【正文】 生產(chǎn)的產(chǎn)品，在美國的消費者的意識中認為在質(zhì)量上會得不到有效的保證。只要這些產(chǎn)品還在銷售，公司就不能削減其促銷力度，反而應加強。任何公司在迅速開發(fā)新品的同時，也不能忽視那些已經(jīng)打響并占領市場的舊有品牌。緊接著牛奶原料價格下降，而波頓公司產(chǎn)品價格沒有任何變化，導致銷量持續(xù)下降，公司遭受到難以彌補的損失。波頓公司為了擴大競爭優(yōu)勢，開始增加食品的種類，但卻忽視了波頓這一著名而成功品牌的新品開發(fā)，沒有抓住黃金時機去發(fā)展當時極為流行的一種冰激凌產(chǎn)品。 問題：當您對一種產(chǎn)品的推銷遇到很大的阻礙時，您該怎么辦？波頓的損失 波頓公司是一家具有相當規(guī)模的奶制品制造商。到了一九七一年杜邦公司停止了這種新材料的生產(chǎn)與訂貨，將技術賣給了其他公司。于是杜邦對新材料做進一步的改進，并努力降低生產(chǎn)成本，但是沒有出現(xiàn)好的轉(zhuǎn)機。憑借著這些優(yōu)勢以及時髦的形象和大量的促銷手段，新材料上市后一路順風。 問題：在激烈的市場競爭中，您應該如何去發(fā)揮自身的優(yōu)勢？ 杜邦的“謹慎”計劃 自本世紀五十年代，杜邦公司開始研究新一代復合材料，經(jīng)過近二十年的努力，他們?yōu)檫@種新材料制訂了詳盡的生產(chǎn)和銷售計劃，杜邦的決策者們相信這種新材料值得全力支持。 阿迪達斯公司痛失王位，遭受巨大損失。而新發(fā)展起來的耐克公司迅速抓住阿迪達斯公司競爭上保守的弱點，在傳媒與銷售等領域頻頻發(fā)動攻勢，占據(jù)了大部分的市場份額。于是，跑步的人開始增加了，同時有關跑步的雜志銷量猛增，這樣就為運動鞋的廣告市場提供了一個新的機會。 問題：在進行產(chǎn)品市場推廣的時候，您是否全面分析過競爭對手？阿迪達斯的痛處 本世紀的大部分時間里，阿迪達斯公司一直是世界體育用品王國的至尊。 雅馬哈公司在實力增強 的情況下，謀求向多元化方向發(fā)展，并且取得了很大的成績，雅馬哈摩托車正是以其快速、便捷、優(yōu)質(zhì)的信譽 贏得了廣大市場。另一方面本田公司加快了產(chǎn)品的更新?lián)Q代，吸引了大批的年輕消費者，這在雅馬哈公司更是不可想象的。本田公司依仗其雄厚的實力在傳媒和銷售領域向雅馬哈公司發(fā)起了反攻。并在參加一系列商業(yè)比賽中取得了優(yōu)秀成績，雅馬哈摩托車在世界范圍內(nèi)贏得了很好的聲譽。于是雅馬哈公司毅然將眼光投注于摩托車的生產(chǎn)。 問題：當貴公司在推廣一個新產(chǎn)品時，是否還在下力量維護舊有品牌的市場成績？雅馬哈誤入競爭 建立于十九世紀末的日本雅馬哈公司，經(jīng)過七十多年的奮斗，已經(jīng)在樂器行業(yè)處于絕對領先的地位。 經(jīng)過這一番動蕩后，可口可樂公司無比的珍視他們的這一品牌。市場調(diào)查部門也注意到，百百分之七十的可口可樂飲用者已不再購買可口可樂。而在新可樂上市四小時后，可口可樂公司接到了六百五十個抗議電話，到了五月中旬，可口可樂公司每天接到的抗議電話達到五千余個。 問題：貴公司在進行產(chǎn)品的市場推廣時，是如何介紹或表現(xiàn)其產(chǎn)品價值的？新可樂的問世 一九八五年，可口可樂公司在激烈的市場競爭下決定以“新可樂”取代傳統(tǒng)可樂，并停止傳統(tǒng)可樂的生產(chǎn)和銷售。斯沃琪手表 高檔次并追求風格差異的市場定位，在推銷手段上又佐以不同凡響的方式，起到了畫龍點睛的作用。更有甚者，曾經(jīng)有許多公司與斯沃琪公司接觸希望在斯沃琪手表上附上自己的標志，迄今為止，只有可口可樂公司達到了這一愿望。如果有人想要得到以前生產(chǎn)的款式，那么只能到著名的克里斯蒂拍賣行里去競買了。 斯沃琪手表將客戶定位于年輕、有活力并追求時尚潮流的人，在價值上突出高檔次，在產(chǎn)品設計上追求款式獨特、色彩靚麗、質(zhì)量上乘。 問題：您的公司是否適合多元化經(jīng)營？ 斯沃琪手表獨具匠心的策略 斯沃琪手表自問世至今，銷售極為成功。由于科爾麥克基公司盲目追求“大而全”，對環(huán)境保護便有所忽略，暴露了公司在進行核能生產(chǎn)時的疏忽草率，導致公司信譽受到嚴重損壞?？茽桘溈嘶局荒苎郾牨牭乜粗约旱氖袌龇蓊~一點點失去，從而陷入更嚴重的困境。政府開始調(diào)查公司的勞保和安全狀況，公司不得不關閉了核能工廠。五十年代，公司又增加了煤炭公司與核能公司。科爾麥克基公司順應了這種趨勢，在開發(fā)能源方面創(chuàng)下了很多個“第一”，包括第一口海上商業(yè)油井。 問題：您認為該公司在發(fā)展進程中應該走一條什么樣的路子，依據(jù)是什么？科爾麥克基公司的失誤 一家企業(yè)的精力是有限的，如果硬要超越限度去追求“大而全”，必會陷入泥潭。 一個企業(yè)的目標絕不能是安于現(xiàn)狀，不求發(fā)展，但是如果那個目標象一匹脫韁的野馬，結局會是非常危險的。許多供貨商由于擔心公司無力支付貨款而拒絕發(fā)貨，這樣對一個搖搖欲墜的企業(yè)來說，難以從供應商那里得到日常營業(yè)所需要的商品，等于在脖子上套了一道繩索。但實際上,公司的收益在一九六九年以后隨著銷售額的上升卻在降低。但正是此時，格蘭特公司開始了一項零售史上最雄心勃勃的擴張計劃。 問題：在公司發(fā)展過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)不利的因素，你所在的公司怎樣擺脫困境？格蘭特的悲劇 一九六八年，理查德成為了格蘭特公司的總經(jīng)理，到達他職業(yè)生涯的頂峰。同時每年撥出大量經(jīng)費，幫助這些國家提高農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量，并聘請專家，在這些國家中舉辦各種職業(yè)培訓班。在這種形式下，漢穆茂赫出任雀巢公司總經(jīng)理，他大膽地提出了一連串激發(fā)式的管理決策，這些措施就象一針強心劑，使雀巢公司恢復了生機。但到了八十年代初，由于該公司生產(chǎn)的嬰兒奶粉不符合世界衛(wèi)生組織的行銷準則，以至在世界上引起公憤，釀成抵制雀巢食品的運動。 問題：博伊斯公司的控制不利造成龐大集團的迅速衰落，您從中可以得到哪些啟示？雀巢公司如夢初醒 雀巢公司創(chuàng)建于十九世紀中葉。博伊斯公司最后不得不以6000萬美元的代價解決了這些問題，另外，由于生態(tài)學家反對博伊斯公司在海邊開辟社區(qū)，報紙頭版新聞中也出現(xiàn)了很多對公司不利的宣傳，雖然博伊斯公司花了很多心力以求大眾能接受其銷售方式及其對生態(tài)環(huán)境的關心，但是因地產(chǎn)開發(fā)商詐取消費者錢財和洗劫環(huán)境造成的惡劣形象很難改變。博伊斯公司奉行的放松控制和最大限度的分權化管理策略，讓地產(chǎn)公司自己管理自己。不久，博伊斯公司又收購了印第安納波利斯的美國地產(chǎn)公司，開發(fā)湖濱旅游勝地，從而進入娛樂地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)，從成長潛力來看，從事休閑娛樂土地的開發(fā)似乎不會有問題。我們是一家敢想敢干的公司，只要我們從事的工作與公司富有經(jīng)驗的領域具有一定的關系。漢斯伯格通過收購，博伊斯公司先后擁有了娛樂、地產(chǎn)、拖車房、租船旅游等行業(yè)的企業(yè)，再加上原有的木制品業(yè)務，博伊斯公司就象一個大雜燴，而漢斯伯格卻這樣辨解到：對外界來說，我們可能看上去象一家聯(lián)合的大公司。卡斯凱德公司總經(jīng)理。 分銷渠道的選擇是制約產(chǎn)品行銷過程的一個大的問題，如何減少中間環(huán)節(jié)并有效地將產(chǎn)品以最快、最優(yōu)、最簡潔的方式推到市場上一直是企業(yè)關注的問題，燕京啤酒勇于實踐和創(chuàng)新，開拓新的通路，積極尋找，著力培養(yǎng)，為自己也為一個行業(yè)樹立了一個典型，發(fā)展到今天，成為了民族產(chǎn)業(yè)中一支重要力量。從個體戶開始做分銷，這在當時是一件很被啤酒行業(yè)所不齒并有風險的舉措，然而正是這些個體的批發(fā)大戶擎起了燕京啤酒的大好江山。建廠的時候，北京的啤酒大王是白牌的北京啤酒和歷史悠久的五星啤酒，而這兩家的產(chǎn)品是通過國家的主渠道來經(jīng)銷的，在市場上供不應求。 問題：您公司產(chǎn)品的消費群體是哪些人？燕京啤酒的崛起 北京的燕京啤酒已經(jīng)是百姓餐桌上一個處于絕對壟斷的品牌，在創(chuàng)業(yè)初期，它只是北京順義縣的一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。通用公司因為正確分析了市場，確定了產(chǎn)品差異策略，從而占領了汽車市場。 眾所周知，目標市場的劃分直接作用于產(chǎn)品政策的制定，對目標市場正確而科學的劃分，是建立在客觀公正的市場評估的前提下。此時的通用公司認真分析市場，并對市場進行了科學分類，設計并生產(chǎn)了不同類型的轎車，其中高檔豪華的凱迪拉克，中檔氣派的別克，低檔大眾化的雪佛蘭在不斷轉(zhuǎn)型后至今銷售不衰。 問題：嚴密的市場推廣計劃，對于即使財大氣粗、性能領先的產(chǎn)品來說仍然是非常重要的成功保障，您公司的市場推廣計劃考慮周全嗎？福特的失誤 現(xiàn)在的汽車工業(yè)巨頭美國通用公司已是家喻戶曉，然而在本世紀初他只是一個小公司，那時汽車業(yè)的老大是福特公司，福特公司生產(chǎn)的T型車大行其道，其經(jīng)營者更是宣稱：我們的車永遠是黑色的T型車。 可發(fā)姆的上市，對皮革業(yè)造成了巨大的壓力，故此，皮革廠商們開發(fā)了更柔軟的皮革，這種皮革十分適合正在流行的便裝，可發(fā)姆的良好特性受到?jīng)_擊，另外，日本同時研制和向美國市場大量銷售更加優(yōu)質(zhì)價廉的化工材料，將可發(fā)姆的價格優(yōu)勢也打消了。 然而，事實上可發(fā)姆并沒有給杜邦帶來大量的利潤，相反，卻給杜邦帶來了巨大的虧損，迫使杜邦最終終止了可發(fā)姆的銷售。這種皮革代用品具有透氣性強、極富彈性，且輕便、不易磨損，價格便宜又易于制造。布魯寧的策略及時的適應了市場的變化，因而獲得了迅速的增長。布魯寧公司已經(jīng)成為美國第二大啤酒公司。在此后的5年里，市場占有率上升了21%，銷售量增加了5倍。米勒不久，該公司就向市場推出了低糖度、低熱量的淡色啤酒。了解原因后，米勒突出飲用布魯寧公司的啤酒后，精力充沛的功效。布魯寧公司是一家歷史悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。 問題：您公司制訂的營銷策略在實踐過程中，獲得的效果怎樣？1米勒 從1985年開始，百事可樂公司先后在香港、美國、加拿大、英國、日本、南朝鮮開展“免費為過路的消費者品嘗百事可樂和可口可樂”的活動，在24萬個品嘗者中，選擇百事可樂的占有63%。 進入60年代后，百事可樂制訂了新的進攻性市場營銷計劃，向可口可樂發(fā)起了猛烈進攻，百事可樂的計劃目標非常明確，即將年輕人爭奪過來，當時的口號是“百事”是“給想年輕的人”的飲料。在本世紀50年代以前，可口可樂與百事可樂的銷售比為5：1，可口可樂遙遙領先于百事可樂。 問題：您公司的目標市場是否合適？是否還有進一步細化的可行性？ 1百事可樂的積極營銷戰(zhàn)略 美國可樂行業(yè)有兩大巨頭：可口可樂和百事可樂。隨著豐田汽車公司迅速崛起，該公司的生產(chǎn)規(guī)模和研發(fā)能力不斷增強。但由于公司的客戶小而多，公司始終處于緩步發(fā)展的階段，銷售成績也不顯著， 60年代后，一個偶然的機會，該公司生產(chǎn)的一種螺絲產(chǎn)品被豐田汽車公司選中，并大量訂購，公司由此獲取了第一個大定單，并獲得了較為豐厚的利潤。1951年成立，當時的注冊資本為50萬日圓，連老板在內(nèi)共4個人。到1993年，銷量增加了31%，利潤增加了5倍。該計劃由于產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)的目標明確切合實際，使公司迅速走出了困境。 針對如此嚴重的局面，Levi Strauss公司新上任的老總們開始制定前所未有的市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)計劃。 首先，面對大量衰減的市場，Levi Strauss公司開始大量增加廣告促銷和零售促銷的力度，然而這種努力失敗了。然而，從80年代起市場變化了：新出生的兒童很少再穿牛仔褲；原先是牛仔褲的主要消費者也減少了購買牛仔褲。 問題：AVON公司采用大量的非正式推銷員來進行直銷，在過去適合市場需求的，但現(xiàn)在不合時宜了，您公司的營銷策略怎樣適應形勢的變化？1Levi公司怎樣保持市場的領先地位 牛仔褲制造商Levi Strauss公司長期居于美國牛仔褲制造業(yè)的壟斷地位。于是決定在保留傳統(tǒng)的直銷策略的同時，通過大量的零售商店分銷，大量的廣告宣傳和市場活動也逐步增加了。%的速度下降。 AVON公司的這種個人銷售法的關鍵在于制造商與消費者雙方的直接見面。而依靠超市或零售商經(jīng)銷化妝品的公司，每年則需大量的廣告開支。估計在公司110年的歷史中有4000萬女性做過公司的推銷員，這些推銷員大部分是鐘點工和兼職人員。對經(jīng)理而言，最直接的效果是，他可以騰出更多的時間開展其他項目，經(jīng)理感到自己有一支可以依靠的、在很大程度上自我管理的團隊。員工的跳槽率極大地降低了，整個工作質(zhì)量得到了提高。 權利移交這一措施產(chǎn)生了顯著的效果，該公司形成了一種高度職業(yè)化的氛圍。 在這種情況下，“新形象”聘請的管理咨詢公司建議改善辦公環(huán)境，首先將經(jīng)理與員工的辦公距離人為地增大；其次，說服經(jīng)理，使他相信，并培訓一些員工對公司業(yè)務的不同部門負起責任，并把這些領域的一些決策權轉(zhuǎn)交給這些負責的員工。由于經(jīng)理能夠迅速處理這些問題，他也愿意決定這些問題。 問題3：康普西斯公司的寬松管理機制為員工了提供良好的工作氛圍，公司員工都愿意努力為公司工作，您認為什么樣的機制能使員工這樣工作？新形象”的新策略 “新形象”是一家飲食業(yè)的公司，這家公司完全依賴一位特別聰明的經(jīng)理的能力。 康普西斯公司的整體氣氛充滿了信任和友善，管理人員信任員工，員工們也同樣信任管理人員。下班時，很多員工都會工作到7點鐘，甚至更晚，這樣一來，工作時間就自然延長了很多。但員工非常自覺，他們會自動補上由于其他原因而損失的工作時間，即使沒有人檢查，也會是這樣。但上下班幾乎沒有嚴格的監(jiān)督機制，沒有人記錄員工到達公司以及離開公司的時間，如果員工遲到了，也不會受到批評。公司管理人員的專業(yè)水平很高，在管理方面也有一套獨特的方法。從此，引發(fā)了王安公司的衰落。王列希望公司的產(chǎn)品能夠系列化，這雖然是個好想法，但在選擇誰的方案作為公司產(chǎn)品今后的發(fā)展基礎上，舉棋不定，并不斷指責三位主管不顧公司利益。王安不許他們表現(xiàn)出任何公開的敵意，他總把他們分開，讓他們各自負責一個項目，王安從這些項目中選擇最好的當做公司新產(chǎn)品投入市場。 王安實驗室有三個天才的研發(fā)主管：考布勞、斯加爾和考爾科。1970年，王安公司在美國電腦行業(yè)根本名不見經(jīng)傳，但到1981年，王安公司已坐上第11把交椅。當1979年VS電腦全面推向市場時，它成了王安的第三種熱門貨。 問題3：彭尼公司管理變革的思路，表明管理適應能力的重要性，您的公司在管理變革的階段，怎樣才能適應當前的形勢？ 12家族管理的危害 1976年，王安的新一代文字處理機問世了，它給王安公司帶來了豐厚的利潤：，增加了近8倍。到1973年，則超過了全部銷售額的38％。1964年，從500多萬個經(jīng)營收支帳戶中所取得的收入達6億美元。到1962年，所有彭尼商店都提供了信用卡服務。盡