【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 上市，對(duì)皮革業(yè)造成了巨大的壓力，故此，皮革廠商們開發(fā)了更柔軟的皮革，這種皮革十分適合正在流行的便裝，可發(fā)姆的良好特性受到?jīng)_擊，另外，日本同時(shí)研制和向美國(guó)市場(chǎng)大量銷售更加優(yōu)質(zhì)價(jià)廉的化工材料，將可發(fā)姆的價(jià)格優(yōu)勢(shì)也打消了。而面對(duì)這樣的情況，杜邦顯然沒有相對(duì)的市場(chǎng)戰(zhàn)略來推廣可發(fā)姆。 問題：嚴(yán)密的市場(chǎng)推廣計(jì)劃，對(duì)于即使財(cái)大氣粗、性能領(lǐng)先的產(chǎn)品來說仍然是非常重要的成功保障，您公司的市場(chǎng)推廣計(jì)劃考慮周全嗎？福特的失誤 現(xiàn)在的汽車工業(yè)巨頭美國(guó)通用公司已是家喻戶曉，然而在本世紀(jì)初他只是一個(gè)小公司，那時(shí)汽車業(yè)的老大是福特公司，福特公司生產(chǎn)的T型車大行其道，其經(jīng)營(yíng)者更是宣稱：我們的車永遠(yuǎn)是黑色的T型車。我們只生產(chǎn)黑色轎車。此時(shí)的通用公司認(rèn)真分析市場(chǎng)，并對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了科學(xué)分類，設(shè)計(jì)并生產(chǎn)了不同類型的轎車，其中高檔豪華的凱迪拉克，中檔氣派的別克，低檔大眾化的雪佛蘭在不斷轉(zhuǎn)型后至今銷售不衰。福特公司雖勵(lì)精圖治，開發(fā)新型轎車，并在一定程度上扭轉(zhuǎn)了競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，但至今也未能將汽車業(yè)龍頭老大的位置從美國(guó)通用公司手中奪回。 眾所周知，目標(biāo)市場(chǎng)的劃分直接作用于產(chǎn)品政策的制定，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)正確而科學(xué)的劃分，是建立在客觀公正的市場(chǎng)評(píng)估的前提下。對(duì)市場(chǎng)正確的認(rèn)識(shí)，才能為以后營(yíng)銷政策的制定打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。通用公司因?yàn)檎_分析了市場(chǎng)，確定了產(chǎn)品差異策略，從而占領(lǐng)了汽車市場(chǎng)。而福特公司由于故守過時(shí)的營(yíng)銷策略，制定了錯(cuò)誤的產(chǎn)品策略，而將大好江山拱手讓人。 問題：您公司產(chǎn)品的消費(fèi)群體是哪些人？燕京啤酒的崛起 北京的燕京啤酒已經(jīng)是百姓餐桌上一個(gè)處于絕對(duì)壟斷的品牌，在創(chuàng)業(yè)初期，它只是北京順義縣的一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。如何站穩(wěn)腳跟，開拓市場(chǎng)，燕京啤酒走了一條別的企業(yè)從未走過的道路。建廠的時(shí)候，北京的啤酒大王是白牌的北京啤酒和歷史悠久的五星啤酒，而這兩家的產(chǎn)品是通過國(guó)家的主渠道來經(jīng)銷的，在市場(chǎng)上供不應(yīng)求。燕京啤酒積極發(fā)掘并培養(yǎng)自己的分銷渠道。從個(gè)體戶開始做分銷，這在當(dāng)時(shí)是一件很被啤酒行業(yè)所不齒并有風(fēng)險(xiǎn)的舉措，然而正是這些個(gè)體的批發(fā)大戶擎起了燕京啤酒的大好江山。迅速占領(lǐng)了北京市場(chǎng)，也正是這個(gè)牢固的基礎(chǔ)，經(jīng)過發(fā)展，燕京啤酒一躍成為中國(guó)啤酒的第一品牌，至今雄居榜首。 分銷渠道的選擇是制約產(chǎn)品行銷過程的一個(gè)大的問題，如何減少中間環(huán)節(jié)并有效地將產(chǎn)品以最快、最優(yōu)、最簡(jiǎn)潔的方式推到市場(chǎng)上一直是企業(yè)關(guān)注的問題，燕京啤酒勇于實(shí)踐和創(chuàng)新，開拓新的通路，積極尋找，著力培養(yǎng)，為自己也為一個(gè)行業(yè)樹立了一個(gè)典型，發(fā)展到今天，成為了民族產(chǎn)業(yè)中一支重要力量。 問題：您如何讓您公司的產(chǎn)品走進(jìn)千家萬(wàn)戶？ 博伊斯公司痛嘗失控苦果 1956年，36歲的漢斯伯格就任博伊斯卡斯凱德公司總經(jīng)理。在60年代多元化經(jīng)營(yíng)常常被視為一個(gè)公司旺盛成長(zhǎng)的必由之路。漢斯伯格通過收購(gòu)，博伊斯公司先后擁有了娛樂、地產(chǎn)、拖車房、租船旅游等行業(yè)的企業(yè)，再加上原有的木制品業(yè)務(wù)，博伊斯公司就象一個(gè)大雜燴，而漢斯伯格卻這樣辨解到：對(duì)外界來說，我們可能看上去象一家聯(lián)合的大公司。但是，事實(shí)上并非如此。我們是一家敢想敢干的公司，只要我們從事的工作與公司富有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域具有一定的關(guān)系。但是漢斯伯格為自己的擴(kuò)張付出了高貴的代價(jià)，導(dǎo)致公司的負(fù)債率增加。不久，博伊斯公司又收購(gòu)了印第安納波利斯的美國(guó)地產(chǎn)公司，開發(fā)湖濱旅游勝地，從而進(jìn)入娛樂地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)，從成長(zhǎng)潛力來看，從事休閑娛樂土地的開發(fā)似乎不會(huì)有問題。但是形勢(shì)的發(fā)展出人意料。博伊斯公司奉行的放松控制和最大限度的分權(quán)化管理策略，讓地產(chǎn)公司自己管理自己。而地產(chǎn)公司為了迅速的完成銷售任務(wù)而不關(guān)心消費(fèi)者是否滿意，給該公司及其子公司帶來了許多的訴訟。博伊斯公司最后不得不以6000萬(wàn)美元的代價(jià)解決了這些問題，另外，由于生態(tài)學(xué)家反對(duì)博伊斯公司在海邊開辟社區(qū)，報(bào)紙頭版新聞中也出現(xiàn)了很多對(duì)公司不利的宣傳，雖然博伊斯公司花了很多心力以求大眾能接受其銷售方式及其對(duì)生態(tài)環(huán)境的關(guān)心，但是因地產(chǎn)開發(fā)商詐取消費(fèi)者錢財(cái)和洗劫環(huán)境造成的惡劣形象很難改變。到了1971年，公司利潤(rùn)一落千丈， 1972年10月，漢斯伯格這位1957年把三家小型木材廠建成一個(gè)巨大集團(tuán)公司的天才被迫退出了公司的管理層。 問題：博伊斯公司的控制不利造成龐大集團(tuán)的迅速衰落，您從中可以得到哪些啟示？雀巢公司如夢(mèng)初醒 雀巢公司創(chuàng)建于十九世紀(jì)中葉。在本世紀(jì)三十年代，該公司發(fā)明了雀巢速溶咖啡風(fēng)靡世界。但到了八十年代初，由于該公司生產(chǎn)的嬰兒奶粉不符合世界衛(wèi)生組織的行銷準(zhǔn)則，以至在世界上引起公憤，釀成抵制雀巢食品的運(yùn)動(dòng)。雀巢食品已難于在歐洲的巧克力和糖果點(diǎn)心市場(chǎng)立足。在這種形式下，漢穆茂赫出任雀巢公司總經(jīng)理，他大膽地提出了一連串激發(fā)式的管理決策，這些措施就象一針強(qiáng)心劑，使雀巢公司恢復(fù)了生機(jī)。他將發(fā)展中國(guó)家作為最佳市場(chǎng)，每年用巨額資金購(gòu)買原料，用于發(fā)展中國(guó)家。同時(shí)每年撥出大量經(jīng)費(fèi)，幫助這些國(guó)家提高農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量，并聘請(qǐng)專家，在這些國(guó)家中舉辦各種職業(yè)培訓(xùn)班。從而，在第三世界這個(gè)廣闊的市場(chǎng)中樹立了良好的形象，一舉成為世界食品工業(yè)之首。 問題：在公司發(fā)展過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)不利的因素，你所在的公司怎樣擺脫困境？格蘭特的悲劇 一九六八年，理查德成為了格蘭特公司的總經(jīng)理，到達(dá)他職業(yè)生涯的頂峰。公司的年銷售收入數(shù)以億計(jì)地提高。但正是此時(shí)，格蘭特公司開始了一項(xiàng)零售史上最雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃。從數(shù)據(jù)上看，格蘭特公司的確是一家成功的企業(yè)，不斷發(fā)展吸引著投資者和貸款人。但實(shí)際上,公司的收益在一九六九年以后隨著銷售額的上升卻在降低。 一九七三年，公司的銷售額達(dá)到了十八億美元，但利潤(rùn)下降了百分之七十八，出現(xiàn)了嚴(yán)重的赤字，債務(wù)達(dá)到六億美元以上。許多供貨商由于擔(dān)心公司無(wú)力支付貨款而拒絕發(fā)貨，這樣對(duì)一個(gè)搖搖欲墜的企業(yè)來說，難以從供應(yīng)商那里得到日常營(yíng)業(yè)所需要的商品，等于在脖子上套了一道繩索。格蘭特公司最終未能幸免，宣布破產(chǎn)。 一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)絕不能是安于現(xiàn)狀，不求發(fā)展，但是如果那個(gè)目標(biāo)象一匹脫韁的野馬，結(jié)局會(huì)是非常危險(xiǎn)的。格蘭特公司由于發(fā)展過速，忽略了企業(yè)自身的消化吸收而導(dǎo)致挫敗，因?yàn)橐?guī)模的膨脹而失去應(yīng)有的控制與約束。 問題：您認(rèn)為該公司在發(fā)展進(jìn)程中應(yīng)該走一條什么樣的路子，依據(jù)是什么？科爾麥克基公司的失誤 一家企業(yè)的精力是有限的，如果硬要超越限度去追求“大而全”，必會(huì)陷入泥潭。 二次大戰(zhàn)以后，美國(guó)對(duì)能源的需求驚人。科爾麥克基公司順應(yīng)了這種趨勢(shì)，在開發(fā)能源方面創(chuàng)下了很多個(gè)“第一”，包括第一口海上商業(yè)油井。盡管石油產(chǎn)品利潤(rùn)很高，但公司仍然向如：礦山機(jī)械制造、林業(yè)、化工業(yè)其他領(lǐng)域發(fā)展，從而失去了海上勘探石油的旗手地位。五十年代，公司又增加了煤炭公司與核能公司。 科爾麥克基公司于五六十年代在核能、化工等領(lǐng)域確實(shí)風(fēng)光了一番，卻忽略了環(huán)境保護(hù)和職工的人身安全，這一矛盾到了七十年代越發(fā)尖銳了。政府開始調(diào)查公司的勞保和安全狀況，公司不得不關(guān)閉了核能工廠。而此時(shí)公司非常關(guān)鍵的部門即石油勘探，開采企業(yè)也出現(xiàn)了不景氣?？茽桘溈嘶局荒苎郾牨牭乜粗约旱氖袌?chǎng)份額一點(diǎn)點(diǎn)失去，從而陷入更嚴(yán)重的困境。 表面上看，公司的發(fā)展似乎所涉及的范圍越廣越有前途，但任何事情都不能操之過急，否則其結(jié)果將背道而弛。由于科爾麥克基公司盲目追求“大而全”，對(duì)環(huán)境保護(hù)便有所忽略，暴露了公司在進(jìn)行核能生產(chǎn)時(shí)的疏忽草率，導(dǎo)致公司信譽(yù)受到嚴(yán)重?fù)p壞。這不能不說是留給我們的又一個(gè)教訓(xùn)。 問題：您的公司是否適合多元化經(jīng)營(yíng)？ 斯沃琪手表獨(dú)具匠心的策略 斯沃琪手表自問世至今，銷售極為成功。然而，更讓人津津樂道的是它的市場(chǎng)定位和獨(dú)特推銷手段。 斯沃琪手表將客戶定位于年輕、有活力并追求時(shí)尚潮流的人，在價(jià)值上突出高檔次，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上追求款式獨(dú)特、色彩靚麗、質(zhì)量上乘。為了烘托這一定位宗旨，斯沃琪公司每年都要推出有數(shù)量限制的款式手表，但是斯沃琪公司得到的訂單數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于生產(chǎn)數(shù)量，所以只能用抽獎(jiǎng)方式來決定誰(shuí)能夠幸運(yùn)地成為購(gòu)買者。如果有人想要得到以前生產(chǎn)的款式，那么只能到著名的克里斯蒂拍賣行里去競(jìng)買了。而在米蘭的時(shí)尚街，能夠進(jìn)入斯沃琪商店的參觀者是要抽簽決定的。更有甚者，曾經(jīng)有許多公司與斯沃琪公司接觸希望在斯沃琪手表上附上自己的標(biāo)志，迄今為止，只有可口可樂公司達(dá)到了這一愿望。 隨著競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)化，無(wú)論是產(chǎn)品定位還是推銷手段，都在烘托品牌和強(qiáng)化價(jià)值上加大力度，追求最佳效果。斯沃琪手表 高檔次并追求風(fēng)格差異的市場(chǎng)定位，在推銷手段上又佐以不同凡響的方式，起到了畫龍點(diǎn)睛的作用。將一個(gè)品位佳且具時(shí)尚風(fēng)格的斯沃琪手表奉獻(xiàn)于全世界的消費(fèi)者面前。 問題：貴公司在進(jìn)行產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣時(shí)，是如何介紹或表現(xiàn)其產(chǎn)品價(jià)值的？新可樂的問世 一九八五年，可口可樂公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下決定以“新可樂”取代傳統(tǒng)可樂，并停止傳統(tǒng)可樂的生產(chǎn)和銷售。當(dāng)年四月新可樂正式上市，市場(chǎng)反應(yīng)非常好。而在新可樂上市四小時(shí)后，可口可樂公司接到了六百五十個(gè)抗議電話，到了五月中旬，可口可樂公司每天接到的抗議電話達(dá)到五千余個(gè)。在市場(chǎng)上，新可樂的銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于可口可樂公司的預(yù)期值，不少瓶裝商強(qiáng)烈要求銷售傳統(tǒng)的可口可樂。市場(chǎng)調(diào)查部門也注意到，百百分之七十的可口可樂飲用者已不再購(gòu)買可口可樂。可口可樂公司的決策者們不得不認(rèn)真考慮問題的嚴(yán)重性，決定恢復(fù)傳統(tǒng)可口可樂的生產(chǎn)。 經(jīng)過這一番動(dòng)蕩后，可口可樂公司無(wú)比的珍視他們的這一品牌。一個(gè)擁有九十九年歷史且廣為傳播的產(chǎn)品已不再是一種簡(jiǎn)單的商品，它已經(jīng)形成了一種文化、一種象征，其價(jià)值已深深地植根于消費(fèi)者內(nèi)心深處。 問題：當(dāng)貴公司在推廣一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，是否還在下力量維護(hù)舊有品牌的市場(chǎng)成績(jī)？雅馬哈誤入競(jìng)爭(zhēng) 建立于十九世紀(jì)末的日本雅馬哈公司，經(jīng)過七十多年的奮斗，已經(jīng)在樂器行業(yè)處于絕對(duì)領(lǐng)先的地位。隨著公司實(shí)力的增強(qiáng)，開始謀求向多元化方向發(fā)展 。于是雅馬哈公司毅然將眼光投注于摩托車的生產(chǎn)。由于在音樂產(chǎn)品的營(yíng)銷方面取得了非常的成功，雅馬哈公司就將其成功經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到摩托車產(chǎn)品的營(yíng)銷上。并在參加一系列商業(yè)比賽中取得了優(yōu)秀成績(jī)，雅馬哈摩托車在世界范圍內(nèi)贏得了很好的聲譽(yù)。當(dāng)其在市場(chǎng)上取得不俗成績(jī)的時(shí)候，開始向本田公司——摩托車行業(yè)的王者發(fā)起挑戰(zhàn)。本田公司依仗其雄厚的實(shí)力在傳媒和銷售領(lǐng)域向雅馬哈公司發(fā)起了反攻。本田公司將其汽車產(chǎn)品與摩托車產(chǎn)品的利潤(rùn)綜合考慮，通過汽車的盈利彌補(bǔ)摩托車價(jià)格下調(diào)后的損失，只有摩托車產(chǎn)品的雅馬哈公司自嘆弗如。另一方面本田公司加快了產(chǎn)品的更新?lián)Q代，吸引了大批的年輕消費(fèi)者，這在雅馬哈公司更是不可想象的。相比之下相形見絀，雅馬哈摩托車市場(chǎng)占有率急劇下降，企業(yè)虧損嚴(yán)重，至此歷時(shí)十八個(gè)月的摩托車大戰(zhàn)宣告結(jié)束。 雅馬哈公司在實(shí)力增強(qiáng) 的情況下，謀求向多元化方向發(fā)展，并且取得了很大的成績(jī)，雅馬哈摩托車正是以其快速、便捷、優(yōu)質(zhì)的信譽(yù) 贏得了廣大市場(chǎng)。然而，在沒有真正了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下，便貿(mào)然發(fā)起挑戰(zhàn)，最終結(jié)果雅馬哈承受不住本田強(qiáng)有力的反擊而招致失敗。 問題：在進(jìn)行產(chǎn)品市場(chǎng)推廣的時(shí)候，您是否全面分析過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？阿迪達(dá)斯的痛處 本世紀(jì)的大部分時(shí)間里，阿迪達(dá)斯公司一直是世界體育用品王國(guó)的至尊。到了七十年代后期，決定運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的外部因素越發(fā)顯得重要，人們變得越來越關(guān)心自己的健康與體質(zhì)，成千上萬(wàn)的人開始尋找鍛煉身體的途徑。于是，跑步的人開始增加了，同時(shí)有關(guān)跑步的雜志銷量猛增，這樣就為運(yùn)動(dòng)鞋的廣告市場(chǎng)提供了一個(gè)新的機(jī)會(huì)。在迅速到來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)熱潮中，阿迪達(dá)斯公司卻滿足于吃老本。而新發(fā)展起來的耐克公司迅速抓住阿迪達(dá)斯公司競(jìng)爭(zhēng)上保守的弱點(diǎn)，在傳媒與銷售等領(lǐng)域頻頻發(fā)動(dòng)攻勢(shì)，占據(jù)了大部分的市場(chǎng)份額。一直到九十年代，阿迪達(dá)斯公司才開始呈繁榮景象，但讓位于耐克的地位卻難以找回。 阿迪達(dá)斯公司痛失王位，遭受巨大損失。很明顯，阿迪達(dá)斯公司低估了市場(chǎng)需求的同時(shí)，也低估了耐克公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 問題：在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，您應(yīng)該如何去發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)？ 杜邦的“謹(jǐn)慎”計(jì)劃 自本世紀(jì)五十年代，杜邦公司開始研究新一代復(fù)合材料，經(jīng)過近二十年的努力，他們?yōu)檫@種新材料制訂了詳盡的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃，杜邦的決策者們相信這種新材料值得全力支持。使他們保持樂觀的依據(jù)不僅是幾十年的科研開發(fā)，更有長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)研究。憑借著這些優(yōu)勢(shì)以及時(shí)髦的形象和大量的促銷手段，新材料上市后一路順風(fēng)。然而好景不長(zhǎng)，在一九六八年產(chǎn)量和銷售達(dá)到了歷史最高水平后，需求開始搖擺不定，并開始出現(xiàn)了一些不利因素，如替代產(chǎn)品的出現(xiàn)、價(jià)格較高等。于是杜邦對(duì)新材料做進(jìn)一步的改進(jìn)，并努力降低生產(chǎn)成本，但是沒有出現(xiàn)好的轉(zhuǎn)機(jī)。同時(shí)在銷量很好的美國(guó)市場(chǎng)，產(chǎn)量又難以達(dá)到需求，造成很大的矛盾。到了一九七一年杜邦公司停止了這種新材料的生產(chǎn)與訂貨，將技術(shù)賣給了其他公司。然而幾年以后，隨著市場(chǎng)的變化，這種外表酷似鱷魚皮而價(jià)格又較低的材料又開始走俏，但此時(shí)獲利的已不再是杜邦公司。 問題：當(dāng)您對(duì)一種產(chǎn)品的推銷遇到很大的阻礙時(shí)，您該怎么辦？波頓的損失 波頓公司是一家具有相當(dāng)規(guī)模的奶制品制造商。八十年代奶制品經(jīng)營(yíng)是最盈利的業(yè)務(wù)之一，所以競(jìng)爭(zhēng)也就非常的激烈。波頓公司為了擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，開始增加食品的種類，但卻忽視了波頓這一著名而成功品牌的新品開發(fā)，沒有抓住黃金時(shí)機(jī)去發(fā)展當(dāng)時(shí)極為流行的一種冰激凌產(chǎn)品。一九九一年末，波頓公司銷售額明顯下降，管理層試圖加強(qiáng)集中管理，其結(jié)果反而使情況變的更糟。緊接著牛奶原料價(jià)格下降，而波頓公司產(chǎn)品價(jià)格沒有任何變化，導(dǎo)致銷量持續(xù)下降，公司遭受到難以彌補(bǔ)的損失。 作為一家有影響的大公司，忽視品牌價(jià)值，從而導(dǎo)致重大損失，其中蘊(yùn)藏著復(fù)雜而深刻的原因。任何公司在迅速開發(fā)新品的同時(shí)，也不能忽視那些已經(jīng)打響并占領(lǐng)市場(chǎng)的舊有品牌。因?yàn)樗鼈兪枪镜耐跖?，是公司的根基。只要這些產(chǎn)品還在銷售，公司就不能削減其促銷力度，反而應(yīng)加強(qiáng)。 問題：在貴公司所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，是否對(duì)新舊產(chǎn)品在營(yíng)銷措施上有所區(qū)分？低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的誤區(qū) 一九八五年初，正值壯年的布里克林籌集到一千萬(wàn)美元成立了雨戈美利堅(jiān)公司，在美國(guó)經(jīng)銷低價(jià)雨戈汽車。由于雨戈汽車是東歐國(guó)家生產(chǎn)的產(chǎn)品，在美國(guó)的消費(fèi)者的意識(shí)中認(rèn)為在質(zhì)量上會(huì)得不到有效的保證。但布里克林沒有退卻。 他聘請(qǐng)了經(jīng)驗(yàn)豐富的廣告商，以獨(dú)特的創(chuàng)意從宣傳雨戈汽車質(zhì)