【正文】 經(jīng)過(guò)以上對(duì)陜西移動(dòng)新產(chǎn)品開發(fā)情況的分析,可以看出陜西移動(dòng)在新產(chǎn)品開發(fā)策略方面依然存在很多問(wèn)題，總結(jié)如下：1) 缺乏面向市場(chǎng)、面向客戶的產(chǎn)品開發(fā)策略及其相應(yīng)工作機(jī)制。而在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，大多涉及的都是前兩類，很少有完全來(lái)自一線市場(chǎng)需求而最終形成的產(chǎn)品。業(yè)務(wù)歸口管理是由數(shù)據(jù)部具體作職能管理，涉及后臺(tái)支撐、平臺(tái)建設(shè)以及資金保證由數(shù)據(jù)部來(lái)協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)部、計(jì)劃建設(shè)部、財(cái)務(wù)部等進(jìn)行，必要時(shí)提交主管副總或者新產(chǎn)品決策委員會(huì)。目前陜西移動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)人口覆蓋率達(dá)到90%，%，省內(nèi)重點(diǎn)旅游區(qū)覆蓋率100%，客戶對(duì)網(wǎng)絡(luò)的感知始終保持領(lǐng)先。特別是BPR常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移，有時(shí)會(huì)引起一些人，尤其是中層領(lǐng)導(dǎo)的抵制，如果沒(méi)有高層管理者的明確支持，則很難推行。因此，要正確引導(dǎo)和教育員工，使他們能夠處理好與顧客的關(guān)系，企業(yè)才能有競(jìng)爭(zhēng)力。3) BPR中人的重組 德國(guó)企業(yè)家羅伯特如利用先進(jìn)的信息技術(shù)重新構(gòu)筑活動(dòng)間的邏輯關(guān)系，使活動(dòng)間的關(guān)系更符合工作的內(nèi)在邏輯；削減或鏟除企業(yè)處于監(jiān)督等心理而人為加設(shè)的活動(dòng)，從而使活動(dòng)間的關(guān)系更為簡(jiǎn)潔，活動(dòng)的轉(zhuǎn)換更為流暢，從而使企業(yè)的運(yùn)作效率大為改善。這里，顧客不再是看不見摸不著的“上帝”，而是員工們能感覺得到的、實(shí)實(shí)在在的“衣食父母”。在時(shí)局演變激烈的年代，消費(fèi)者越來(lái)越重視時(shí)間。不同學(xué)者對(duì)于BPR的看法也不盡相同，但有一點(diǎn)是共同的，那就是對(duì)流程進(jìn)行變革的觀點(diǎn)，要對(duì)流程實(shí)施變革已是所有學(xué)者的共識(shí)。不同層次工作由不同的團(tuán)隊(duì)并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對(duì)上層工作的制約，每個(gè)層次都直接面向市場(chǎng)。d) 在計(jì)劃階段，PDT綜合考慮組織、資源、時(shí)間、費(fèi)用等因素，形成一個(gè)總體、詳細(xì)、具有較高正確性的業(yè)務(wù)計(jì)劃。在結(jié)構(gòu)化流程的每一個(gè)階段及決策點(diǎn)，由不同功能部門人員組成的跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)，通過(guò)項(xiàng)目管理和管道管理來(lái)保證項(xiàng)目順利地得到開發(fā)。根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各廠家打分時(shí)，要考慮安裝成本、培訓(xùn)、服務(wù)、供應(yīng)、能源效率、折價(jià)價(jià)值，等等。$（價(jià)格）：這一要素表示客戶希望向一個(gè)令人滿意的產(chǎn)品/產(chǎn)品包支付的價(jià)格。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場(chǎng)需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。他指出，制造是七八十年代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵領(lǐng)域，產(chǎn)品開發(fā)是九十年代乃至二十一世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)，今天看來(lái)這個(gè)預(yù)測(cè)已經(jīng)成為了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活生生的現(xiàn)實(shí)。比如在因特網(wǎng)整個(gè)發(fā)展進(jìn)程中，運(yùn)營(yíng)商是選擇作為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)提供商的角色，結(jié)果成就的是谷歌、亞馬遜、搜狐、滕訊等服務(wù)提供商，痛定思痛，中國(guó)電信決定作為信息提供整合者的角色推出了“互聯(lián)星空”計(jì)劃，把自己定位朝綜合信息服務(wù)提供商方向轉(zhuǎn)變；而中國(guó)移動(dòng)推出了“移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)”創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，從移動(dòng)通信專家的定位轉(zhuǎn)向移動(dòng)信息專家。中國(guó)電信選取本地網(wǎng)作為試點(diǎn)，而中國(guó)移動(dòng)則以省公司為單位來(lái)試點(diǎn)推行。后來(lái)，他又與H. J. Johanson等合寫了《業(yè)務(wù)流程重組》一書，對(duì)該理論又進(jìn)行了發(fā)展。麥克哥拉斯的一部著作《設(shè)定產(chǎn)品開發(fā)的步伐：產(chǎn)品與周期時(shí)間優(yōu)勝法指南》，對(duì)PACE進(jìn)行了進(jìn)一步全面描述，PACE關(guān)注的要素有：正確決策（決策評(píng)審）、項(xiàng)目核心小組構(gòu)成、開發(fā)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)、工具與技術(shù)、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理、資源管理。從這幾年的市場(chǎng)發(fā)展情況看，有四個(gè)顯著的特點(diǎn)，一是移動(dòng)語(yǔ)音對(duì)傳統(tǒng)固網(wǎng)語(yǔ)音的替代作用明顯；二是傳統(tǒng)語(yǔ)音業(yè)務(wù)占總收入的比例不斷下降，而新業(yè)務(wù)收入在總收入的占比持續(xù)上升；三是各電信運(yùn)營(yíng)商的用戶ARPU值呈持續(xù)下滑趨勢(shì)，如表11所示；四是整個(gè)行業(yè)的增長(zhǎng)逐步放緩。陜西移動(dòng)新產(chǎn)品集成開發(fā)策略設(shè)計(jì)與實(shí)施研究摘 要隨著電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇以及3G時(shí)代的來(lái)臨，電信運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)模式發(fā)生著深刻的變革。這幾個(gè)特點(diǎn)從四大電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)2005年的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)可以清晰地顯現(xiàn)出來(lái)，兩家移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)收入及用戶增長(zhǎng)均高于兩家固網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商，兩家固網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商的增長(zhǎng)率僅有6%左右（如圖11，圖12, 圖13）；而增值業(yè)務(wù)在各家運(yùn)營(yíng)商的收入增長(zhǎng)比例均在30%以上，如圖14，形成各大運(yùn)營(yíng)商收入的重要、新的增長(zhǎng)點(diǎn)；%[2]，此部分收入肯定是負(fù)增長(zhǎng)，%[3]，考慮話費(fèi)資費(fèi)降低的程度，其此部分收入增長(zhǎng)估計(jì)也會(huì)是負(fù)增長(zhǎng)。IPD既是一種先進(jìn)思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式[6]。該書指出了重組是及時(shí)地并從根本上對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程戰(zhàn)略的再設(shè)計(jì)，這包括支持他們的系統(tǒng)、措施及組織結(jié)構(gòu)，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)工作流程和企業(yè)生產(chǎn)行為的最優(yōu)化，即BPR是面向流程的。流程重組的主要范圍在于客戶管理、產(chǎn)品管理、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)、戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理與人力資源管理七大流程。由此可見，運(yùn)營(yíng)商需要對(duì)客戶的需求進(jìn)行深入的研究，以合理的利潤(rùn)分成模式帶動(dòng)價(jià)值鏈上的合作伙伴，整合內(nèi)容和渠道資源，在最短的時(shí)間內(nèi)將客戶需要的業(yè)務(wù)和服務(wù)，通過(guò)體驗(yàn)環(huán)境傳遞給目標(biāo)市場(chǎng)。BoozAllenamp。 3) 跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各廠家打分時(shí)，要考慮基于所支付的價(jià)格，客戶收到的實(shí)際或感知到的價(jià)值。S（社會(huì)接受程度）這一要素表示影響購(gòu)買決定的其他要素。a 跨部門團(tuán)隊(duì) 組織結(jié)構(gòu)是流程運(yùn)作的基本保證。e) 完成詳細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)劃以后，PDT提交該計(jì)劃給IPMT評(píng)審。通常，在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個(gè)層次的工作延遲了，將會(huì)造成整個(gè)時(shí)間的延長(zhǎng)，這是導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因。目前廣為接受的是邁克一旦決定購(gòu)買便希望商品早日到手，或者像售后服務(wù)，總希望提出后能盡早實(shí)現(xiàn)，諸如此類的顧客要求已經(jīng)越來(lái)越大，時(shí)間也就成了顧客需求的關(guān)鍵因素。這一根本性的轉(zhuǎn)變是BPR的本質(zhì)特性所在。4) BPR的目標(biāo) BPR所追求的目標(biāo)不是漸進(jìn)的提高和邊際進(jìn)步，而是績(jī)效的巨大飛躍。紐曼說(shuō)：“企業(yè)推行BPR項(xiàng)目的最大阻力是項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)人們的惰性[20]”。 此外，辦企業(yè)要像辦學(xué)校一樣，不斷強(qiáng)化員工的培訓(xùn)教育，盡快提高他們的素質(zhì)。6) 改進(jìn)企業(yè)整體行為 流程重組改善的不僅僅是某一部門或幾個(gè)工序的績(jī)效改進(jìn)，而是整個(gè)企業(yè)的行為特征。在計(jì)費(fèi)方面，陜西移動(dòng)投入巨資，建成了世界一流水準(zhǔn)的計(jì)費(fèi)平臺(tái)，并承諾“話費(fèi)誤差，雙倍返還”。公司對(duì)數(shù)據(jù)部的考核重點(diǎn)在于新業(yè)務(wù)收入以及新業(yè)務(wù)收入在總收入的占比，而數(shù)據(jù)信息中心開發(fā)工作所有的考核分都由數(shù)據(jù)部來(lái)考核，主要是考核新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量以及所產(chǎn)生的收入。基于此流程實(shí)施新產(chǎn)品開發(fā)以來(lái)，公司對(duì)于新產(chǎn)品的開發(fā)決策的效率及掌控能力進(jìn)一步得到了提升，但是隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化及新業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，以上新產(chǎn)品開發(fā)流程依然存在很多問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1) 缺乏跨部門的PDT。產(chǎn)品開發(fā)還不是以市場(chǎng)、客戶為導(dǎo)向，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)不對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)，基本上還處于“閉門造車”式的產(chǎn)品開發(fā)。因此這里必須考慮一種有效的流程運(yùn)作方式，改變目前這種狀況。 圖34 陜西移動(dòng)新產(chǎn)品開發(fā)流程圖在圖34的流程中可以看出，新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目來(lái)源有5個(gè)方面，主要包括：現(xiàn)有產(chǎn)品優(yōu)化改進(jìn)、重組；設(shè)備商、其他運(yùn)營(yíng)商、外省或者集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃已經(jīng)是成形的產(chǎn)品；市場(chǎng)一線提出的產(chǎn)品需求等。陜西移動(dòng)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)采用職能型的管理模式，在新產(chǎn)品開發(fā)方面其組織結(jié)構(gòu)如圖32所示：圖32 陜西移動(dòng)新產(chǎn)品開發(fā)體系組織結(jié)構(gòu)圖新產(chǎn)品開發(fā)工作主要是由省公司生產(chǎn)部門數(shù)據(jù)信息中心下設(shè)的一個(gè)三級(jí)部門—開發(fā)部為主來(lái)進(jìn)行。在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，六年來(lái)陜西移動(dòng)投資百億，建成了質(zhì)量一流、技術(shù)領(lǐng)先的精品網(wǎng)絡(luò)，陜西移動(dòng)不僅強(qiáng)調(diào)覆蓋廣度，也同樣強(qiáng)調(diào)覆蓋的深度，注重提升網(wǎng)絡(luò)通話質(zhì)量，并加大了在農(nóng)村地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。因?yàn)锽PR是一項(xiàng)跨功能的工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對(duì)員工和他們的工作產(chǎn)生較大的影響。國(guó)外一些企業(yè)提出，企業(yè)如何對(duì)待自己的員工，你的員工就如何對(duì)待顧客。2) BPR是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程 它的實(shí)施要依靠工業(yè)工程技術(shù)、運(yùn)籌學(xué)方法、管理科學(xué)、社會(huì)人文科學(xué)和現(xiàn)代高科技，并且涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、 技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個(gè)方面。因此，徹底再設(shè)計(jì)就是重新組合這些要素，以生產(chǎn)出更有價(jià)值的結(jié)果。經(jīng)過(guò)再造后的企業(yè)中，員工的績(jī)效以流程運(yùn)作的結(jié)果來(lái)衡量，也就是顧客的滿意度的大小成為評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。以產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行差異化所帶來(lái)的利益期的時(shí)間越來(lái)越短了，即在產(chǎn)品所形成的差異化上已經(jīng)出現(xiàn)了界限。哈默首次提出BPR的概念，已有許多學(xué)者提出與之相類似的概念。 a 異步開發(fā) 異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺(tái)層等。IPMT審視這些項(xiàng)目并決定哪些項(xiàng)目可以進(jìn)入計(jì)劃階段。(2) 流程重整 IPD中的流程重整主要關(guān)注于跨部門的團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化的流程、項(xiàng)目和管道管理。L（生命周期成本）這一要素說(shuō)明在使用生命周期內(nèi)的擁有成本。$APPEALS的含義如下：$產(chǎn)品價(jià)格（Price）；A可獲得性（Availability）；P包裝（Packaging）；P性能（Performance）；E易用性（Easy to use）；A保證程度（Assurances）；L生命周期成本（Life cycle of cost）；S社會(huì)接受程度（Social acceptance）。IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析的創(chuàng)新。IPD的思想來(lái)源于美國(guó)PRTM公司出版的《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》（簡(jiǎn)稱PACE——Product And Cycletime Excellence）一書，該書中詳細(xì)描述了這種新的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個(gè)方面。隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈，傳統(tǒng)通信業(yè)務(wù)很快供大于求，近幾年全球話音業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率僅為4%左右，運(yùn)營(yíng)企業(yè)由單一技術(shù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)為技術(shù)、市場(chǎng)雙重驅(qū)動(dòng)；而且伴隨著人類進(jìn)入信息社會(huì)，人們對(duì)通信的要求也轉(zhuǎn)向更為深層的信息通信，它使網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)趨于分裂，網(wǎng)絡(luò)逐漸演變?yōu)橐粋€(gè)巨大交流平臺(tái)，運(yùn)營(yíng)商可以做網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)，也可以做業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，或者兩者都做。近幾年來(lái)，中國(guó)電信企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向激烈的情況下，也逐漸探索嘗試著流程重組，普遍采用的是“先試點(diǎn)、后推廣”的模式。2) BPR國(guó)內(nèi)外研究應(yīng)用現(xiàn)狀BPR（Business Process Reengineering）的理論產(chǎn)生于上個(gè)世紀(jì)九十年代，1990年，哈默先生首先提出了業(yè)務(wù)流程重組的概念[7]。E在最新一輪2001年中實(shí)施的電信業(yè)重組改革后，目前我國(guó)電信市場(chǎng)存在著中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)網(wǎng)通、中國(guó)鐵通、中國(guó)衛(wèi)通六家基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)企業(yè)以及為數(shù)眾多的增值電信業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)企業(yè)，增值電信業(yè)務(wù)已經(jīng)完全放開，基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)還存在一定管制，但每種基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)也都有兩家以上的運(yùn)營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)，這將有助于形成更有效的競(jìng)爭(zhēng)，為電信市場(chǎng)帶來(lái)活力，給客戶帶來(lái)更多的業(yè)務(wù)和更好的服務(wù)。傳統(tǒng)的、依賴網(wǎng)絡(luò)的通信產(chǎn)業(yè)正在向著以內(nèi)容、服務(wù)、創(chuàng)意為核心的信息通信產(chǎn)業(yè)演進(jìn)。此外，2005年前4個(gè)月電信業(yè)務(wù)收入的同比增長(zhǎng)均低于10%，%，相當(dāng)于2004年最低的月收入增長(zhǎng)水平。國(guó)際上最先將IPD付諸實(shí)踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，遭遇到了嚴(yán)重的財(cái)政困難，公司銷售收入停止增長(zhǎng)，利潤(rùn)急劇下降。1993年，哈默先生和錢辟先生合作出版了《再造企業(yè)工商管理革命宣言》[8]一書，該書對(duì)流程重組進(jìn)行了精辟的論述，稱企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組是管理史上的一次革命。流程實(shí)施通常按照“先業(yè)務(wù)、后管理”，“先客戶、后網(wǎng)絡(luò)”的順序。伴隨著電信業(yè)IT技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，技術(shù)的先進(jìn)性已經(jīng)不是關(guān)鍵的因素，一項(xiàng)新技術(shù)往往很短時(shí)間內(nèi)會(huì)被其他對(duì)手消化吸收，電信業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵更多取決于對(duì)電信業(yè)務(wù)本地化市場(chǎng)的理解，得把握、設(shè)計(jì)和建立合作共贏的電信業(yè)務(wù)模式，這就是新產(chǎn)品開發(fā)的核心所在[11]。Hamilton Surveys 1998 年的資料顯示在產(chǎn)品開發(fā)中，七個(gè)概念中只有一個(gè)成功，50%的新產(chǎn)品失敗，66%的CEO 對(duì)他們的公司在新產(chǎn)品開發(fā)上的表現(xiàn)感到失望，新產(chǎn)品失敗的典型原因包括：1) 沒(méi)有準(zhǔn)確的市場(chǎng)調(diào)研及市場(chǎng)預(yù)測(cè)開發(fā)出來(lái)后根本沒(méi)有市場(chǎng)；2) 設(shè)計(jì)沒(méi)有按照顧客需求，沒(méi)有考慮競(jìng)爭(zhēng)定位，設(shè)計(jì)開發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)導(dǎo)致被淘汰出局；3) 技術(shù)上存在障礙，關(guān)鍵技術(shù)無(wú)法突破；4) 成本太高不可能商品化；5) 更多的情況是產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程管理本身的問(wèn)題。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT：Product Development Team），通過(guò)有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的目的。這包括針對(duì)技術(shù)、低成本廠家、物料、人工成本、一般管理費(fèi)用、體驗(yàn)、自動(dòng)化、簡(jiǎn)易性等等客戶所感知的價(jià)值。根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各廠家打分時(shí)，要考慮如何通過(guò)口頭宣傳、第三方專家意見、顧問(wèn)報(bào)告或見解、形象、政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)、社會(huì)認(rèn)可、法律、產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任等等來(lái)正面影響購(gòu)買決定。在IPD中有兩類跨部門團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)（IPMT—Integrated Product Management Team），屬于高層管理決策層； 另一個(gè)是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT），屬于項(xiàng)目執(zhí)行層。如果評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)，項(xiàng)目進(jìn)入開發(fā)階段。通過(guò)減弱各開發(fā)層次間的依賴關(guān)系，可以實(shí)現(xiàn)所有層次任務(wù)的異步開發(fā)。哈默對(duì)BPR的定義。能否快速滿足顧客的時(shí)間要求，就成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要方面。2) BPR的改進(jìn)對(duì)象 業(yè)務(wù)流程是指為完成某一目標(biāo)（或任務(wù)）而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)活動(dòng)的有序集合。通過(guò)企業(yè)流程的徹底的革命，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化。由此可見，實(shí)施BPR成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)與水平。 BPR實(shí)施原則業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程運(yùn)行方式的再思考和重新設(shè)計(jì)，應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則：1) 以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略為中心 實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組只是一種手段，其目的是為了確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。而且成功的標(biāo)志不僅僅是生產(chǎn)率的提高或生產(chǎn)成本的降低，還有與市場(chǎng)和顧客密切相關(guān)的成分：成果取決于達(dá)到一個(gè)或多個(gè)突破點(diǎn)（BreakPoint），即達(dá)到可證實(shí)的目標(biāo)量，且它應(yīng)該優(yōu)先被市場(chǎng)和顧客認(rèn)可，應(yīng)以顧客的標(biāo)準(zhǔn)而非各部門來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的效率。在新業(yè)務(wù)和信息化方面，陜西移動(dòng)推出了彩鈴、WAP、彩信等深受客戶歡迎的業(yè)務(wù)，為各行業(yè)集團(tuán)客戶量身打造綜合解決方案，為建設(shè)信息高速公路打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在這種組織、考核體系下，作為新產(chǎn)品開發(fā)工作的主體―開發(fā)部，由于處于職能型管理的較低層單位，很多涉及決策、配合及協(xié)調(diào)的事項(xiàng)都無(wú)法自主完成