【正文】 一起住在農民的家中，天天喝小米粥、吃饅頭。在這樣的環(huán)境中我們之間有了更多的了解與交流，我們從大學談到工作，我們從公司談到社會，這樣B對我的過去有了一定的認識，對我的排斥逐漸打消。有一次我們在一所小學進行課堂演講與訓練，由我進行演說與宣傳。我的講解深深吸引了學生與老師，在最后時刻我們一起朗誦了活動口號，整齊有力，打動了每個人的心。在回來的路上B對我說，他佩服我！　 走進團隊　　一切正在按計劃進行。C是團隊內資歷最老的人，又是產品推廣方面的能手，屬于美國行為科學家梅奧講的“組織內非正式組織的領袖”。C是團隊內有相同愛好的人的“頭兒”，也就是在策劃部團隊內，大部分人有一種共同的愛好，我必須知道并參與他們的活動。后來在周末我知道了大家喜歡去喝咖啡，于是我以部門的名義請大家喝咖啡，第一次正式進入了這個非正式組織。大家聊天，無所不談，最后還打了一會兒麻將，我輸得一塌糊涂。 　　每次聚會的交流，我努力發(fā)掘團隊內的其它愛好，經過嘗試發(fā)現，許多人喜歡進行體育鍛煉，于是我們一起去打籃球，原來C也是籃球高手，只是歲月不饒人，已不是我們的對手了。就這樣經過一段時間的磨合，我后來居上取代了C成為新的“領袖”，并將娛樂項目從打麻將轉移到打籃球上。 組織改革　　舞臺已建好，就看我怎么表演了？我開始實施第二步計劃，重新對策劃部進行了功能性描述，改善組織結構，進行崗位劃分，取消以前每件事大家都干干的做法，增強組織內個體工作的專業(yè)性。我們按下表設立四大中心（市場信息處理中心、市場調研中心、業(yè)務培訓中心、市場策劃與產品推廣中心），并對每個崗位上人員能力提出一些基本要求。按崗位對人員進行重新劃分，每人對每月工作進行計劃，并各自負責一方面工作，按計劃推進。 營銷中心策劃部功能描述　　按崗位對人員進行重新劃分，每人對每月工作進行計劃，并各自負責一方面工作，按計劃推進。 　　這樣實行后，工作得到了很大改觀，但不能保證工作的及時有效性，也不能自動跟蹤工作進度，只是靠我每天的督促。于是我引入目標管理與績效考核，明確規(guī)定每個崗位每月的任務。 　　各崗位責任人根據各項任務的完成情況，一方面自己進行逐項的自評分，另一方面由我根據任務完成內容的檢查進行評分，最后的得分就是本月績效考核得分。將考核結果與獎金進行掛鉤，策劃部人員收入的40%來源公司銷售業(yè)績（毛利實現情況），60%來源于每月績效考核。這樣每個人每月有具體的工作目標和工作項目，自己列出工作計劃，自己跟蹤工作進度，我只進行抽查與檢查，幫助大家解決工作中遇到的問題以及進行業(yè)務指導。 　　日子一天天過去，策劃部已步入正規(guī)。而隨著策劃部團隊的進步，隨著每個人的進步，我也在進步。“他進步，所以你進步”。 做一個從容不迫的管理者　　在深圳飛往北京的航班上，我遇到了喬。喬曾是我弟弟的同學，家境很富有。從前見他，總是一副笑瞇瞇、春風得意的樣子。如今見他，大有不同，兩簇劍眉深深緊鎖，言語中全無自信。我以為他家中出了什么變故，詳細攀談才知道，喬大學畢業(yè)即出國深造，幾年留學歸來，一心想脫開父親的羽翼，自打天下，如今雖然如愿但并不如意。天捷公司成立兩年來，始終踉踉蹌蹌，舉步維艱。眼看著父親經營諾大一個集團企業(yè)依然從容不迫，自己相形之下，每天忙得不亦樂乎，卻成效甚微，信心日短一日。他知道我一直從事管理咨詢工作，所以很希望我能幫他找到解決辦法——究竟怎樣才能做一個從容不迫、卓有成效的管理者？ 管理工作為何不見成效　　其實，這樣的現象在眾多管理者身上都普遍存在著。加拿大管理學家明茨伯格在通過長期對管理者工作詳細研究后，認為“在現實的許多企業(yè)里面，管理者所發(fā)揮的作用是不夠的。而其原因并不是管理者能力的不高或者時間上的不夠，關鍵在于管理者所做的工作并不是企業(yè)最主要的。許多管理者往往做一些自己不該做的事，這些事對企業(yè)的管理及生產效益的提高不能帶來任何有益的幫助，他們只是在浪費時間。” 　　喬是否“只是在浪費時間”，我不能妄下推論，只是應喬的要求，我愿意為喬、也為與喬有相似感受的管理者朋友，一同分享關于管理者的思維及成效問題。 　　管理者的本份是追求效率，一個人的辦事效率似乎與他的智力、想象力以及知識水平沒有多大關系。不可否認，智力、想象力和知識都是人類的重要資源，依靠這些資源本身只能達到有限的成就，只有效率才能使他們變得碩果累累。 　　管理者面對的現實一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們極難達到有效性，原因是管理者的時間總是被別人占用著，任何人都可以隨時來找他；他被迫忙于日常作業(yè)，如安排市場銷售或生產事務。除非他采取措施來改變他的工作方式，否則肯定不能使管理更有效。 思路決定出路　　有效運用時間 　　有效的管理者應認識自己的時間。管理者的工作首先需要認清自己的時間花在什么地方，然后設法管理自己的時間并減少那些沒有成果的工作所占用的時間?！?　　時間是一個限制因素。在某種限度內，我們可以用一種資源來替代另一種資源，如銅代鋁，但卻沒有任何東西來替代時間，而且時間也不能增加和貯存。干任何事情都需要時間，有效的管理者區(qū)別他人的唯一之處，就在于他們能夠有效運用時間。 　　管理者經常受到種種壓力，迫使他不得不花費一些不會產生效果的時間，尤其體現在人際關系和工作關系的調和方面。管理者應該分辨出哪些是根本不必做的事，取消那些純粹浪費時間絲毫無助于取得成果的事： 　　有些能讓別人辦理的事情可以授權于他來提高效率； 　　管理者自己同時需要杜絕浪費別人的時間，這種時間損失很可能是由管理者或者組織缺陷引起的； 　　由于缺乏系統和缺乏遠見而造成的時間浪費，可能導致企業(yè)反復出現同樣的“危機”，而一些危機本身是可以預防的； 　　組織雇員太多、會議太多，信息傳遞不靈、或信息不準確都是時間浪費的因素之一。 　　致力于貢獻成果 　　有效的管理者致力于對外界的貢獻。他們不是為工作而努力，而是為成果努力。他們從“期望我的成果是什么？”這一問題出發(fā)，從他的工作里能看到他的目標。以貢獻為宗旨使管理者的注意力不受自己的專業(yè)、自己的技術以及自己所屬的部門所局限，而是重視組織整體的成績，并使他的注意力轉向外界，他會自覺考慮他的技術、專業(yè)、職務，以及部門與整個組織的目標間有什么關系。 　　當管理者為貢獻而工作，為貢獻而與別人交往時，才會是好的人際關系，他的人際關系才會有生產性，這也才是有效的人際關系。以貢獻為宗旨本身會給有效的人際關系提供四項基本保證：意見溝通、集體合作、自我發(fā)展、培養(yǎng)他人。 　　著眼于長處 　　有效的管理者重視發(fā)揮長處，包括他們自己的長處、上級的長處、同事的長處、和下級的長處，還要發(fā)揮周圍環(huán)境的長處，即他們能干什么。有效的管理者能避開短處，他們決不著手于他們不能干的事。當然，這并不能克服每個人身上所固有的許多缺點，但卻能使這些缺點不發(fā)生作用。 　　另外，有效的管理者對自己的工作也要從長處出發(fā)，他們會使自己所能干的都發(fā)揮效益，管理者的任務在于整合整體的行為能力，通過對每一個人所擁有的一切特長、力氣的運用，產生乘數效應。 　　集中于少數領域 　　有效的管理者集中精力于少數主要領域，以便以優(yōu)秀的管理產生卓越的成果。他們強迫自己設立優(yōu)先秩序，而且堅定地按優(yōu)先秩序做出決定。他們知道只有做好最重要的、最基礎的事，而沒有其它選擇。搖擺不定將會一事無成。 　　有效率的管理者懂得，他們要處理的問題不計其數，件件都需要有效的解決，這就要求他們集中自己的時間、精力、按工作的輕重緩急，分而治之。 　　要學會“集中精力”的管理辦法，首先要學會“擺脫昨天的困擾”，即終止已不再起積極作用的工作，終止過去遺留下來的無意義的工作，釋放這種工作占用的資源，為新工作創(chuàng)造有利的條件。 管理者確定工作主次的原則為： 　　著重未來而不是過去； 　　著重機遇而不是難題； 　　要有自己的方向而不是隨波逐流； 　　要確立遠大目標，注重所產生的效果，而不是簡單、保險。 　　制定有效決策 　　有效的管理者能做出有效的決策。他們知道一項有效的決策總是在“分歧意見”的基礎上的一個判斷，而不是在“一致意見”的基礎上的一個判斷。他們還知道快速做出許多決策意味著可能做出錯誤的決策。有效性需要的決策很少，但至關重要。有效性需要的是正確的戰(zhàn)略而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術。 　　管理者工作的實質是：運用自己的權利和知識，為整個企業(yè)的組織機構，企業(yè)的經營運轉，以及可能取得成果，做出意義重大的決策。決策時需先著眼于最高層次的概念性認識，然后反復思考他們決策要解決什么問題，再針對問題確定決策所依循的原則，他們的決策不是為了當前的、顯而易見的問題，而是具有戰(zhàn)略指導意義的決策。 　　需要強調的是，決策的有效性并不取決于“意見一致”，而是建立在不同觀點的沖突、協商上，和對不同判斷的選擇基礎上的。反對意見是使決策者免受組織束縛的唯一有效方法。反面意見的本身，就為決策者提供了不同的選擇方案。 厘清思路的三個問題三個答案　　像喬一樣的管理者花費了大量的時間（如果說不是全部的話），去追求短期的經營表現。他們無時無刻不在關注成本和定價、生產進程和銷售、質量控制和客戶服務、采購和培訓。但成績突出倍受贊譽的管理者還是少之又少。為幫助管理者從繁雜混亂的低效狀況中走出來，也許著名管理大師彼德德魯克的“樸素管理法則”可以適時為與喬一樣的管理者們提供一條突破困境的思路。 　　這一思路只有三個伴隨答案的簡單問題：　 　　管理者的工作是什么？管理者的工作就是調度企業(yè)的資源，把工作重點投入到能夠產生最大經濟成果的機會當中。這聽起來非常一般，的確如此。然而，對各個企業(yè)的資源及工作量實際分配的情況進行的分析結果表明，大量的時間、工作、注意力和金錢首先被投向了“問題”而不是機會。另一種情況則是投向了一些即使做得再好對業(yè)績也沒有什么影響的方向上。 　　管理者所面臨的最主要的問題是什么？管理者所應當追求“有效”而不是“有效率”。以極高的效率完成根本不需要做的工作，是最大的無用功。管理者真正需要認清的是：什么是產生效益（或最佳業(yè)績）的方法？如何做到專注于這些方向？ 　　有哪些可依照的原則？80%的價值來自20%的因子，其余20%的價值則來自80%的因子。這一觀點已經在管理學界得到了很多方面的證實。但只有為數極少的管理者掌握了這一簡單的有關企業(yè)管理“正態(tài)分布”現象的規(guī)律。它意味著，首先，80%的成績是由20%的業(yè)務創(chuàng)造的，而80%的收入與精力將投到實際上毫無成效的工作中去。其分配原則是基于“業(yè)務量”的需要而不是看能夠創(chuàng)造多少效益。 “創(chuàng)造性破壞”者　　什么人是企業(yè)家？有人說企業(yè)家就是老板；有的說企業(yè)家就是企業(yè)的創(chuàng)辦者；有的說企業(yè)家就是能賺取最大利潤的人；有的說企業(yè)家就是企業(yè)的組織者和管理者；也有的說企業(yè)家是善于利用別人為自己干活的人。這些答案顯然是不準確的。 　　馬克思在“資本生產力不可避免地下降的絕對規(guī)律”的基礎上，預測資本主義行將滅亡。但是企業(yè)家們認識到提高生產力的關鍵在于更巧妙地工作，而不是延長工作時間，這就成功地克服了“生產力下降”的規(guī)律，從而使現代資本主義從一個成功走向另一個成功。正如管理學家德魯克說的，一些國家能突破性地實現持續(xù)增長，其真正原因不是因為他們發(fā)明了新思想，而是創(chuàng)造了新組織。這“創(chuàng)造了新組織”的人就是企業(yè)家，是企業(yè)家挽救了垂危的資本主義。 　　，企業(yè)家的本質是能動創(chuàng)新和領導，最本質的特點是能動創(chuàng)新。一切傳統模式下死板、機械的選擇和日常、重復和大量可預見的企業(yè)活動與決策都是管理者的事。可見，企業(yè)家是一種職能特征，不是專指一種人。作為一個人，可能既是企業(yè)家又是管理者。老板可能是企業(yè)家，也可能不是企業(yè)家，只是管理者，還有可能兩者都不是。僅行使管理職能的人，決不是企業(yè)家。也就是說企業(yè)家必須是不斷進行創(chuàng)新的人。 　　實例1 　　日本尼西奇公司是世界有名的“尿布大王”。這是怎么來的呢？原來尼西奇長期以來為尋找主導產品而犯愁時，董事長多川博無意中看到了一份日本人口普查表，得知日本每年有250多萬嬰兒出生。年輕媽媽沒有不為尿布而發(fā)愁的。多川博認為這里有一個廣闊的市場，決定放棄其它產品的生產，專門生產尿布系列，成了尿布專業(yè)公司，創(chuàng)立名牌。不到兩年，尼西奇不但在日本國內建立了完整的銷售網點、分支機構，而且還把它推向世界市場，并確立了尿布的壟斷地位，很快使尼西奇公司成了實力雄厚的跨國企業(yè)。 　　——引入一種新產品或提供一種產品的新質量。 　　實例2 　　汽車大王福特曾做過機工，在汽車還是四足爬行的怪物階段，就對汽車下過很多功夫。兩次創(chuàng)辦汽車公司均失敗。教訓使福特聰明起來。第三次創(chuàng)業(yè)時，他請了專家擔任經理，完善了一系列企業(yè)管理體制，又請了“機械天才”，經過不懈努力，世界上第一條汽車裝配線終于誕生了。在這條流水線上，裝配一輛汽車由原來的12小時縮短為9分鐘，生產率提高100多倍，大大降低了成本，每輛售價僅500美元，使只有富翁和達官貴人才能買得起的稀物進入了百姓家。福特還在這個基礎上推出了更符合市場需要的新產品，徹底擊敗了競爭對手，登上了世界汽車大王的寶座。 　　——采用一種新的生產方式（新的生產和組織方式）。 　　實例3 　　美國雪菲德褲襪公司在市場調查中發(fā)現，有40%的婦女在為自己特大的臀部而困擾甚至自卑，還發(fā)現這批女人都不穿褲襪，認為褲襪對遮掩大臀部無濟于事。在長期的激烈爭論中，一派認為這40%的婦女是不會穿褲襪的，褲襪對她們沒有吸引力，不可能形成市場。另一派認為，這40%的婦女不穿褲襪是因為市場上褲襪不適合她們穿。如果研制一種適合她們的特種褲襪，肯定令她們喜歡。公司經過進一步的市場調研，認為不能放棄這么大一個市場，決定設計生產一種叫“大媽媽”的新型褲襪。結果，肥胖臀大的婦女穿上這種褲襪后一掃以前臃腫肥胖的形象，讓她們充滿了快樂和信心。投放市場不到一個月就收到7000多封贊譽信，銷量大增，很快奠定了雪菲德公司在市場的壟斷地位。 　　——開辟一個新市場（新消費基礎）。 　　實例4 　　二次世界大戰(zhàn)失敗后的日本，糧食供應緊張。連美國大兵口中吐出的泡泡糖渣也成了小孩們爭奪的食品。有個小餅干廠的老板鐘紡看到這種情況十分痛心。他下決心要為孩子們生產出泡泡糖。他雖然對泡泡糖一竅不通，但他憑著聰明的頭腦認定泡泡糖是由橡膠液再加香料制成的。當時橡膠是管制品，無法買到。他就進一步研究，發(fā)現一種