【正文】 極強化的方案。每個裝運工接受指導(dǎo)并記錄他每天的裝運量，無論是使用集裝箱的，還是沒有使用集裝箱的，每天結(jié)束，搬運工計算自己的集裝箱利用率。 第八節(jié) 波特和勞勒的綜合激勵模型 綜合激勵模式理論主要是將上述幾類激勵理論綜合起來，把內(nèi)外的激勵因素都考慮進去。主要有波特 —勞勒模型和迪爾（ ）模型 波特和勞勒模型 波特和勞勒曾易工作績效為核心，對與績效有關(guān)聯(lián)的許多因素，進行了一系列相關(guān)性研究，并在此基礎(chǔ)上提出了一個激勵綜合模型。如下頁圖示：涉及到 10種因素，分別由圖中 10個方框表示，實線表示因素間的因果關(guān)系，虛線表示反饋回路。 該模式中，突出了四個變量，即努力程度、工作成果績效、報酬和滿意感之間的有機聯(lián)系。把整個激勵過程（特別是期望理論和公平理論）聯(lián)結(jié)為一個有機的整體。 獎勵的價值 滿意 覺察的公平獎勵 外在的獎勵 內(nèi)在的獎勵 達成績效 對所需完成任務(wù)的了解程度 完成特定任務(wù)的能力 努力 覺察的努力和獲得獎勵的概率 綜合激勵理論的啟示 （ 1）努力來自于報酬、獎勵的價值、個人認為需要付出的努力和受到獎勵的概率。 （ 2）工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度。 （ 3）獎勵要以及小為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵。 （ 4）激勵措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于受激勵者認為獲得的報償是否公平。 （ 5）滿意將導(dǎo)致進一步的努力。 股權(quán)激勵方案 ? 員工持股 計劃 (ESOP)： 公司員工享有一定的股份以及由這些股份帶來的相應(yīng)的部分權(quán)利。 ? 通常的形式：公司員工以參加員工持股會的方式對企業(yè)持股，不允許以自然人方式對企業(yè)持股。員工持股會是公司工會下屬的專門從事本公司員工持股管理的組織。員工持股會負責(zé)募集股金，集中管理認購的公司股票或出資證明，辦理和管理員工出資名冊和員工出資卡，辦理員工入、增、減、退資事宜，根據(jù)公司分配方案給員工分紅，參加股東大會，代表對其出資的員工行使表決權(quán)。員工持股會的資金不能進行本企業(yè)以外的其他投資活動。 ? 管理層持股： 管理干股 、 管理層直接持股 、 期股 、虛擬股票 、 績效股 、 延期支付計劃 、 管理層收購（ MBO） 管理干股 ? 指經(jīng)理層免費獲得限制性的股票，在一個指定期間內(nèi)，經(jīng)理人員不得支配這些股票。一旦限制期滿，經(jīng)理人員沒有離開公司，則可以自由支配處理這些股票；指定期限內(nèi)由于自動離職、辭退等非正常原因離開公司時由公司無償收回；在指定期限內(nèi)，享有分紅權(quán)，但一般沒有表決權(quán)。這種工具通常只在一些特殊情況下才使用，如公司創(chuàng)建時等。 管理層直接持股 、 期股 ? 管理層直接持股：公司根據(jù)業(yè)績考核將股票以較低價格出售給管理人員。持股者享有分紅權(quán)和配股權(quán)，沒有表決權(quán)，既定時限以后才能轉(zhuǎn)讓或出售變現(xiàn)。 ? 期股：管理層以一定的資產(chǎn)抵押和現(xiàn)金取得在約定期限、以約定價格購買公司股份的權(quán)利，期股享有分紅權(quán)，將來以期股分紅所得逐步實現(xiàn)認股。 虛擬股票 、 績效股 ? 虛擬股票：指根據(jù)考核給予管理者或技術(shù)人員一種 “ 虛擬的 ” 股票。虛擬股票發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，持有者沒有所有權(quán)，但可以享有分紅權(quán)和股票價格上升帶來的收益，虛擬股票一般在上市公司中運用。 ? 績效股：管理層在公司工作滿一定年限，而且在期滿后，公司在某個或數(shù)個業(yè)績增長指標(biāo)達到一定比例時，管理層就可獲得免費股票。 延期支付計劃 、 管理層收購（ MBO） ? 延期支付計劃：將管理層的部分獎金折算為股票數(shù)量存于專門帳戶，在任期內(nèi)不能出售，在任期結(jié)束或退休可以依據(jù)股份價值以現(xiàn)金兌現(xiàn)。 ? 管理層收購（ MBO）： 指公司或者母公司的管理人員通過收購本公司而成為股東。管理層收購擴大了管理層的股權(quán)參與度，收購后管理層持股比例通?？蛇_ 30％以上，管理者的自身利益與公司利益更緊密地聯(lián)系在一起。 范例： 35％的股權(quán)激勵加快了新老交替 聯(lián)想集團總裁柳傳志利用股權(quán)激勵的方式解決了“ 59歲現(xiàn)象”。 聯(lián)想有 35％的權(quán)益，是中科院給員工持股會的股權(quán)，不是股份分到每個人頭上，這樣員工的激勵意識就大大增強了。 聯(lián)想集團的主要負責(zé)人年齡都很年輕，大多在 30來歲。為什么呢？ 因為創(chuàng)業(yè)的老同志都退下來了。而老同志之所以能從高管位置順利退下來與這 35％有直接關(guān)系。這 35％中的 35％是給 16位創(chuàng)業(yè)老同志的，因為有了權(quán)益后能保障他們繼續(xù)分享自己的創(chuàng)業(yè)果實，這樣就不存在一般國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不干到退休那天不下來的情況。還有 35％是給一般老同志的，剩下的權(quán)益給后來新人的。這樣老同志能愉快地退下來，新人能順利地上去，保證了聯(lián)想集團的發(fā)展。 同時，通過股權(quán)激勵計劃，聯(lián)想集團也就不存在一般國企經(jīng)營者在位時把企業(yè)搞得紅紅火火，快到退休時發(fā)現(xiàn)自己下來后一無所有，而采取一些非法的手段牟取私利，即所謂的“ 59歲現(xiàn)象”。 激勵員工的其他建議 ? 認清個體差異 ： 每個員工都是一個獨特的不同于他人的個體，他們的需要、態(tài)度、個性及其他重要的個體變量各不相同。 ? 使人與職務(wù)相匹配 ： 研究表明將個體與職務(wù)進行合理匹配能夠起到激勵員工的作用。 ? 運用目標(biāo) ： 管理者應(yīng)確保員工具有一定難度的具體目標(biāo)，并對他們工作完成的程度提供反饋。 ? 確保個體認為目標(biāo)是可達到的 ： 無論目標(biāo)是否可以真正達到，如果員工認為目標(biāo)無法達到，則他們的努力程度就會降低 ? 個別化獎勵 ： 由于每位員工的需要不同，因此對某人有效的強化措施，可能并不適合于其他人。 ? 獎勵與績效掛鉤 ： 管理者必須使獎勵與績效相統(tǒng)一。 ? 檢查公平性系統(tǒng) ： 員工應(yīng)該感到自己的付出與所得是對等。 ? 不要忽視錢的因素 ： 金錢是大多數(shù)人從事工作的主要原因。如果金錢作為一種刺激手段被取消，那么人們就不會在工作中付出更多努力，但是取消目標(biāo)、豐富化的工作或參與決策這些因素卻不會出現(xiàn)這種狀況。 范例：靈活多樣的激勵方式 IBM對優(yōu)秀的銷售人員頒發(fā)“金圈獎”，在頒獎活動期間（通常是到一個經(jīng)過特定選擇的具有異國風(fēng)味的地方舉行頒獎典禮），對于多次獲得“金圈獎”的特別優(yōu)秀的銷售人員，公司將放映有關(guān)他們本人及其家庭的紀錄影片，每人約占 5分鐘左右，該片質(zhì)量與制片廠的質(zhì)量不相上下。同時，公司的高級領(lǐng)導(dǎo)自始自終都參加。 公司經(jīng)常還進行一些花樣翻新的獎勵措施。比如，有個員工的業(yè)務(wù)名片上有一些藍色鑲金邊的盾牌，這是他 25年工齡榮譽徽章的復(fù)制圖樣，同時上面還印著燙金的壓紋字：“國際商用機器公司。 25年的忠實服務(wù)?！眴T工拿到這個名片就可以與朋友共同分享這一榮譽。 明獎與暗獎相結(jié)合。 彈性工作時間。 額外的福利。如，英特爾公司的員工工作 7年后有 8周假期； MBNA公司的員工在結(jié)婚那天公司提供 1輛轎車，另外還有 500美元和 1周的帶薪假期。 他 們 為 什 么 要 走 ？ 張經(jīng)理是公司的人力資源部負責(zé)人，近一段時間他卻煩惱不斷，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認為他現(xiàn)在所做的貢獻遠大于回報，而且事實的確如此。而公司則認為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。 思考題： 請用激勵中的公平理論分析此案例。 參考答案： 本案例可用亞當(dāng)斯的公平理論來分析。公平理論認為：人們的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的影響。既每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。 張經(jīng)理公司的兩個業(yè)務(wù)骨干把個人的報酬與貢獻的比率同其他人的比率作比較，他們可能是與本單位員工比較或與同行業(yè)的同類員工比較認為不公平，而且這種不公平感長期得不到解決，則引起他們另謀高就。張經(jīng)理應(yīng)在本公司建立一種較公平的分配制度，力爭把職工所作的貢獻與他應(yīng)得報酬掛鉤；同時教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現(xiàn)象，培養(yǎng)職工主人翁責(zé)任感。