【正文】 西移動通信有限責(zé)任公司（后又更名為中國移動集團(tuán)陜西有限公司），隸屬中國移動通信有限公司，下設(shè)十個分公司。成功上市后陜西移動成為陜西省最大的全外資企業(yè)，同時也是陜西省乃至西北地區(qū)第一家在境外整體上市的通信企業(yè)。陜西移動主要經(jīng)營移動電話話音、數(shù)據(jù)、IP電話以及多媒體業(yè)務(wù)，具有計算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)國際聯(lián)網(wǎng)單位經(jīng)營權(quán)。為客戶提供的移動電話網(wǎng)絡(luò)采用目前最為成熟的GSM數(shù)字移動電話技術(shù)，具有技術(shù)先進(jìn)、業(yè)務(wù)種類多、安全性好、抗干擾能力強(qiáng)、通話質(zhì)量高、可實現(xiàn)國內(nèi)國際自動漫游等優(yōu)點。目前已經(jīng)覆蓋了全省98%的市、縣、鄉(xiāng)，并依托GSM網(wǎng)強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，實現(xiàn)與國內(nèi)所有地（市）、縣和大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)及世界204個國家和地區(qū)的256個運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)自動漫游。2005年底陜西移動的客戶數(shù)達(dá)到690萬戶，運(yùn)營收入達(dá)到51億元。企業(yè)效益穩(wěn)步提升，%，六年多來累計納稅超過17億元，公司被評為陜西省A級納稅企業(yè)，樹立了良好的公司形象，成為陜西通信市場的主導(dǎo)運(yùn)營商之一，實現(xiàn)了企業(yè)效益和社會效益的雙豐收。在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，六年來陜西移動投資百億，建成了質(zhì)量一流、技術(shù)領(lǐng)先的精品網(wǎng)絡(luò)，陜西移動不僅強(qiáng)調(diào)覆蓋廣度，也同樣強(qiáng)調(diào)覆蓋的深度，注重提升網(wǎng)絡(luò)通話質(zhì)量，并加大了在農(nóng)村地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。目前陜西移動的網(wǎng)絡(luò)人口覆蓋率達(dá)到90%，%，省內(nèi)重點旅游區(qū)覆蓋率100%，客戶對網(wǎng)絡(luò)的感知始終保持領(lǐng)先。在計費(fèi)方面，陜西移動投入巨資，建成了世界一流水準(zhǔn)的計費(fèi)平臺，并承諾“話費(fèi)誤差，雙倍返還”。在新業(yè)務(wù)和信息化方面，陜西移動推出了彩鈴、WAP、彩信等深受客戶歡迎的業(yè)務(wù)，為各行業(yè)集團(tuán)客戶量身打造綜合解決方案，為建設(shè)信息高速公路打下了堅實的基礎(chǔ)。2005年，%，%，新業(yè)務(wù)收入在移動集團(tuán)公司總體排名處在21位，基本與陜西國民經(jīng)濟(jì)在全國所處位置相當(dāng)。但是正如本文第一章所述，陜西移動新業(yè)務(wù)工作在與集團(tuán)平均水平對照以及競爭對手比較后，明顯感覺到差距，而作為新業(yè)務(wù)工作之一的新產(chǎn)品開發(fā)工作，同樣需要分析反思，查找問題、不足，提出切合實際的工作策略。從2005年各運(yùn)營商上報陜西通信管理局的用戶數(shù)和主營業(yè)務(wù)收入情況看，在移動通信市場上，無論就用戶規(guī)模還是主營業(yè)務(wù)收入，陜西聯(lián)通已經(jīng)是一個強(qiáng)有力的競爭對手，而且隨著3G的到來，競爭的焦點也會由話音業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)向增值業(yè)務(wù)，因此做好落實業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略之一的新產(chǎn)品開發(fā)工作就更具有緊迫感。表31 2005年陜西通信市場各運(yùn)營商用戶數(shù)和主營業(yè)務(wù)收入[23]名稱陜西電信陜西移動陜西聯(lián)通陜西網(wǎng)通陜西鐵通固定電話用戶數(shù)（個）7694300403609495257移動電話用戶數(shù)（個）54851643895987主營業(yè)務(wù)收入（萬元）4738504567362347372490041815而作為陜西移動主要競爭對手的陜西聯(lián)通，2005新業(yè)務(wù)收入（不含主叫顯示，%）%，完成比例及占比均居聯(lián)通集團(tuán)第一位，個別業(yè)務(wù)的收入或者普及率甚至超過陜西移動，獲得聯(lián)通“2005年UNI卓越大獎”及“2005UNI貢獻(xiàn)獎”第一名，全年完成新產(chǎn)品開發(fā)10余項，完成新增收入超過1200萬元，新產(chǎn)品開發(fā)成效顯著，相比而言，陜西移動在這方面已經(jīng)落后于陜西聯(lián)通了。 圖31 2005年陜西通信市場各運(yùn)營主營業(yè)務(wù)收入[23] 陜西移動新產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)狀分析從陜西移動目前的狀況來看，對于新產(chǎn)品開發(fā)沒有一個明確戰(zhàn)略。移動集團(tuán)公司對于新產(chǎn)品工作的總體要求是“快速提供滿足市場需求的產(chǎn)品，保持產(chǎn)品領(lǐng)先和競爭力”，這可以說是服務(wù)于“業(yè)務(wù)與服務(wù)領(lǐng)先”的企業(yè)戰(zhàn)略的一個新產(chǎn)品戰(zhàn)略。而對于各省公司來看，不同的公司面臨的情況差別很大。對于廣東、江蘇等客戶市場份額、收入市場份額都較高的省份，他們的重點在于如何保持持續(xù)的業(yè)務(wù)領(lǐng)先優(yōu)勢，不斷推出造勢型的新業(yè)務(wù)。而對于陜西這樣競爭較為激烈的省份，新業(yè)務(wù)工作首要的是要給總體收入提供更多的貢獻(xiàn)，其次才能談到創(chuàng)造業(yè)務(wù)領(lǐng)先的優(yōu)勢。戰(zhàn)略要求對如何界定獨(dú)特的定位、如何做出明確的取舍、如何加強(qiáng)各項活動之間的配稱性做出回答，戰(zhàn)略的實質(zhì)在于選擇執(zhí)行不同于競爭對手的活動[24]，結(jié)合這些層面來看，陜西移動新產(chǎn)品開發(fā)目前狀況下其重點還涉及不到戰(zhàn)略層面。從陜西移動市場競爭的實質(zhì)看，目前市場上主要的競爭對手是陜西聯(lián)通，兩者的競爭基本上是一種同質(zhì)競爭，最主要的手段是“價格戰(zhàn)”，提供業(yè)務(wù)、服務(wù)的種類和方式基本一致，用戶發(fā)展渠道也大同小異，針對的客戶對象也沒有特殊的差異，與中國的多數(shù)企業(yè)一樣，還遠(yuǎn)沒有接近生產(chǎn)率邊界，因此兩者之間的競爭主要集中在運(yùn)營效益的競爭上，也就是說，誰發(fā)展的客戶多，市場占有率高，收入市場份額高，誰就是勝者，還很少涉及到戰(zhàn)略的層面，對于定位、取舍以及配稱這些層面在目前還不是重點，這也就決定了陜西移動在在整體市場競爭層面其重點很少會涉及到戰(zhàn)略，那么對于新產(chǎn)品開發(fā)方面同樣不會有一個明確的戰(zhàn)略，要和競爭對手比的主要是誰的運(yùn)營效益更高。缺乏明確的戰(zhàn)略，那么對于新產(chǎn)品開發(fā)有沒有一個明確的目標(biāo)或者考核呢？這就涉及到我們新產(chǎn)品開發(fā)的整個組織結(jié)構(gòu)。陜西移動內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)采用職能型的管理模式，在新產(chǎn)品開發(fā)方面其組織結(jié)構(gòu)如圖32所示：圖32 陜西移動新產(chǎn)品開發(fā)體系組織結(jié)構(gòu)圖新產(chǎn)品開發(fā)工作主要是由省公司生產(chǎn)部門數(shù)據(jù)信息中心下設(shè)的一個三級部門—開發(fā)部為主來進(jìn)行。業(yè)務(wù)歸口管理是由數(shù)據(jù)部具體作職能管理，涉及后臺支撐、平臺建設(shè)以及資金保證由數(shù)據(jù)部來協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)部、計劃建設(shè)部、財務(wù)部等進(jìn)行，必要時提交主管副總或者新產(chǎn)品決策委員會。公司對數(shù)據(jù)部的考核重點在于新業(yè)務(wù)收入以及新業(yè)務(wù)收入在總收入的占比，而數(shù)據(jù)信息中心開發(fā)工作所有的考核分都由數(shù)據(jù)部來考核，主要是考核新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量以及所產(chǎn)生的收入。在這種組織、考核體系下，作為新產(chǎn)品開發(fā)工作的主體―開發(fā)部，由于處于職能型管理的較低層單位，很多涉及決策、配合及協(xié)調(diào)的事項都無法自主完成；由于開發(fā)工作的決策權(quán)與開發(fā)工作的具體實施分處不同部門，而部門承擔(dān)的KPI考核體系又使得不同部門關(guān)注點有所偏差，導(dǎo)致在新產(chǎn)品開發(fā)決策過程中出現(xiàn)扯皮推諉現(xiàn)象，開發(fā)策略難以制訂和有效推行，這些問題恰好反映了傳統(tǒng)職能型組織結(jié)構(gòu)的弊病。部門間協(xié)調(diào)性差，開發(fā)部門所處的層級也使其很難承擔(dān)起新產(chǎn)品開發(fā)這樣需要跨部門協(xié)調(diào)的工作，責(zé)權(quán)不對等，無法對其他需要配合的職能部門有任何約束，很多時候就陷入無奈的等待中。新產(chǎn)品決策委員會作為綜合各相關(guān)部門的虛擬決策組織，構(gòu)成人員為各相關(guān)部門的管理層，沒有各相關(guān)部門的具體市場或技術(shù)人員參與，因此在進(jìn)行新產(chǎn)品引入、開發(fā)的決策過程中，決策委員會很難真正起到?jīng)Q策作用。陜西移動整個新產(chǎn)品分類體系參照中國移動集團(tuán)公司整個新產(chǎn)品分類體系進(jìn)行劃分，主要包括“客戶需求的分類”和“管理方式的分類”兩種分類方式，按照客戶需求劃分的產(chǎn)品分類如圖33所示。圖33 新產(chǎn)品按客戶需求分類圖按照產(chǎn)品管理方式而進(jìn)行的類別劃分如表32所示，這兩種分類方式確定了整個新產(chǎn)品線管理的基礎(chǔ)。當(dāng)然，還有結(jié)合產(chǎn)品生命周期的產(chǎn)品分類劃分以及結(jié)合3G時代進(jìn)行的產(chǎn)品分類劃分，這里不再一一列舉。有了這樣一個分類體系框架，對于日常的開發(fā)工作就有了一個開發(fā)框架和依據(jù)。從實際工作看，短信、WAP、彩信、彩鈴、語音雜志業(yè)務(wù)是新業(yè)務(wù)收入的主體，這些也都是較為成熟業(yè)務(wù)，另外，一、二類產(chǎn)品也都有明確的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，第三類產(chǎn)品為各省份公司根據(jù)本省客戶特定需求開發(fā)的本地化產(chǎn)品，產(chǎn)品內(nèi)容更為豐富，而產(chǎn)品的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)化方面相對不足?？梢?，新產(chǎn)品開發(fā)主要集中在對成熟業(yè)務(wù)及一、二類業(yè)務(wù)優(yōu)化、補(bǔ)充、改進(jìn)、落地營銷，以及對三類產(chǎn)品的創(chuàng)新上。表32 新產(chǎn)品按產(chǎn)品管理分類表一類產(chǎn)品統(tǒng)一規(guī)劃統(tǒng)一運(yùn)營WAP門戶、WWW門戶、手機(jī)搜索、12590語音雜志、12530音樂網(wǎng)站、游戲網(wǎng)站、客戶端、STK卡12586移動沙龍、綜合即時通信、號簿管家、手機(jī)郵箱、BlackBerry、加密PushEmail、Netmeeting、P2P共享航信通、中國手機(jī)報、原唱音樂下載、無線音樂排行榜、音樂搜索、單機(jī)游戲、游戲社區(qū)、主題下載、手機(jī)動畫、手機(jī)電視、移動證券、手機(jī)錢包二類產(chǎn)品統(tǒng)一規(guī)劃分省運(yùn)營語音信箱、移動秘書、語音狀態(tài)、 12581人工信息臺、語音短信、12533會議電話、PoC、IP電話、可視電話、視頻信箱、主被叫付費(fèi)、分區(qū)分時、短信、短信回執(zhí)、全球呼、彩信、一機(jī)多號、 WAP PUSH Email 、隨e行、撥號接入、無線ADSL、 SharingX天氣預(yù)報、位置信息查詢、手機(jī)地圖、位置導(dǎo)航、彩鈴、多媒體彩鈴、彩音、遠(yuǎn)程視頻監(jiān)控、二維碼電子憑證、RFID電子憑證三類產(chǎn)品分省規(guī)劃分省運(yùn)營主叫顯示、多方通話、漫游天氣預(yù)報、愛貝通、小區(qū)短信、新全球呼、話費(fèi)提醒、新業(yè)務(wù)體驗/充值卡、12580手機(jī)雜志、手機(jī)彩票、…… 最初的陜西移動新產(chǎn)品開發(fā)并沒有一個明確的流程，大多數(shù)情況是在沒有任何市場調(diào)研的情況下直接開發(fā)和向市場推出一項新產(chǎn)品，或者是由于競爭對手推出了新產(chǎn)品后作出的市場跟進(jìn)策略。這種新產(chǎn)品開發(fā)流程無法與投資決策相結(jié)合，且容易引起直接的市場競爭和價格大戰(zhàn)，由此導(dǎo)致的資源浪費(fèi)和產(chǎn)品開發(fā)失敗的現(xiàn)象不可避免。例如三年前開發(fā)的“小區(qū)廣播業(yè)務(wù)”，投資近300萬，由于前期缺乏市場分析和產(chǎn)品規(guī)劃，產(chǎn)品投入市場后無法找到盈利點，至今未對公司帶來任何收益。為了解決以上矛盾，2005年，新業(yè)務(wù)管理部門對新產(chǎn)品開發(fā)工作制訂了產(chǎn)品開發(fā)流程，如圖34所示。 圖34 陜西移動新產(chǎn)品開發(fā)流程圖在圖34的流程中可以看出，新產(chǎn)品開發(fā)的項目來源有5個方面，主要包括：現(xiàn)有產(chǎn)品優(yōu)化改進(jìn)、重組；設(shè)備商、其他運(yùn)營商、外省或者集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃已經(jīng)是成形的產(chǎn)品；市場一線提出的產(chǎn)品需求等。而在實際運(yùn)作過程中，大多涉及的都是前兩類，很少有完全來自一線市場需求而最終形成的產(chǎn)品?；诖肆鞒虒嵤┬庐a(chǎn)品開發(fā)以來，公司對于新產(chǎn)品的開發(fā)決策的效率及掌控能力進(jìn)一步得到了提升，但是隨著市場環(huán)境的變化及新業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，以上新產(chǎn)品開發(fā)流程依然存在很多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1) 缺乏跨部門的PDT。 單一開發(fā)部的成員作為產(chǎn)品概念階段的PDT，由于缺乏市場、網(wǎng)絡(luò)、財務(wù)、計劃、計費(fèi)等部門人員的支持，很難全面考慮到新產(chǎn)品項目涉及到的各方面問題。比如后臺網(wǎng)絡(luò)是否能夠支持、能否方便地向用戶開通收費(fèi)、有沒有合適的機(jī)房位置可用、市場的大致評估、投資可否有解決方式等等問題，這樣就使初步擬定的方案會存在很多缺失，拿到數(shù)據(jù)部作初步評估時，數(shù)據(jù)部同樣不能考慮很周全，或者因為前面開發(fā)部考慮的欠缺而直接將方案打回重做甚至否決。而后提至新產(chǎn)品決策委員會的方案由于前面一些可能的缺失導(dǎo)致方案很難形成決策意見，這就形成表象上的決策緩慢，很多方案，是在方案的不斷完善中把時間耗費(fèi)掉了，有些通過決策的方案，也可能由于前期沒考慮到計費(fèi)接口的問題而遲遲無法開通業(yè)務(wù)。因此，缺乏一個跨部門的PDT是導(dǎo)致方案不完善而使決策緩慢、后續(xù)實施緩慢的一個關(guān)鍵原因。2) 流程中決策評審點欠缺IPD產(chǎn)品開發(fā)流程被明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審點上的評審已不是技術(shù)評審，而是業(yè)務(wù)評審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。決策評審點有一致的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個決策點進(jìn)入下一個決策點。對照這個標(biāo)準(zhǔn)，陜西移動在整個流程中的評審點只有兩個，數(shù)據(jù)部和新產(chǎn)品決策委員會的兩次評審，而按照IPD流程的決策點有四個：概念決策評審點、計劃決策評審點、可獲得性決策評審點、壽命終止決策評審點。從對比可以看出，現(xiàn)有流程中的兩個決策點應(yīng)該只類似于標(biāo)準(zhǔn)流程中的前兩個決策點，而且還不是非常相符。缺乏后兩個決策點導(dǎo)致的問題在我們產(chǎn)品開發(fā)中是很顯見的，比如語音短信產(chǎn)品，在初期推出時由于開通途徑少，不能方便開通，同時資費(fèi)設(shè)計復(fù)雜，沒有進(jìn)行可獲得性決策評審，推出市場后耗費(fèi)了很多營銷資源卻沒有取得有效的效果，使得產(chǎn)品開發(fā)不是再為企業(yè)最終獲取利潤這個目標(biāo)在開展工作；再比如我們的語音信箱業(yè)務(wù)，由于國內(nèi)客戶使用習(xí)慣的問題，這項國外開展很好的業(yè)務(wù)在國內(nèi)始終難有起色，但是遲遲又不進(jìn)行壽命終止決策評審，使其占用很多系統(tǒng)資源、維護(hù)資源而又不產(chǎn)生什么收益。從我們現(xiàn)實情況來看，在試商用后的一個決策點是非常重要的，在此應(yīng)該甄選出經(jīng)過市場驗證和投入產(chǎn)出分析，有大規(guī)模營銷價值的產(chǎn)品，而對于市場反應(yīng)不好等問題產(chǎn)品，在此應(yīng)及時叫停，避免推廣后繼續(xù)浪費(fèi)資源。3) 整個流程中有無效環(huán)節(jié)在整個流程中，數(shù)據(jù)部初步評審和決策這個環(huán)節(jié)是有問題的。由于沒有跨部門的人員構(gòu)成結(jié)構(gòu)較好的PDT，在開發(fā)部提出立項建議時，難免會在一些環(huán)節(jié)考慮不周，因此概念階段形成的方案本身就在一個不全面水平上，而數(shù)據(jù)部評審又是站在垂直業(yè)務(wù)體系內(nèi)的，不會使方案得到更有效的優(yōu)化，從而使得產(chǎn)品方案在低層次上來回重復(fù)，是導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)周期拉長的重要原因之一。因此這里必須考慮一種有效的流程運(yùn)作方式，改變目前這種狀況。經(jīng)過以上對陜西移動新產(chǎn)品開發(fā)情況的分析,可以看出陜西移動在新產(chǎn)品開發(fā)策略方面依然存在很多問題，總結(jié)如下：1) 缺乏面向市場、面向客戶的產(chǎn)品開發(fā)策略及其相應(yīng)工作機(jī)制。產(chǎn)品開發(fā)還不是以市場、客戶為導(dǎo)向，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊不對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)，基本上還處于“閉門造車”式的產(chǎn)品開發(fā)。在整個新產(chǎn)品開發(fā)流程中，從需求分析、各決策評審點到最終商用，仍然欠缺面向市場的機(jī)制，一方面是開發(fā)人員構(gòu)成以技術(shù)人員為主，有觀念上的問題；另一方面是缺乏量化的評估工具，很難有效進(jìn)行面向市場的業(yè)務(wù)評估。由于部門組織機(jī)構(gòu)的劃分導(dǎo)致產(chǎn)品的營銷環(huán)節(jié)無法介入，使產(chǎn)品的開發(fā)與產(chǎn)品的市場表現(xiàn)難以形成閉環(huán)管理。同時，由于非客戶導(dǎo)向，使得新產(chǎn)品開發(fā)之初就無法明確新產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)。從而使得對于新產(chǎn)品的性能、功能難以決斷和評價，產(chǎn)品推向市場后往往與客戶的期望存在較大差距。3) 新產(chǎn)品開發(fā)及決策流程不合理，導(dǎo)致開發(fā)效率低下由于開發(fā)流程及決策不合理，涉及多個部門和多個環(huán)節(jié)，導(dǎo)致一方面產(chǎn)品開發(fā)周期拉長，同時由于流程中關(guān)鍵決策評審點的缺失，使得有些產(chǎn)品沒有充分得到業(yè)務(wù)評審決策，導(dǎo)致后期的損失。4) 組織結(jié)構(gòu)不合理,缺乏跨部門的團(tuán)隊合作由于涉及新產(chǎn)品開發(fā)的各職能部門相互分割，缺乏跨部門的PDT，沒有形成真正的