【正文】 ?與客戶的預(yù)算有關(guān)？ ?與我們是否有失敗案例有關(guān)？ （或者與對(duì)手是否有成功案例有關(guān)） ?與我們歷史上的簽約記錄有關(guān)？ ?與產(chǎn)品有關(guān)？ 顧問式銷售談判 簽單額與什么有關(guān)系？ 與你提供的客戶價(jià)值有關(guān) 戰(zhàn)略目標(biāo) 主要杠桿 關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPIs) 價(jià)值驅(qū)動(dòng)力 降低信息傳輸成本 渠道要貨準(zhǔn)確率 提高對(duì)客戶和市場的反應(yīng)速度 企業(yè)產(chǎn)銷率 提高預(yù)測的準(zhǔn)確性 優(yōu)化和簡化業(yè)務(wù)流程 提高庫存周轉(zhuǎn)率 降低采購成本 降低發(fā)貨延遲率 減少庫存損耗 提高內(nèi)部交易效率 人員能力提升 人員滿意度 減少庫存占用資金 降低 運(yùn)營資金需求 對(duì)渠道的信用控制 提高應(yīng)收 /應(yīng)付賬款的透明度 提高客戶滿意度 數(shù)據(jù)傳輸成本是否下降 系統(tǒng)使用前后的客戶滿意度指標(biāo)變化 渠道要貨準(zhǔn)確率變化指標(biāo) 對(duì)于客戶要求和市場變化的反應(yīng)速度 生產(chǎn)并銷售產(chǎn)品的指標(biāo) 使用系統(tǒng)前后銷售預(yù)測的典型誤差 (%) 對(duì)庫存管理提高預(yù)測的準(zhǔn)確性的滿意指標(biāo) 系統(tǒng) 為 企業(yè)提高工作效率的滿意指標(biāo) 每類產(chǎn)品最暢銷 /普通 /不暢銷品種的庫存時(shí)間 單品采購成本變化 呆料、缺料占庫存的比重變化 由于缺貨造成不能及時(shí)發(fā)貨的比例 由于信息傳輸造成不能及時(shí)發(fā)貨的比例 各流程成本變化的指標(biāo) 各流程所需時(shí)間變化的指標(biāo) 物料質(zhì)量合格率變化的指標(biāo) 設(shè)備正常運(yùn)行率變化的指標(biāo) 由于產(chǎn)品過期造成的損失 (金額 ) 由于產(chǎn)品將要過期而打折銷售造成的損失 (金額 ) 使用系統(tǒng)前后業(yè)務(wù)差錯(cuò)率變化的指標(biāo) 使用系統(tǒng)后知識(shí)積累的變化 業(yè)務(wù)人員對(duì)系統(tǒng)的滿意度 管理人員對(duì)系統(tǒng)的滿意度 決策人員對(duì)系統(tǒng)的滿意度 使用系統(tǒng)后人員整體士氣變化 庫存占用資金的變化 運(yùn)營資金需求的變化 應(yīng)收 /應(yīng)付賬款的透明度滿意指標(biāo) 對(duì)渠道超過欠款額度之外訂單的發(fā)貨 提升企業(yè)競爭力，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變提供技術(shù)加速器 優(yōu)化內(nèi)部流程 加速技術(shù)創(chuàng)新 改善財(cái)務(wù)指標(biāo) 提高客戶滿意 顧問式銷售策略 客戶名稱 解決方案 產(chǎn)品 服務(wù) 投資效益與成本 1. 每年投資效益 2. 每年 ER P 系統(tǒng)管理 , 維修 , 折舊總費(fèi)用高于原系統(tǒng)的差值 3. 每年凈投資效益 (1 減 2) 4. ER P 系統(tǒng)總投資成本 5. ER P 投資回報(bào)率 (3 除以 4) 6. ER P 投資回報(bào)期 (4 除以 3) 客戶 ERP投資回報(bào) (ROI)分析 % 年 月 簽單額與什么有關(guān)系？ 與你提供的客戶價(jià)值有關(guān) 顧問式銷售策略 簽單額與什么有關(guān)系？ 與你個(gè)人的素養(yǎng)、學(xué)識(shí)有關(guān) 學(xué)者的頭腦 勞動(dòng)者的腳 技術(shù)者的手 藝術(shù)家的心 顧問式銷售策略 簽單額與什么有關(guān)系？ 與客戶的心理格局有關(guān) 榮獲諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的博弈理論 這個(gè)理論同樣適用于復(fù)雜銷售中的心理格局建設(shè) 自陷絕境可以加強(qiáng)自己的地位！ 拼命抵抗不如保留一個(gè)報(bào)復(fù)的權(quán)利！ 未知的報(bào)復(fù)手段比已知的報(bào)復(fù)手段更具威懾力！ 顧問式銷售策略 簽單額與什么有關(guān)系？ 與客戶對(duì)價(jià)格的理解有關(guān) 他認(rèn)為自己賺了 他判斷自己賺了的標(biāo)志是：我們不想做了 而我們不想做了的最終標(biāo)志是： 我們對(duì)他是否選擇競爭對(duì)手已經(jīng)不感興趣了 甚至我們開始認(rèn)真的推薦競爭對(duì)手了 看起來不可思議 ， 事實(shí)就是如此 ， 這叫價(jià)格探底； 我們現(xiàn)在沒有價(jià)格探底的概念 ， 導(dǎo)致降價(jià)反而不能簽約 。 價(jià) 格 顧問式銷售策略 簽單額與什么有關(guān)系？ 去掉客戶的籌碼，就相當(dāng)于完成了主要工序，不失時(shí)機(jī)的拿掉籌碼，就是在降低銷售成本，同時(shí)你也知道，客戶的底線在那里。 ? 客戶聲稱還沒有確定與我們合作 ? 客戶聲稱立項(xiàng)的時(shí)機(jī)還不成熟 ? 客戶聲稱要縮小立項(xiàng)范圍使價(jià)格縮水 籌 碼 與客戶對(duì)價(jià)格的理解有關(guān) 顧問式銷售策略 簽單額與什么有關(guān)系？ 與你對(duì)報(bào)價(jià)的計(jì)算方法有關(guān) 公司內(nèi)部待遇保密，所謂軟件報(bào)價(jià)和實(shí)施報(bào)價(jià)的總和，就是對(duì)這些費(fèi)用的折射。 房租水電、差旅、培訓(xùn)、電腦、補(bǔ)貼、工資獎(jiǎng)金、 … 顧問人均消耗為每年 23萬，若項(xiàng)目歷時(shí) 5人，后勤攤算 ： (5+） X 23 X = ；研發(fā)實(shí)施人員數(shù)量對(duì)等開銷一樣，軟件也是 ；綜合費(fèi)用共計(jì)，再加上一部分稅金。 報(bào)價(jià)計(jì)算 顧問式銷售策略 工序不全就下線，會(huì)貶值或報(bào)廢，幻想繞過價(jià)格探底階 段，卻經(jīng)常使項(xiàng)目拖延； 從 PSE里拿出來簽單就算贏，相當(dāng)于賣原材料，價(jià)值很 低但效率不一定高，且經(jīng)常被取代； 甚至，有時(shí)在原材料還沒成型時(shí)就賣掉，毀林伐木、竭 澤而漁，沒有擠垮對(duì)手，卻弄回一堆擺脫不掉的麻煩； 我們經(jīng)常犯的錯(cuò)誤 讓半成品下線 顧問式銷售策略 我們經(jīng)常犯的錯(cuò)誤 不切實(shí)際的幻想 希望 實(shí)際 結(jié)果 產(chǎn)品足夠好、品牌絕對(duì)硬、關(guān)系也到位，然后我們沖上去把單子一舉拿下！ 今天你的環(huán)境是：產(chǎn)品絕對(duì)爛、品牌被懷疑、關(guān)系一團(tuán)糟 ；你還要簽出一個(gè)合理的價(jià)格 確保大多數(shù)定單都是你的，銷售員是公司產(chǎn)品與企業(yè)需求的適配器。 成功的 ERP 投資 投資 質(zhì)量 目標(biāo) 成功投資 成功的 ERP投資是一個(gè)等邊三角形，這是客戶的真正利益所在 當(dāng)投資被壓縮的時(shí)候， 目標(biāo)和質(zhì)量也要等比例 縮放，重新得到一個(gè)等 邊三角形。 將費(fèi)用壓縮 2/3，就意味 著將 10萬年薪的顧問換成 3萬年薪的顧問，沒有別 的途徑。 但是：沒有經(jīng)驗(yàn)的顧 問需要在項(xiàng)目中成長， 用戶的風(fēng)險(xiǎn)明顯加大！ 成功的 ERP實(shí)施 顧問式銷售策略 杜邦集團(tuán) ERP 8億 RMB 東風(fēng)股份 ERP 4億 RMB 北京汽車 ERP RMB 中國石化 ERP RMB 國外軟件項(xiàng)目價(jià)格 這是最好的年代，也是最壞的年代！ 巴爾扎克 《 人間喜劇 》 LOGO