)，每當(dāng)收聽到當(dāng)?shù)亟煌ㄐ畔⑴_(tái)播出的某處塞車的消息，立即迅速趕到現(xiàn)場(chǎng)，向人兜租“大哥大”。如遇周末，其“大哥大”出租生意更是供不應(yīng)求。 實(shí)際上，在人們?nèi)粘Ｉ钪?，需求涉及的領(lǐng)域十分廣泛。而現(xiàn)實(shí)的商品和服務(wù)又總是難以滿足，這也是潛在需求、潛在市場(chǎng)，即商機(jī)所在。如果能夠深入生活發(fā)現(xiàn)“難題”，以適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品或服務(wù)為載體，就可以抓住一種商機(jī)，拓出一方市場(chǎng)。 問題：在日常生活中，我們?nèi)绾紊朴诎l(fā)現(xiàn)商機(jī)，拓展新市場(chǎng)？ 善于發(fā)現(xiàn)商機(jī)使“強(qiáng)力”更強(qiáng)大 “強(qiáng)力”是我國(guó)家具行業(yè)一個(gè)著名的品牌，其生產(chǎn)廠家—北京強(qiáng)力家具有限公司的發(fā)展壯大得益于公司領(lǐng)導(dǎo)善于捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，加快發(fā)展。 1988年，北京掀起一股狂熱的床墊“搶購風(fēng)”。公司領(lǐng)導(dǎo)看到了當(dāng)時(shí)床墊有走俏之勢(shì)，就搶購了大量床墊并拉回家加以剖解，了解和認(rèn)識(shí)了床墊的銷售市場(chǎng)，決定自辦工廠生產(chǎn)床墊。 由于抓住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，迎合了消費(fèi)需求，床墊一經(jīng)上市，就有相當(dāng)不錯(cuò)的銷量。但由于當(dāng)時(shí)床墊的彈簧是由舊鋼絲加工而成，所以產(chǎn)品質(zhì)量受到影響，給當(dāng)時(shí)還較小的工廠造成不少的損失。因而，公司領(lǐng)導(dǎo)就立即南下浙江，購置了當(dāng)時(shí)較先進(jìn)的彈簧加工設(shè)備并開始自行加工彈簧，從而在很大程度上保證了床墊質(zhì)量，也使“強(qiáng)力”床墊更受消費(fèi)者青睞。這次配置先進(jìn)加工設(shè)備、提高產(chǎn)品質(zhì)量使該企業(yè)發(fā)生了質(zhì)的飛躍。 問題：強(qiáng)力公司是如何抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)發(fā)展起來的？我們從中能得到什么啟示？ 描準(zhǔn)女性市場(chǎng)的iWoman 眾所周知，女性消費(fèi)者在購物時(shí)一直扮演著極其重要的角色。近來，海外電子商務(wù)業(yè)者似乎剛剛意識(shí)到這一點(diǎn)，紛紛推出了系列化女性服務(wù)。 由一對(duì)姐妹花開辟的新站點(diǎn)iWoman全面提供以女性消費(fèi)者為主題的服務(wù)。其總裁Suzanne Higginbotham說，女性消費(fèi)與男性消費(fèi)的習(xí)慣非常不同，男性習(xí)慣買了東西就走，并不太在乎其它的額外服務(wù)。而女性消費(fèi)者較重視交流，在購物時(shí)喜歡發(fā)問，很注意購物時(shí)的安全感。因此iWoman除了提供女性消費(fèi)信息外，還設(shè)立了“談話區(qū)”及“留言板”等服務(wù)，讓女性消費(fèi)者有可以交流購物感想的空間。 在經(jīng)營(yíng)理念上，該站點(diǎn)不僅強(qiáng)調(diào)“3C”（內(nèi)容Content、社團(tuán)Community和商業(yè)Commerce），還提倡慈善事業(yè)。也就是將所有收入的1%捐獻(xiàn)給針對(duì)女性和兒童的福利機(jī)構(gòu)，并在將來可能提高捐贈(zèng)比例。 iWoman本身并不提供直接的網(wǎng)上交易，而是將消費(fèi)者鏈接到其它的在線交易站點(diǎn)。目前該站點(diǎn)的欄目有書籍、服飾/配件、電腦、食物、健康美容、家庭/庭院、音樂/娛樂、運(yùn)動(dòng)器材及玩具/游戲等。該站點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)上的特色是，不以廣告、流量或鏈接次數(shù)來向商家收取費(fèi)用，而是以收取買賣傭金作為主要的收入來源。 這一市場(chǎng)有著巨大的潛力，已經(jīng)有許多巨頭對(duì)其虎視眈眈，iWoman能否取得它所期望的成功尚難預(yù)料，但畢竟它已領(lǐng)先了一步。問題：iWoman是如何發(fā)現(xiàn)商機(jī)，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，并且成功經(jīng)營(yíng)的？ 界定目標(biāo)、選擇市場(chǎng) 一家鋁制品公司在發(fā)展到一定階段時(shí)，感覺有必要擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，但還沒有選好所要經(jīng)營(yíng)的目