【正文】 格利成功創(chuàng)業(yè)的秘密是什么？ 　　出生卑微的肥皂推銷員 　　小威廉萊格利（William Wrigley Jr.） 確立的這一法則，所以人們至今都難以真正深入了解和理解這家以產(chǎn)品聞名世界的百年企業(yè)。 百年箭牌秘密　　揭開隱蔽的歷史面紗 　　2003年6月，美國權(quán)威媒體先后披露：全球口香糖行業(yè)第一品牌箭牌公司，已獲美國政府專利許可，正在研發(fā)含有“偉哥”成分的“壯陽口香糖”。 　　在采訪結(jié)束時，記者問謝文斌，億景商網(wǎng)敗在何處？ 　　謝文斌有點傷感地一笑：億景商網(wǎng)在理論上是成立的，但當(dāng)時市場條件還不夠成熟。公司重新起步，從５０００元的單子到幾萬元的單子，偶爾也有十萬元以上的大單，這回謝文斌大喜過望，總算找到了自己最熟悉的運作模式，做一單收一單，定位明確，盈利點清晰可見。 　　一些公司的員工在看不到億景商網(wǎng)的前景后，開始產(chǎn)生離開公司的念頭。一位公司員工回憶起當(dāng)時的費用開支依然唏噓不已：巨大的廣告投入不僅沒有換來實質(zhì)的收益，反而影響了對市場的判斷，億景商網(wǎng)連做調(diào)整的可能都沒有了。 　　但是，謝文斌的判斷錯了。有商戶說，網(wǎng)上超市還不是主流商業(yè)模式，億景商網(wǎng)和其他那些電子商務(wù)網(wǎng)站功能差不太多，沒有明顯的特色和競爭力。中關(guān)村是北方最大的電腦配件集散地，如果能在北京敲開一個口子，勢必能夠為億景商網(wǎng)帶來真正意義上的跨地域交易?；顒颖旧砜此瞥晒Γ@些營銷舉動并沒有帶來整個交易量的質(zhì)的改變，商戶買一元鼠標(biāo)完全是圖便宜，很多商戶仍然青睞傳統(tǒng)的貿(mào)易方式；同時由于會員數(shù)量不足，交易量沒有突破，無法實現(xiàn)和物流配送公司的整體合作，網(wǎng)上下單實現(xiàn)了，網(wǎng)下交易只有靠人蹬著單車去送貨。 　　前前后后被招商進來的會員也就幾十家，不到三位數(shù)的會員規(guī)模顯然與謝文斌心目中所希望的盈利基數(shù)5000家差距甚遠(yuǎn)。在這些公司當(dāng)中，很多生意做得不錯，但都是傳統(tǒng)的交易方式。 　　在隆隆的廣告“炮聲掩護”下，招商部隊開始與市場做正面接觸，在拿下幾個熟悉的客戶后，謝文斌遭遇到第一個門檻，而且這個門檻大大出乎他的預(yù)料。全新的業(yè)務(wù)模式完全沒有經(jīng)驗可循，他憑借自己的判斷認(rèn)為，億景商網(wǎng)的功能確實可以替代現(xiàn)有的很多交易方式，只要宣傳到位，就會得到市場的認(rèn)可。 　　謝文斌認(rèn)為，億景商網(wǎng)的成敗在于有沒有人愿意通過電子商務(wù)平臺進行交易，而且這些交易能不能上規(guī)模?！边@是一個令人心跳的前景。 　　當(dāng)時中國電腦年銷售量為368萬臺，銷售總額為1184億元，購買電腦的人數(shù)達(dá)100萬以上?！扒坝熊?，后有轍”，謝文斌覺得自己的想法可行。 　　公司是否該找找新的機會呢？他開始動腦筋：深圳賽格周邊活躍著上千個電腦商戶，市場早已形成，除了本地的相互間串貨，還有來自全國各地的采購商和大量訂單。1999年，他把所有的資金和精力用于建造一個全國性的電腦超市——億景商網(wǎng)。 　　一部科幻電影里有這么一句話：“如果你建造了它，它就是未來”。但由于商戶眾多，位置分散，各種信息充斥市場，中間環(huán)節(jié)繁雜，給交易帶來不便，而且成本較高。首先技術(shù)是他的專長；其次對其它電子商務(wù)網(wǎng)站的研究使他對新建一個電腦超市有了更加務(wù)實和清晰的框架；況且自己不少經(jīng)銷商和廠家是老關(guān)系，都是可以利用的資源。而國內(nèi)專業(yè)從事電腦業(yè)的知名網(wǎng)站有7家，平均每家網(wǎng)站的潛在客戶在14萬以上。 　　開發(fā)——順?biāo)橈L(fēng) 　　做電子商務(wù)需要在有關(guān)部門注冊，謝文斌跑到統(tǒng)計信息局，由于政府對電子商務(wù)的支持，他沒花一分錢；為了給網(wǎng)上超市提供大容量、運行安全的服務(wù)器，謝文斌投資十幾萬購買了IBM nf 7000，同時每月支付9000元將服務(wù)器托管給電信部門；為了實現(xiàn)網(wǎng)上電子支付，億景商網(wǎng)采用了招商銀行ＳＳＬ加密技術(shù)實現(xiàn)網(wǎng)上對接，用戶可以用一卡通，同時在網(wǎng)上建立一個虛擬的一網(wǎng)通賬號，將支付費用從一卡通轉(zhuǎn)到一網(wǎng)通后，就可以直接完成劃撥付費功能，這一切全部在網(wǎng)上完成。在具備了上述條件后，億景商網(wǎng)的盈利點就會出現(xiàn)：一方面，通過億景商網(wǎng)出售自己的產(chǎn)品；其次是在成熟的會員交易中收取交易平臺的使用費；當(dāng)然在品牌增值以后，還可能會出現(xiàn)其他意外的盈利空間。于是決定：一是大面積廣告投放做開路先鋒，先在市場造出影響；二是組建一支市場推廣隊伍，和企業(yè)進行全面的接觸，并以先期免費使用為條件，力爭在短期內(nèi)做上規(guī)模。本來招商的目的是在規(guī)模上做文章，但他怎么也沒有想到自己的部下竟然不得不做起了電子商務(wù)的啟蒙工作。在了解億景商網(wǎng)的功能后，幾乎所有的公司都口頭表達(dá)了濃厚的興趣。同時，由于網(wǎng)上交易遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法像傳統(tǒng)交易方式那樣能給經(jīng)銷商帶來看得見的豐厚利益，億景商網(wǎng)的會員始終來來去去，并不穩(wěn)定。商戶無法體會到億景商網(wǎng)帶來的便捷，加之網(wǎng)上老是那些公司面孔，除了偶爾上去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)看看了解了解市場行情（當(dāng)然是免費的），談不上對業(yè)務(wù)量有真正的促進，怎么也找不到面向全國市場的感覺。但是２０００年的網(wǎng)絡(luò)泡沫已經(jīng)開始讓眾多的網(wǎng)絡(luò)公司走入困境。 　　沒有規(guī)模就沒有競爭力，沒有競爭力更難形成規(guī)模，億景商網(wǎng)陷入這種難以超脫的怪圈。2000年的冬天讓中國喧囂的網(wǎng)絡(luò)泡沫紛紛破裂，出局者比比皆是。 　　一時間，面對進展不利的億景商網(wǎng)，謝文斌騎虎難下，一籌莫展。謝文斌真的睡不著了，他經(jīng)常一個人坐在辦公室里發(fā)呆。 　　不久，公司開始贏利了，不是靠億景商網(wǎng)，而是比特在線。他提出了幾個當(dāng)時始料不及的事情：沒想到開始就遇到市場培育的問題，而且培育期如此漫長；沒想到大量的廣告投放后，市場光打雷不下雨；沒想到商戶的交易習(xí)慣如此根深蒂固，難以改變。這種“壯陽口香糖”，不僅能克服“偉哥”藥片可能引發(fā)胃部不適的副作用，且藥效也比“偉哥”快得多——僅需提前半小時咀嚼2分鐘就能發(fā)揮作用；而“偉哥”需要提前至少1小時服用才見功效。 　　然而，當(dāng)我們堅持不懈地搜尋歷史、萃取精華，揭開其隱蔽的歷史面紗時，我們驚奇地發(fā)現(xiàn)——百年之前，出生卑微，普通如今天街頭小販一樣的小威廉萊格利出生于美國費城農(nóng)村。10歲左右，他偷跑至鄰近的紐約，靠做零活游蕩了幾個星期才回到家里。 　　13歲時，小威廉而他的第一筆成功業(yè)務(wù)。萊格利懷著獨立創(chuàng)業(yè)夢想，帶得妻兒和口袋里僅有的32美元，來到當(dāng)時的新興繁華城市芝加哥，注冊了以自己姓氏為名的萊格利公司（The Wrigley Company）。 　　這種在當(dāng)時很新潮的做法，吸引了零售店主賣他的肥皂的熱情：花1種商品的錢，能進2種貨，值！ 　　但是沒過多久，小威廉 　　1892年初夏的一天，他突然想到用當(dāng)時5美分1支的口香糖作贈品，凡買1罐烤面包發(fā)酵粉的零售店主，他就贈送2支口香糖。萊格利覺得自己終于看清了夢想中的創(chuàng)業(yè)機會：推出自己的口香糖品牌，一輩子就把它做好。萊格利用自己的姓氏“萊格利”作為自己的口香糖品牌名。萊格利只能先去找了一家口香糖生產(chǎn)廠，委托他們?yōu)樽约荷a(chǎn)，然后裝入自己的箭牌口香糖包裝紙內(nèi)。 　　特別是在1899年，美國口香糖行業(yè)中的6家最大公司組合成了“口香糖聯(lián)盟”的托拉斯行業(yè)壟斷組織，意欲兼并或清除像箭牌這樣正在艱難發(fā)展的小企業(yè)。萊格利決心以實干和智慧來贏得這場生死戰(zhàn)斗。 　　“銷售工作中一定要知道，其實每個人心底都有‘不用付錢就能得到一點小東西’的占小便宜心理期望。 　　除了通過贈品抓住銷售商，同時小威廉雖然ZENO的生產(chǎn)成本最高，使箭牌的利潤十分稀薄，但為保證產(chǎn)品的高質(zhì)量和穩(wěn)定性，小威廉” 　　而在公司管理上，雖然在早期的艱難創(chuàng)業(yè)中是小威廉從1893年小威廉萊格利立住腳之后，在直接面對消費者的大規(guī)模廣告宣傳、產(chǎn)品促銷、市場擴張等方面表現(xiàn)出來的創(chuàng)新，和其中蘊含著的敢于投入、身心開放的大器，首次讓他們對“現(xiàn)代商業(yè)手法的第一個奇跡”瞠目結(jié)舌。 　　由此他確立了箭牌的市場法則：“快速告訴消費者、經(jīng)常告訴消費者”，通過大規(guī)模廣告宣傳、產(chǎn)品促銷等告訴人們箭牌產(chǎn)品的好處，以更快建立他們對箭牌口香糖的需求。但小威廉結(jié)果，他的堅持與敏銳得到了回報：至1911年，薄荷味白箭口香糖已成為美國人最喜愛的口香糖品牌，占據(jù)了最大的市場份額。 　　比如1911年，箭牌首創(chuàng)產(chǎn)品形象廣告宣傳：用“長著薄荷葉似眼睛的女孩”作為白箭口香糖的形象；同樣在1911年，商業(yè)史上第一例大型戶外廣告出現(xiàn)：亞特蘭大、特倫屯、新澤西之間的鐵路線上，：1917年，紐約時代廣場上人們能見到了當(dāng)時最為精致的電子廣告牌——箭牌口香糖廣告。 　　1919年，他再次向全美消費者做免費贈送活動，而那時列在全美電話簿上的美國人已達(dá)到了7百萬人。不同國際市場的偏好導(dǎo)致箭牌開發(fā)出了如今聞名天下的新類型新風(fēng)味的產(chǎn)品。萊格利在艱難創(chuàng)業(yè)中確立的法則，則繼續(xù)在箭牌公司的歷代家族繼承人心里默默相守。 　　然而，當(dāng)時的箭牌總裁菲利普 　　沒有產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)，必然面臨著從消費者的記憶和愛好中消失從而被其他品牌代替的巨大危險。萊格利在內(nèi)的所有人意料的是：2年之后重新出現(xiàn)的箭牌，受消費者歡迎的程度超過了戰(zhàn)爭以前…… 　　“即使如一片口香糖這樣的小東西，質(zhì)量也是最重要的。 　　香港通用集團是一家有著40年專業(yè)文具制造和銷售歷史的公司，進入國內(nèi)已有5年多的時間，憑著過硬的質(zhì)量贏得了良好的口碑，躋身于國內(nèi)一線品牌行列。 　　一邊是企業(yè)欲重塑終端形象，脫離低迷的銷售狀態(tài)；一邊是賣場對企業(yè)的信譽評價不好，甚至要解除雙方的合作。他發(fā)現(xiàn)，其實讓廠家困擾的問題實際上也同樣讓超市感到苦惱。最終都是雙輸?shù)木置妫簭S家產(chǎn)品不能入場銷售，超市貨源三天兩頭不穩(wěn)定?？磥硪まD(zhuǎn)乾坤，必須找到一劑靈丹妙藥。如果首先能夠解決超市的利潤苦惱，從交費模式上讓它感覺到廠家是一個充滿銷售自信的合作對象，不就能夠止住惡性循環(huán)的勢頭？想到這里，劉穎仿佛一個蹣跚在荒漠的疲憊行者，眼前突然出現(xiàn)一汪清泉，頓時豁然開朗。而在此期間，公司不再支付其他費用。最后對方采購經(jīng)理明確表示，以通用目前的情況看，要想繼續(xù)合作，就必須得交納更多的費用。這的確對家樂福來說是新的合作方式，采購經(jīng)理沉思良久，才告訴劉穎一個星期后再來。 　　劉穎說：“我們先付給你們50萬?！?　　見對方開始猶豫，劉穎又拋出殺手锏：“其實對于明年的銷售，我們已經(jīng)有了一個整體的方案，我們將對銷售進行重新整合，現(xiàn)在我們擬定了12個月的遞進促銷，我現(xiàn)在就可以向你承諾前6個月的滾動促銷，合同一簽，馬上實施。 　　劉穎首先抽調(diào)有一定經(jīng)驗的銷售人員專門負(fù)責(zé)終端，另外還任命一個KA 經(jīng)理。 　　為了和超市緊密配合，劉穎還對銷售員進行終端關(guān)系的考核，銷售員要和每個店處理好關(guān)系，與售貨員、柜長、甚至主管及時溝通，否則很多措施到了分店不見得能執(zhí)行。當(dāng)月上海武陵店的銷售額由同期的3千元飛升至5萬元。 　　2002年全年，通用公司在家樂福的銷量突破了1600萬！當(dāng)劉穎再次走進家樂福的總部時，迎接他的是熱情的笑臉和贊不絕口的夸獎?！叭绻阆胍獎e人給你什么，你首先要給別人一些什么。 　　因此，我們的采訪好比是面對一個結(jié)構(gòu)復(fù)雜的密匣，每揭開一層，都?xì)g喜贊嘆一番，同時小心翼翼地點燃一盞思維的燭火，以照亮這家企業(yè)從平凡到卓越的內(nèi)在機制。同年，美心公司一次性通過了美國安全門UL國際認(rèn)證的全部測試，登上了世界門業(yè)技術(shù)的“紫禁之巔”。 　　2000年，經(jīng)過11年的資本積累、品牌打造、技術(shù)創(chuàng)新和渠道建設(shè)，好消息終于在這一年紛至沓來。 　　原因有三：其一，主要競爭對手在經(jīng)過短暫的品牌、渠道和研發(fā)策略的調(diào)整之后，很快從遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后變成了相差無幾，競爭白熱化；其二，行業(yè)小廠在門業(yè)市場的春天像野草一樣蓬勃生長，他們以作坊式的成本、低質(zhì)量和低價格的傳統(tǒng)打法沖擊市場；其三，美心公司本身也陷入了“領(lǐng)頭羊綜合癥”，當(dāng)他們向同行再也學(xué)不到什么的時候，創(chuàng)新就成了天馬行空“操感覺”，每一步都需要更多的時間，付出更大的代價。 　　以為已經(jīng)跑得很遠(yuǎn)，其實別人亦步亦趨；以為已經(jīng)站得很高，后來者一步就登上了樓梯。那么美心人該如何做，才能真正地、一勞永逸地提升自己的門檻，也即是提升別人趕超自己的機會成本？ 　　一段時間夏明憲非常困惑——在困惑中沉默，在沉默中思考。 　　2002年元旦剛過，夏明憲召開企業(yè)高層會議，會議的議題為“提升和改裝美心的核心能力”。成本問題說來簡單，其實復(fù)雜而艱險，因為它幾乎涉及到一個企業(yè)方方面面的改革?！?　　誰不想活得淋漓盡致呢？“這個行業(yè)沒有世界級的跨國公司，但它同樣是家家戶戶的必用品，因此它必然要產(chǎn)生世界級的跨國公司！很顯然，我們是離目標(biāo)最近的那個企業(yè)。盡管任何成本控制的手段，其目的都是為了壓低市場價格，擴大市場占有率，但美心公司此舉是從目的倒推回手段。小規(guī)模作坊式企業(yè)失去了價格優(yōu)勢，立即潰不成軍哀鴻遍野，僅浙江一省，半年之內(nèi)倒閉的中小防盜門企業(yè)就超過50家。但假如銷售規(guī)模并不應(yīng)聲增長或增長緩慢，美心公司此舉就形同自殺。加盟者紛紛登門考察，美心營銷部門則順勢將營銷網(wǎng)點滲透到縣級城市；同時采用儲備經(jīng)銷商的方式，對現(xiàn)有不合格的網(wǎng)點進行淘汰或降級處理。 　　這個夏天的美心人一邊面臨殘酷的成本壓力，一邊面臨火暴的市場行情：按照新的原材料價格組織生產(chǎn)，勢必形成銷售越多虧損越多的局面；而與此同時生產(chǎn)車間開足全部馬力不分晝夜地趕工，仍然無法縮短集團大門前那蜿蜒逶迤的“車龍”?！霸义佡u鐵，背水一戰(zhàn)”。2003年6月，夏明憲平靜而自信地告訴記者：“我們目前的產(chǎn)銷規(guī)模，已經(jīng)使我們的利潤率達(dá)到甚至超過了降價前的水平，而且我們的成本還在可喜地下降，因此我們還有降價的空間。 　　這讓她有點傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標(biāo)制度”屬國內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價格比普通經(jīng)銷商低58%，比市場零售價低15%?！氨热邕^去鋼板的標(biāo)準(zhǔn)尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉。 　　面對新配套品種，美心則以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價格只能高于生產(chǎn)成本的10%。 　　因此這一段時間以來，美心高層所致力于的不僅僅是規(guī)模擴張，更重要的是觀念調(diào)整，強調(diào)創(chuàng)新，強調(diào)學(xué)習(xí)，強調(diào)永無止境的改良精神。除了直接的原材料采購成本尚有很大的潛力以外，很多手段都是我們可以運用的。 　　而一切速度的提升，往往都離不開新技術(shù)的應(yīng)用，因此夏明憲對技術(shù)部門百般重視：“別人跑五步我們要跑十步，沒有先進技術(shù)的推動是不可能的。 　　2002年春天，夏明憲親自制定了技術(shù)科的年度規(guī)劃，其核心要點就是：集中精力，