【正文】 。 一年過去了。廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，技術(shù)科似乎出問題了，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動工作，許多工作都應(yīng)付不過來了?？剖依餂]有一種和諧而團結(jié)的氣氛。廠領(lǐng)導(dǎo)決定要解決技術(shù)科的問題了。 【思考題】 技術(shù)科長的工作任務(wù)與職責有哪些？最主要的任職資格特征是什么？你認為廠領(lǐng)導(dǎo)將如何解決技術(shù)科的問題？為什么？ 案例十三 通用電氣挑選接班人的獨特方式 韋爾奇和董事會選擇接班人的過程有一大特點：打破公司權(quán)力交接計劃的大部分規(guī)則。他們從未任命首席經(jīng)營官或其他當然繼承人，也從未把目光投向公司外部。他們沒有制定今后10年的戰(zhàn)略計劃，也沒有使用任何通常的樣板來衡量候選人。 他們所做的是花大量時間來了解競爭者，花更多的時間交換對他們的看法。有各種各樣“最好的慣常辦法”為董事們選定公司接班人提供了原則上的指導(dǎo)；按照這些辦法確定接班人，董事們所花的時間不到100小時。但通用電氣公司的董事們花了數(shù)千小時。所有董事都一致表示，他們以前從未參與(甚至沒有聽說過)由這么多董事花這么多時間決定公司接班人的事。韋爾奇認為，這個過程有顯著的特點。 人與人之間的大量互動，也是它最重要的特點。外人常常對這種方式感到好奇，但韋爾奇說，方式并不是關(guān)鍵：“這個過程由人際關(guān)系、活力、苦干、家庭和情感決定?！? 要判斷這種方法效果如何顯然還為時過早，但它值得我們了解，原因有兩條：①極多的美國公司最近都沒能選擇出稱職的新任首席執(zhí)行官。就在過去一年中，朗訊、可口可樂、施樂、坎貝爾湯料、英國航空、吉列和寶潔公司的首席執(zhí)行官都是上任沒多久就下了臺。許多公司選擇領(lǐng)導(dǎo)人的方式顯然有問題。②我們還無法判斷通用電氣是否選對了人，但這家公司選擇的首席執(zhí)行官歷來都非常杰出，而韋爾奇在公司所做的幾乎全部工作都有無與倫比的業(yè)績。所以，他和公司董事們在這一過程中做出的最重要決定值得人們仔細研究。 通用電氣選擇接班人的過程于1994年6月24日正式開始。在此之前，董事們當然考慮過此事。每年12月，他們都要對管理人員進行詳細的審查；自1981年后，公司還采用了這樣一種做法：每年選擇一位臨時接班人，把他的名字封在信封里，在韋爾奇出現(xiàn)萬一時應(yīng)急。但是，隨著韋爾奇即將步入花甲，選定正式接班人的時候也就到了。 于是，在董事會管理、發(fā)展和酬薪委員會(MDCC)1994年6月召開的會議上，議事日程的中心就是確定接班人。在一張手寫的名單上，韋爾奇把24位候選人分為三組討論。在“現(xiàn)成人選”類別下，他列出了七個人，他們經(jīng)營著公司最大的部門。由于位居高位，這些人都要予以考慮，但其中有些因年齡過大可排除在外。4年后，這七人都未能成為最后的三名候選者之一。 在“有力競爭者”的類別之下，韋爾奇列出了四個位居次高層的經(jīng)理。他們?nèi)绻皇敲黠@的人選，至少也不會讓人感到意外。隨著事態(tài)的發(fā)展，他們也沒有進入最后“決賽”。(值得注意的是，20年前，當通用電氣管理人事部向當時的首席執(zhí)行官雷吉?瓊斯遞交10位候選接班人的名單時，韋爾奇也不在其中。 在“范圍較寬的人選”類別下，韋爾奇列出了13位引起他注意的處在各種職位的管理人員。他的心思顯然屬于這里；在韋爾奇的職業(yè)生涯中，沒有什么比發(fā)現(xiàn)人才更令他快樂了。這個名單包含了所有三名“決賽選手”。韋爾奇說，從那時起，“關(guān)于這些人的所有工作安排就都與接班聯(lián)系上了”。 名單上沒有一個人(都是白人男性)被告知可能成為公司接班人。當然，多數(shù)人自己都猜到了這一點。“第一梯隊”的成員在玩笑間也可能承認了自己所知道的一切。所以，幾個月前，當納爾代利體重減輕了30磅并開始在法國高檔服裝店Fannable購物時，韋爾奇和其他人開玩笑說：“那可是只有加里?羅奇才敢去的地方?！绷_奇是著名的經(jīng)理人才獵頭者，納爾代利和麥克納尼就是由他挖來的。 此后4年，韋爾奇設(shè)法為所有候選人補上履歷中欠缺的地方，并考察了他們發(fā)展的潛力。例如，候選人之一戴維?卡爾霍恩(DavidCalbam，目前是飛機發(fā)動機部門的主管)受命打理制造機車的交通設(shè)備部門；韋爾奇把這個部門稱作“通用電氣公司中最好的鍛煉崗位”，因為你得與政府、工會、社區(qū)和那些購買你產(chǎn)品的首席執(zhí)行官打交道。在卡爾霍恩之前，這個部門的負責人是納爾代利；在卡爾霍恩之后則是另一位候選人約翰?賴思(JohnRice)。其他對首席執(zhí)行官候選人比較重要的職位是亞洲(通用電氣正在這里積極擴展)和通用電氣金融公司(通用電氣40％l：A_k的利潤來自這個部門)。韋爾奇非常小心，他避免把人才培養(yǎng)過程說成是明確或完全系統(tǒng)化的，他在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的同時兼顧了公司的贏利目標。他說：“這是個人發(fā)展與應(yīng)付企業(yè)危機的結(jié)合，這個企業(yè)把我們帶到需要達到的水平。” 韋爾奇希望董事們了解位居前列的候選人，而且不僅僅是通過正式的情況介紹。董事們需要對“選手們”的性情有感性的認識：韋爾奇認為，當他還是接班人選的時候，董事會就缺乏對他的這種認識。他回憶說，董事們在是董事會會議上認識他和其他候選人的，但在其他時候，“我們沒有機會接近他們”。 韋爾奇設(shè)計了幾種讓董事與候選人共處的機會。每年4月，在高爾夫球大師賽舉行之前，他邀請他們前往佐治亞州的奧古斯塔國家高爾夫俱爾部，他本人就是該俱樂部的忠實會員。每年7月董事會召開會議前的那天，他邀請他們到通用電氣在康涅狄格州費爾菲爾德總部附近的俱樂部打高爾夫。12月的董事會召開會議前的晚上，他們到曼哈頓市中心的洛克菲勒中心的通用電氣辦公樓65層那間裝飾派藝術(shù)的“彩虹室”里聚餐跳舞。 這些娛樂場合背后都有嚴肅的目的，韋爾奇對此非常重視。他親自安排高爾夫的雙打和宴會的座次。他說：“我給他們排位子時非常仔細?！彼堰@些記錄下來，以便每年重新組合。他還找到像奧運會(由通用電氣公司下屬的全國廣播公司(NBC)轉(zhuǎn)播)這樣的時機讓董事們與候選人見面。在選擇接班人的6年半中，這類場合使董事們與首席執(zhí)行官候選人的互動時間達到數(shù)千小時。 韋爾奇還鼓勵候選人在認為有必要的時候直接與董事會成員聯(lián)系。例如，許多候選人在處理與政府相關(guān)的問題時致電前參議員薩姆?納恩(SamNunn)。繞過首席執(zhí)行官打這種電話的做法并不常見，但這樣更有好處。 當董事們能彼此交談對候選人的印象和看法時，這些印象和看法的價值就大大提高了。交換意見的主要機會是12月的董事會議，韋爾奇和人事部總裁威廉?科納蒂(WilliamConay)提交了職位最高的20—30位主管的詳細考查材料，其中包括所有首席執(zhí)行官候選人。董事們拿到一本冊子，上面有每個人的照片、工作經(jīng)歷和業(yè)績總結(jié)。然后，韋爾奇再次通過手寫的筆記給出他對每位管理人員的坦率評價。通用電氣公司董事、J．P．摩根公司(J．P．Morgan)首席執(zhí)行官道格拉斯?桑迪?沃納(DouglasSandyWarner)說：“對我來講，這些討論是身為通用電氣公司董事最難忘的經(jīng)歷?！?幾位董事都認為，韋爾奇的評價切中要害。為了保密，他的筆記都用手寫，這些東西決不會跑到任何人的硬盤里。)科納蒂說，他們對這本冊子“并不是隨便翻翻，我們可能在第一頁花上一個鐘頭。這并不像多數(shù)人習(xí)慣做的那樣?！? 每年6月，韋爾奇都要與MDCC做另一次深入的考查。MDCC是負責選擇接班人的主要機構(gòu)。這個委員會在每次召開全體董事會議(一年10次左右)之前都要開會?？傮w說來，這種種場合使董事們每年花掉成百上千小時討論接班人問題。 在對候選人經(jīng)過幾年的跟蹤后，韋爾奇和M1)CC認為，委員會成員需要對排在最前面的候選人加強了解。這樣，從1996年到1997年，委員會在沒有韋爾奇陪同的情況下全體參觀了通用電氣下屬的若干企業(yè)。這在企業(yè)界幾乎是前所未聞。曾在梅西百貨公司(R．H．Macy)擔任主管、現(xiàn)已退休的格特魯?shù)?米切爾森(GertrudeG．Michelson)董事說：“大多數(shù)首席執(zhí)行官都不會這么自信，讓董事會了解公司業(yè)務(wù)的內(nèi)情。”有些候選人不太明白這樣做是什么意思。他們打電話詢問韋爾奇自己該怎么辦o“我什么也沒告訴他們，”韋爾奇回憶道，“我說：“那是你的事情?！? 這當然就是此舉的目的所在。每位競爭者都受命招待MD‘CC一天。委員會成員、伊利諾伊機床公司(~inoisToolWorks)前首席執(zhí)行官賽拉斯?卡思卡特(SilasCathcart)說：“他們通常從早晨8點開始進行介紹。他們可能帶來三位同事，也可能是23位。我們可以了解他們?nèi)绾位?，他們關(guān)系如何，他們?nèi)绾畏峙錂?quán)力，他們手下的人是否得力，他們采用哪些策略，以及他們對自己的機構(gòu)是否滿意?！? 由于距韋爾奇退休還有許多年，委員會成員對參觀的目的不愿直言，所以他們打了個掩護。曾在康奈爾大學(xué)擔任校長的董事弗蘭克?羅德茲(FrankRhodes)說：“我們借口說想了解他們的業(yè)務(wù)運作?！边@種說法似乎不能讓人信服，但另一種偽裝似乎較為有效。米切爾森回憶說：“我們拜訪的并不都是真正的候選人。我們不想做得那么明顯。所以，我們往往參觀七八個地方，其中只有三四個是我們真正感興趣的?！? 在1997年12月對候選人進行深入考核的董事會會議上，韋爾奇和董事們覺得對候選人的了解已經(jīng)非常充分，可以把人選縮小到8個。通用電氣公司不肯確認這些名字，但當時內(nèi)部和外部的猜測把人選集中在三位“決賽選手”和照明部主管戴維 ?卡爾霍恩(DavidCalhoun)、家用電器部主管戴維?科特(David Cote)、首席財務(wù)官丹尼斯?達默曼(DennisDanunenmn)、運輸系統(tǒng)部主管約翰?賴斯(JohnRice)和塑料部主管加里?羅杰斯(Gary Rogers)o即便在那時，所有這些候選人也并不平等，有些顯然希望渺茫。此外，達默曼的年紀比其他候選人都大：他的名字之所以出現(xiàn)，原因顯然不是為在韋爾奇退休后接班，而是在韋爾奇出現(xiàn)萬一的情況下臨時負責。 半年后，在1998年6月的董事會會議上，韋爾奇和董事會決定，“最后階段開始了”(韋爾奇語)。他們將讓所有候選者待在目前的職位上，直到選定接班人。到了觀察篩選的時候了。 事情穩(wěn)步發(fā)展。1998年12月，加里?溫特(GaryWendt)退休后，達默曼成為通用電氣金融公司的董事長。(據(jù)稱，溫特出現(xiàn)在韋爾奇首席執(zhí)行官人選的早期名單上。而令人震驚的是，根據(jù)內(nèi)幕消息，韋爾奇和溫特幾乎無法忍受對方。)已經(jīng)有謠言說伊梅爾特在這場競爭中處于領(lǐng)先地位，但韋爾奇堅持說，當時他和董事會在誰的可能性最大的問題上并未達成一致。但是，內(nèi)部傳聞越來越多，以至于本刊在一年前就預(yù)測伊梅爾特終將勝出。頂級的獵頭們聽說這些消息后，紛紛圍上了麥克納尼和納爾代利。 1999年7月，卡爾霍恩離開照明部，轉(zhuǎn)而負責通用電氣金融公司的雇主再保險業(yè)務(wù)。外人的解釋不錯：這意味著他不再參加角逐。4個月后，戴維?科特辭職，成為TRW公司總裁(去年12月中，該公司任命他為首席執(zhí)行官)。大約在同一時間，韋爾奇第一次透露了他準備退休的準確時間：在通用電氣公司2001年4月的年會上，恰好是他成為首席執(zhí)行官20年。這意味公司將在2000年秋宣布誰是接班人。 隨著范圍的縮小，傳統(tǒng)做法也許應(yīng)該是讓最有力的競爭者參加公司總部的工作，以便首席執(zhí)行官和董事會能夠更近距離地考核他們。這是通用電氣公司凹年前的做法，韋爾奇不喜歡這樣。他當時是參加競爭的三位副董事長之一(另外兩位是愛德華?伍德(EdwardHood)和約翰?伯林蓋姆)。韋爾奇說，氣氛變得令人厭惡而富于政治意味?！白谀愕母偁帉κ謱γ嬗梦绮偷母杏X真是糟透了?！比镜娜硕加凶约旱闹С謱ο蟆．旐f爾奇獲勝后，后來成為通用電氣公司最重要的主管之一的保羅?弗雷斯科(PaoloFresco)拿著一封信走進韋爾奇的辦公室，鄭重宣布：“我向您遞交辭呈?！表f爾奇問他為什么。弗雷科答道：“我支持另一位候選人。”他認為，這時惟一體面的做法就是辭職。韋爾奇對他說：“我無所謂，把那份東西撕掉滾吧!” 韋爾奇不希望再看到這種事?！八晕野讶藝疀Q賽’的候選人放在相距數(shù)百英里的地方，讓他們各管各的事?！比蛔钣邢Ｍ影嗟暮蜻x人成了好朋友，他們堅持認為彼此至今仍然是好朋友。 到2000年年中，韋爾奇準備正式宣布最后確定的接班人選。6月份，他任命了伊梅爾特、麥克納尼和納爾代利的副手。(這項舉動同時證明卡爾霍恩和賴斯已被淘汰出局，他倆分別被任命為麥克納尼和納爾代利的副手。)這項通告產(chǎn)生的效果是華爾街最喜歡的：一種欣慰之感。通告說：這是我們的三位候選人，無論選擇哪位，我們都有后備的副手，而且我們事先宣布了他們的名字。分析員都稱贊這招絕妙。韋爾奇說：“我對此很感自豪。” 6周后，在7月董事會舉行會議的前一天，韋爾奇在做出最后決定前與MDCC召開了最后一次重要會議。盡管他們在數(shù)次會議上或通過電話已經(jīng)討論了數(shù)十個小時；那個星期四的上午，他們還是就接班問題研究了4個小時。然后，像往常的7月一樣，他們打高爾夫，共進晚餐。第二天，他們又就這個問題討論了一個半小時。韋爾奇說：“這似乎有點過分，但這是一個反反復(fù)復(fù)的過程。”我們說，這個過程的關(guān)鍵之處似乎在于連續(xù)討論若干小時，他笑了：“我們用的詞是‘糾纏’?！? 盡管這聽起來可能令人難以置信，但所有參與決策的人都說，經(jīng)過6年的討論，到了這個節(jié)骨眼上，竟然沒有一個人提出誰能當接班人。這樣做的目的是不放棄任何一種可能性。但是，終于有人開口了?！拔医K于說出來了，”弗蘭克?羅德茲說，他提出，伊梅爾特似乎更合適。“杰克說：‘不錯，我就是這么想的，丹尼斯(達默曼)和比爾(科納蒂)也是這么想的?！薄牵嗾叫歼€有4個月，他們?nèi)匀徊幌氪蚱七@種平靜?？萍{蒂說：“夏去秋來，我們?nèi)匀徽f還有時間。其他候選人的表現(xiàn)也非常出色?！? 大約在這個時候，韋爾奇開始面對這個現(xiàn)實：他不得不把壞消息告訴其他兩位人選，雖然他非常欣賞他們；這令他備受折磨。董事桑迪?沃納在這個過程結(jié)束前不久說：“從人夏以來，他一直睡得不好。”杰克?韋爾奇會為傳遞壞消息感到苦惱?這種事兒他做過成百上千次，但這次不同?！拔疫@一輩子，解雇人是常事兒，因為他們表現(xiàn)不好，”他在結(jié)局到來前的幾周說，“現(xiàn)在，這三個人都很棒。他們的業(yè)績非常出色。他們從來沒跟我討過價。他們也從來沒有試圖為我或為彼此設(shè)置障礙。” 在打高爾夫球的時候，韋爾奇從薩姆?納恩那里得到了有益的指導(dǎo)。納恩勸他不要再折磨自己。他說：你已經(jīng)為這些人幫了大忙，你把他們培養(yǎng)成著