【正文】 它和一個人的生理特性、經(jīng)歷、教育、宗教信仰都有關系。（4）尊重的需要。人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認。尊重的需要又可分為內部尊重和外部尊重。內部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主?？傊?，內部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信,受到別人的尊重、信賴和高度評價。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心,對社會滿腔熱情，體驗到自己活著的用處和價值。?。?）自我實現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要，它是指實現(xiàn)個人理想、抱負，發(fā)揮個人的能力到最大程度，達到自我實現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人，解決問題能力增強，自覺性提高，善于獨立處事，要求不受打擾地獨處，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是說,人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。馬斯洛提出，為滿足自我實現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。自我實現(xiàn)的需要是在努力實現(xiàn)自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物?！　　净居^點】　?。?） 五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況?！　。?） 一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。相應的，獲得基本滿座的需要就不再是一股激勵力量?！　。?） 五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是高級需要，他們是通過內部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。（4） 馬斯洛和其他的行為科學家都認為，一個國家多數(shù)人的需要層次結構，是同這個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關的。在不發(fā)達國家，生理需要和安全需要占主導的人數(shù)比例較大，而高級需要占主導的人數(shù)比例較小；在發(fā)達國家，則剛好相反。第七章 追隨者隊伍建設 追隨者與有效追隨者的內涵追隨者是領導活動中執(zhí)行具體決策方案和實現(xiàn)組織目標的行動者，有效追隨者的內涵包括：具有自我領導與自我管理能力；具有較強的目標承諾感；憑借自身的能力充分實現(xiàn)目標；具有誠實、勇氣和值得信賴的道德品質。工作滿意度的含義和內容工作滿意度是指由于人對自己的工作或者工作經(jīng)歷的評價而產生的愉快或積極的情感狀態(tài)。工作滿意度的內容主要反映在工作本身、報酬、升職機會、上司、同事五個方面。影響工作滿意度的因素主要有：（1）追隨者個性；（2）智力挑戰(zhàn)型工作；（3）公平報酬；（4）支持性工作環(huán)境；（5）融洽的同事關系。提高追隨者的工作滿意度的措施：創(chuàng)造公平競爭的企業(yè)環(huán)境；創(chuàng)造追求進步的企業(yè)氛圍；創(chuàng)建自由開放的企業(yè)氛圍；創(chuàng)造關愛員工的企業(yè)氛圍。建設有效的追隨者團隊追隨團隊是否有效，可以由三個標準來判斷，首先，團隊的產出要達到或超出質量和數(shù)量的標準，團隊產品或服務被組織內外的顧客接受；其次，團隊的個人需求得到滿足；再次，團隊是可持續(xù)的，并且可能在將來再次取得成功。建設有效的追隨者團隊可以從以下幾個方面著手：建立共同愿景與共享愿景、確立團隊規(guī)范、以績效為衡量的標尺、確保團隊關注明確的結果、關注追隨者在隊中的貢獻、創(chuàng)建組織文化等。第九章 領導者溝通與協(xié)調溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換過程，其目的是激勵和影響人的行為。有效溝通的應遵循五個基本原則:(1)溝通不是目的,而是過程,溝通是一個始終變化的、動態(tài)的、連續(xù)的過程。(2)溝通不是線性的,而是循環(huán)的。(3)溝通是復雜的。(4)溝通是不可撤銷的。(5)溝通是人的完全參與。協(xié)調是指領導者在領導和管理活動中，引導組織之間、人與人之間建立互相協(xié)同、互相配合的良好關系，有效利用各種資源，以實現(xiàn)共同預期目標的活動。第十章 領導戰(zhàn)略與文化戰(zhàn)略一般泛指帶有全局性、長遠性、根本性的重要謀劃和對策，戰(zhàn)略領導除了戰(zhàn)略所具有的實用性、長遠性、層次性和穩(wěn)定性外，還具有如下性質：一是方向性和目標性；二是宏觀性和整體性；三是統(tǒng)御性；四是超前控制。使命管理的途徑：(1)、把個人愿望和企業(yè)使命結合起來；（2)、明確企業(yè)方向，塑造使命整體圖像；（3)、把核心價值觀融入企業(yè)使命；（4)、培養(yǎng)共同語言；（5)、開展團對學習；（6)、號召成員實現(xiàn)自我超越。組織文化是指在一定的社會大文化環(huán)境影響下，經(jīng)過組織領導者的長期倡導和組織內全體成員的積極實踐所形成的組織整體價值觀、價值準則、道德規(guī)范、共同信仰和文化觀念、行為準則和制度體系。領導文化是領導成員在領導活動中產生并通過后天學習和社會傳遞形成的反映領導實踐的觀念意識，是客觀領導過程在領導成員心理反映上的積累和積淀，是領導成員普遍認可的價值觀念、共同信守的行為模式和廣泛流傳的態(tài)度作風。領導文化除了具有文化的基本特征，還有模式性、連續(xù)性、變化性、政治性等獨有的特征。領導文化的作用：(1)規(guī)范作用；（2）導向作用；（3）示范作用。第十一章 領導有效性與領導績效 領導活動有效性是指領導者在領導組織實施目標的同時，很好地實現(xiàn)了組織的內部穩(wěn)定性和外部適應性，并為組織持續(xù)發(fā)展做好準備。影響領導有效性的因素有：（1）領導者的品質；（2）領導者的領導方式；（3）領導情景因素；（4）領導者素質。領導績效考核必須遵循的原則有：（1）合法性原則；（2）客觀公正性原則；（3）民主公開原則；（4）價值導向原則。領導績效考核的基本程序和步驟有：（1）思想動員；（2）組織準備；（3）考核方案準備；（4）提出績效目標和對績效風險進行評估；（5）確定績效責任；（6）指定與公布考評目標；（7）績效檢查；（8）公布考評結果并績效評定；（9）考評結果的反饋；（10）績效總結與存檔。7 /