【正文】 例，要將各部門參與產(chǎn)品開發(fā)的組織模式、角色和職責進行轉(zhuǎn)變，同時需要改變?nèi)藛T的評價和激勵機制，項目要在盡量不影響其進度和質(zhì)量的前提下逐步過渡到新的流程，這就象在高速飛行的飛機上換引擎，其難度可想而知。不過，顧問組在這方面具有豐富的實踐經(jīng)驗，通過周密的策劃和安排，方太在2003年9月份實現(xiàn)了IPD組織切換，并從2003年10份開始，IPD流程逐步在各項目推行。 截止2004年11月30日，方太同時在線產(chǎn)品開發(fā)項目為43個，2003年同期不到15個，而研發(fā)人員增加不到20%。2004年項目按時完成率為80%，平均研發(fā)周期比2003年縮短了近50%。方太的實踐顯示了IPD為企業(yè)帶來的巨大收益。 筆者在國內(nèi)推廣IPD的過程中，一些人士經(jīng)常質(zhì)疑IPD的適用性，以為IPD只適用于象IBM、華為這種大企業(yè)。其實不然！IPD是總結(jié)了產(chǎn)品研發(fā)各方面的優(yōu)秀理論和實踐而形成的，是業(yè)界最佳產(chǎn)品開發(fā)方法的集合。所以，IPD思想和方法具有普遍的適用性，而且它具有集成性和系統(tǒng)性的優(yōu)勢。 當然，IPD也不是萬能的唯一的研發(fā)管理系統(tǒng)。研發(fā)管理的思想和方法一直在不斷發(fā)展，IPD也是研發(fā)管理發(fā)展過程中的管理模式之一。筆者認為，企業(yè)在追求研發(fā)管理進步的進程中，采用什么樣名字的研發(fā)管理模式并不重要，關鍵在于采用系統(tǒng)性的解決方案！華為在整個企業(yè)內(nèi)部改革中最重要的兩個項目一個是ISC(集成供應鏈)，另外一個就是IPD。用任正非的話講，這兩項改革關系到華為的生死存亡。其中IPD的項目是先行項目也是重點。我在華為工作的兩年間是華為推行IPD(集成產(chǎn)品研發(fā))從初始試點到全面推廣的階段,并且先后擔任過四個PDT的核心代表,因此對IPD的研發(fā)模式有些了解。在此，我從下面幾個方面談談我對華為IPD的粗淺認識，歡迎指正。1．IPD的來源眾所周知，IBM在9193年間發(fā)生企業(yè)危機,扭虧大師郭士納入主IBM,他對IBM作大改造，其中在研發(fā)方面的改造措施就是今天高科技企業(yè)中流行的研發(fā)管理模式IPD的前身。2．IPD的特點我認為IPD的模式本質(zhì)特點是縱橫管理，跨團隊產(chǎn)品研發(fā)。IPD是將產(chǎn)品研發(fā)（這里的研發(fā)是指從立項一直到產(chǎn)品試驗局驗證之后，生產(chǎn)人員可以大批量復制為止）的相關環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個團隊中PDT(產(chǎn)品研發(fā)團隊),團隊由核心組以及擴展組構(gòu)成。一般而言，核心組包括開發(fā)、測試、中試(產(chǎn)品的小規(guī)模批量生產(chǎn))、用服、市場、財務。各位核心代表雖然來自不同部門,但是在產(chǎn)品經(jīng)理的領導下共同對一件或者多個產(chǎn)品負責，包括產(chǎn)品立項、設計、開發(fā)計劃、產(chǎn)品發(fā)布情況等所有重大問題。任何一個環(huán)節(jié)的審核、評估都是所有核心代表一起商議決策，任何一個代表否決都不能通過。每個核心代表還負責領導一個擴展組，比如開發(fā)擴展組包括有資料開發(fā)，軟硬件開發(fā)等項目經(jīng)理。中試擴展組包括有產(chǎn)品數(shù)據(jù)，工藝，結(jié)構(gòu)等項目經(jīng)理。這里說的領導是產(chǎn)品研發(fā)組織活動上的領導不是資源關系上的領導。IPD是對產(chǎn)品的最終市場效益負責而不是只對產(chǎn)品研發(fā)或者其他某個環(huán)節(jié)負責。也就是說，如果某個產(chǎn)品的最終的效益不好，整個產(chǎn)品線都要負責任(獎金自然低了很多)。一個IPD實際上就是一個小型的獨立運作的公司，不僅有財務指標，也有成本核算（華為用了相當長的時間和精力，建立起一套模型，將整個公司的成本幾乎都折算到了各個產(chǎn)品線上了），華為公司總共有大大小小約一百多個產(chǎn)品線，我們比較熟知的IOD實際上只是華為很小規(guī)模的一個產(chǎn)品線。類似的產(chǎn)品線在一起組成一個大的產(chǎn)品線，如無線產(chǎn)品，智能產(chǎn)品，交換產(chǎn)品等。每個大的研發(fā)產(chǎn)品線都有一個IPMT（集成產(chǎn)品研發(fā)管理委員會），他們是由總監(jiān)級(現(xiàn)在改為產(chǎn)品線總裁)或者資深的產(chǎn)品專家組成，負責對旗下各個產(chǎn)品線的研發(fā)活動作關鍵環(huán)節(jié)(立項評估，計劃決策，實驗局評估等)的監(jiān)控和評估，以決定是繼續(xù)還是終止某個產(chǎn)品的研發(fā)活動。監(jiān)控和評估的主要依據(jù)就是看這個產(chǎn)品研發(fā)成本投入和未來市場效益的比較，以及技術，資金，人力等方面的可行性。IPD模式另外一個重要特點就是縱橫制管理，也就是說PDT中的成員（包括核心組和擴展組成員）都是處在產(chǎn)品線以及部門領導的縱橫交匯點上。理想模式下，各個部門是資源池，提供產(chǎn)品研發(fā)需要的人力資源，技術資源等，而產(chǎn)品線成員的活動是圍繞產(chǎn)品研發(fā)展開。3華為IPD的推行情況2000年我進入華為的時候，耳邊就滿是IPD的名詞，從新員工培訓到管理干部會議還有華為公司的各項內(nèi)部宣傳材料，幾乎都可以看到這個字眼。那個時候，各個產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形成了PDT的雛形，各種計劃，文檔，研發(fā)活動也是套IPD里的模式。但是這個時期，IPD在華為公司內(nèi)還只是個概念，可以毫不夸張地說，除了華為公司成立的IPD項目組（和IBM配合，制定符合華為公司情況的IPD具體流程以及相關模版）里的人，幾乎沒有人能說清楚IPD到底是怎么回事。，但是IPD的實際效用完全沒有發(fā)揮出來。而IPD的核心組決策，IPMT的審議監(jiān)控等關鍵措施并沒有施行，只是在兩個產(chǎn)品線上作試點，摸索實際推行IPD的經(jīng)驗和問題。這個過程持續(xù)到了2001年，從2001年開始，華為公司規(guī)定，公司內(nèi)30%，其他產(chǎn)品線繼續(xù)以葫蘆畫瓢按照這個流程走。到了2002年，華為公司規(guī)定，到2002年底。此時，支撐PDT流程的相關人事制度，財務制度，以及績效考核制度等都已建立起來。更關鍵的是，這個時候，華為公司從高層領導到基層產(chǎn)品研發(fā)管理者都對PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認識，因此已經(jīng)具備全面推行PDT的客觀條件。我所在的四條產(chǎn)品線既有早起模仿PDT模式運作的，也有正式按照PDT模式運作的。4PDT模式的意義我個人認為PDT模式的意義有以下幾點：a.有效整合產(chǎn)品研發(fā)相關環(huán)節(jié)的資源，形成統(tǒng)一團隊。b.建立嚴格的產(chǎn)品研發(fā)審議監(jiān)控機制，避免盲目立項，盲目開發(fā)。c.打通了產(chǎn)品線上個環(huán)節(jié)，形成產(chǎn)品研發(fā)過程中的消息傳遞通道和機制，形成產(chǎn)品需求以及問題的高效反饋和跟蹤機制。d.真正形成了市場驅(qū)動，產(chǎn)品效益考核的機制。e.使得公司能夠準確把握成本投入與效益產(chǎn)出。5PDT的弊端到目前為止我所能看到的PDT的弊端只有一條，就是縱橫制管理帶來的多頭領導，產(chǎn)品線和資源線可能為了各自利益，對處于交匯點上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引，使得產(chǎn)品線人員經(jīng)常感到無所適從。我本人就深深體會到了這點。但是我認為這個問題的根源不是在于PDT模式本身，而是執(zhí)行這一模式的基層管理者還沒有完全認識到PDT的精髓和價值，或者是為了維護小集體利益造成的。6． 為推行PDT中所遇到的主要問題我感到，華為決心推行PDT并不難，難在準確把握在推行PDT中可能遇到的各類問題，并可以正確解決。PDT模式在IBM已經(jīng)證明是成功的模式，華為的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及運作特點和IBM極為相似，因此理想地看，按照PDT模式運作，沒有理由不提升公司效益?？墒怯邢喈斠徊糠秩苏J為，華為畢竟是中國的企業(yè)，中美兩國文化差異巨大，PDT適合IBM未必適合華為。對此，任正非首先自上而下地統(tǒng)一思想，在要求30%產(chǎn)品線推行PDT的時候，他強調(diào)，基層員工不理解PDT不要緊，但是公司管理層，以及產(chǎn)品線領導必須深刻領會PDT思想。他一再強調(diào)，華為要作的是國際企業(yè)，要作國際企業(yè)就不能總是強調(diào)中國特色。華為最終要面對的是在國際領域內(nèi)的與國際通信廠商巨頭競爭，必須要削足適履，學穿美國鞋，五年不變，到真正領會時再考慮改造PDT的問題。為此，華為在中高層管理干部中作了大量的培訓?？梢哉f，推行的PDT的前提是對人的思想的改造，而這個改造過程是從上至下的。第二個問題，是遵從制度和提高效率的矛盾。幾乎每個IPT在剛剛按照PDT流程運作的時候，都感到，按照PDT流程，使研發(fā)管理變得非常復雜，效率低下。而那個時候，華為的市場競爭壓力非常大，每個產(chǎn)品線首先關注的都是如何快速適應市場需求，紛紛表示不愿意按照PDT流程運作，或者實際運作中偷工減料，應付了事。為此，任正非強調(diào)，在2001年，對于按照PDT流程運作的產(chǎn)品線可以適當降低對它們在市場績效方面的考核，但是強調(diào)他們推行PDT的質(zhì)量，并且建立起嚴格的QA制度，對研發(fā)過程作嚴格監(jiān)控。第三個問題，就是產(chǎn)品線人員的績效考核。前面談到，按照傳統(tǒng)思維，員工的考核主要在部門，工作也是部門布置和評估的。但是施行PDT后，員工和部門的關系越來越松散，很多員工長時間在產(chǎn)品線上工作，從辦公地點以及工作計劃都和部門沒有什么關系。而部門領導并不習慣這樣管理本部門員工，而且有些部門本身也背有考核指標，依賴所有員工共同完成，因此會用手中掌握的對員工的考核來限制員工過多地參與對產(chǎn)品線有利而對部門無益的工作。為此，華為調(diào)整了對員工的考核制度，起初是引入產(chǎn)品線相關考評，但是相關考評只能是部門最終考評的一個參考因素，部門完全可以不理會這個考評，因此仍然出現(xiàn)某個員工在產(chǎn)品線上考評非常出色，可是部門考評卻比較差。到我離開華為時，這個狀況仍然沒有改變，但是，華為一直強調(diào)，員工考評遲早會和產(chǎn)品線利益保持一致，這個階段也許現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)了。我對華為PDT的簡要理解就是這些，限于篇幅，很多體會不好在此全部寫出來。PDT的思想遠非我這個普通基層員工能夠全部體會的，借這個機會談出來就當是工作之余的一個興趣35 / 35