【正文】 略。 商業(yè)分析： 檢查一個新產(chǎn)品的銷售、成本和利潤預(yù)測來預(yù)測他們是否與公司目標相符合。 產(chǎn)品開發(fā)： 新產(chǎn)品必須擁有所要求的功能特色，并且能夠傳遞消費者想要的心理特征。 市場測試： 營銷者在產(chǎn)品進入花費巨大的全面推出階段前得到了營銷產(chǎn)品的經(jīng)驗。并不是所有的產(chǎn)品都需要市場測試，當推出新產(chǎn)品需要大量投資，或管理者對產(chǎn)品和營銷計劃不太確定時，公司可能做很多市場測試。 商品化 產(chǎn)品的推出時間 產(chǎn)品推出區(qū)域 五、新產(chǎn)品的采用與擴散 ? 新產(chǎn)品的特征與市場擴散 ? 購買行為與市場擴散 新產(chǎn)品的特征與市場擴散 ? 1. 新產(chǎn)品的相對優(yōu)點 ? 2. 新產(chǎn)品的適應(yīng)性 ? 3. 新產(chǎn)品的簡易性 ? 4．新產(chǎn)品的認知性 購買行為與市場擴散 —— 羅杰斯模式 認知 → 興趣 → 評價 → 試用 → 正式采用 落伍者 16% 晚期多數(shù)型 34% 早期多數(shù)型 34% 早期采用者 創(chuàng)新者 % % 激光唱機（ CD Player）的擴散采用過程 服務(wù)的性質(zhì)： 一方能夠向另一方提供的基本上是無形的任何活動與利益，并且不導(dǎo)致任何所有權(quán)的產(chǎn)生。它的生產(chǎn)可能與某種有形的產(chǎn)品密切聯(lián)系在一起，也可能毫無聯(lián)系。 六、服務(wù)的設(shè)計及管理 服務(wù)組合的分類： 與有形產(chǎn)品相伴的服務(wù) 與有形產(chǎn)品混合在一起的服務(wù) 與小物品相伴隨的主項服務(wù) 不需與有形物品相伴隨的純粹服務(wù) 服務(wù)的特征 服務(wù) 無形性 服務(wù)在被購買之前看不見，嘗不到，摸不著，聽不見或聞不出 不可分性 服務(wù)不能與服務(wù)提供者相分離 可變性 服務(wù)質(zhì)量取決于服務(wù)人員、時間、地方與方式 易消失性 服務(wù)不能存儲以供今后銷售或使用 服務(wù)的市場營銷策略： 服務(wù)利潤鏈 服務(wù)差異管理 服務(wù)質(zhì)量管理 服務(wù)生產(chǎn)率管理 服務(wù) ——利潤鏈 成功的服務(wù)公司既關(guān)心顧客，也重視雇員，服務(wù) 利潤鏈指提供服務(wù)的公司的利潤與員工和顧客滿意度之間的鏈條，這個鏈條由五種聯(lián)系組成： （ 1）內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量：優(yōu)良的員工甄選和培訓，高質(zhì)量的工作環(huán)境和服務(wù)顧客的堅強有力的支持； （ 2）滿意和高產(chǎn)的服務(wù)人員 （ 3）更大的服務(wù)價值 （ 4）滿意和忠誠的顧客 （ 5）良性的服務(wù)利潤和增長 結(jié)論：服務(wù)營銷不僅僅是進行 4p的傳統(tǒng)外部營銷，服務(wù)營銷還需要更多內(nèi)部營銷和交互式營銷。 內(nèi)部營銷：指企業(yè)培訓員工及為促使員工更好地向顧客提供服務(wù)所進行的其它各項工作。 交互式營銷：服務(wù)質(zhì)量很大程度上取決與買賣雙方的交流程度。 服務(wù)公司面臨的三種主要任務(wù)： 管理服務(wù)差異；西南航空、沃爾瑪 管理服務(wù)質(zhì)量； 管理服務(wù)質(zhì)量 為夢想而來 —— 沃爾沃（ VOLVO）公司的產(chǎn)品線戰(zhàn)略 VOLVO卡車公司源自瑞典 VOLVO集團公司，其締造者是 Assar GabrieLsson。出生于 1891年的 GabrieLsson曾經(jīng)是個經(jīng)營禽蛋貿(mào)易的進口商，他夢想著有一天能夠制造汽車并擁有一家屬于自己的汽車廠。 1928年， GabrieLsson在瑞典的哥德堡創(chuàng)建了 VOLVO汽車制造公司。 歷史上的 VOLVO是個產(chǎn)品多元化的汽車制造公司，除了出產(chǎn)蜚聲世界的 VOLVO轎車外，也生產(chǎn)卡車、客車、建筑設(shè)備用車等，甚至還生產(chǎn)工業(yè)用發(fā)動機和航空組件等產(chǎn)品。然而，進入 90年代后，隨著世界汽車工業(yè)發(fā)展，轎車生產(chǎn)越來越向諸如奔馳、福特等幾個少數(shù)超大轎車生產(chǎn)公司集中，并逐步占領(lǐng)了世界轎車市場的絕大部分市場份額時， VOLVO公司從企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，適時作出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整。 1999年， VOLVO公司將原來轎車的股權(quán)以 520億元人民幣的價格全部出讓給了美國的福特公司，以 15%的股權(quán)購買了法國雷諾 MACK/VI公司 100%的股權(quán)。經(jīng)過全面的戰(zhàn)略調(diào)整和內(nèi)部的整合后， VOLVO卡車公司在 1999年度就實現(xiàn)了年產(chǎn)重型卡車 ，加上與 MACK和雷諾 VI合作生產(chǎn)的卡車，僅比世界第一大卡車生產(chǎn)廠奔馳公司少 。在歐洲的市場占有率達到了 28%，而在美國、加拿大市場上，其占有率分別為 24%和17%。 在亞洲， VOLVO卡車公司除繼續(xù)發(fā)展中型卡車貿(mào)易外，已開始與日本三菱公司合作生產(chǎn)中型卡車。在北非也擁有巨大的市場份額。 1999年 VOLVO卡車公司重型柴油機的產(chǎn)量亦有大幅度提高，達到 ，位居世界第三位。資產(chǎn)重組使得 VOLVO卡車公司成了產(chǎn)品更加專業(yè)化的制造廠商，并著力開拓世界卡車市場，它所出產(chǎn)的卡車不僅有從 8噸到 100噸的全部系列，而且從拖車、翻斗、油罐、平板、攪拌、垃圾到消防車各類車型一應(yīng)俱全，遍布全世界的約 1500個授權(quán)服務(wù)中心，保證所有的客戶都能得到滿意的維護與服務(wù)。 72年的發(fā)展歷程和企業(yè)戰(zhàn)略的不斷調(diào)整，使 VOLVO卡車公司一躍成為世界第二大卡車制造跨國公司。 目前， VOLVO卡車公司控股的工廠分布于 12個國家，其產(chǎn)品遍及世界 120多個國家和地區(qū)，所生產(chǎn)的卡車 90%以上被銷往瑞典以外的地區(qū)。 VOLVO一直認為：駕駛員生產(chǎn)效率的高低是決定一個運輸公司競爭力強弱的最關(guān)鍵因素。因此， VOLVO設(shè)計和生產(chǎn)是建立在給予駕駛員一個能發(fā)揮最高生產(chǎn)力的工具的基礎(chǔ)上，并將力量、安全和舒適三大理念貫穿于始終。 VOLVO將安全奉為永遠高尚的理念，讓其一切產(chǎn)品永遠站在安全的最前列，從以駕駛員為第一原則出發(fā)，按照人體工程學原理合理布置設(shè)計和生產(chǎn)的 FM系列卡車，駕駛室寬敞明亮，儀表盤呈弧形，使所有控制系統(tǒng)鍵均處于駕駛員伸手可及的位置。 FM駕駛室四點懸浮式底盤，使其具有無比的舒適性，室內(nèi)低噪音可與任何最豪華的小轎車相媲美，輸換氣系統(tǒng)均勻散布，使新鮮空氣彌漫于各個角落，寬大的前車窗給駕駛員提供了令幾乎所有競爭者望而興嘆的優(yōu)良視野。這種“以人為本”的設(shè)計理念，讓人機配合達到了水乳交融的程度。 FM系列卡車的動力系統(tǒng)更是采用了第七代直列式六缸渦輪增壓冷柴油發(fā)動機而具有超常的省油優(yōu)勢，其有效能量轉(zhuǎn)換率高達 45%，大大高于自然進氣發(fā)動機的 35%。駕駛室的流線型使風阻力降低了 1020%，變速箱及后橋機油的壽命可延長至 40萬公里。發(fā)動機的功率從 250匹歐標馬力應(yīng)有盡有，并全部達到了歐洲 Ⅱ 排放標準。FM系列的三點舒適型安全帶使駕駛員及乘客既安全又無被綁住感，儀表盤在發(fā)生事故受到壓力時可塌陷，能最大程度地保護駕駛員。親身駕駛FM系列卡車的人都說：“真比開最豪華的轎車還享受”，“有了 FM，我寧愿不開轎車了”，還有人說：“ FM系列與 FL相比是豪華轎車與普通轎車的區(qū)別”。 而 VOLVO最為獨到的理念就是每個客戶購買的既是卡車又不是卡車，那是為每一個客戶提供一部優(yōu)良的賺錢工具或機器?；蛟S VOLVO卡車公司大中華地區(qū)首席代表沃夫 .諾曼先生所說的“我們的卡車只有幫助客戶實現(xiàn)了這一目標時，他們才能繼續(xù)是 VOLVO的客戶，最能體現(xiàn) VOLVO夢想的全部”。 作為一個擁有國際著名品牌的企業(yè)， VOLVO卡車公司對于品牌塑造和理解并不繁瑣晦澀，那就是：為消費者提供物有所值的產(chǎn)品。沒有太多的語言修飾，更沒有深刻的理論解釋，似乎簡單得有些讓人不可思議，但現(xiàn)實的成功往往就來自一次簡單的瞬間夢想！ 【 案例思考題 】 為什么沃爾沃公司放棄轎車生產(chǎn)線？ 為什么沃爾沃公司仍保留原有品牌？ 沃爾沃公司卡車產(chǎn)品線延長有何意義？ 沃爾沃公司卡車產(chǎn)品轎車化有何意義？