【正文】 而按照IPD流程的決策點有四個：概念決策評審點、計劃決策評審點、可獲得性決策評審點、壽命終止決策評審點?；诖肆鞒虒嵤┬庐a(chǎn)品開發(fā)以來，公司對于新產(chǎn)品的開發(fā)決策的效率及掌控能力進一步得到了提升，但是隨著市場環(huán)境的變化及新業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，以上新產(chǎn)品開發(fā)流程依然存在很多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1) 缺乏跨部門的PDT。從實際工作看，短信、WAP、彩信、彩鈴、語音雜志業(yè)務(wù)是新業(yè)務(wù)收入的主體，這些也都是較為成熟業(yè)務(wù)，另外，一、二類產(chǎn)品也都有明確的規(guī)范和標準，第三類產(chǎn)品為各省份公司根據(jù)本省客戶特定需求開發(fā)的本地化產(chǎn)品，產(chǎn)品內(nèi)容更為豐富，而產(chǎn)品的規(guī)范與標準化方面相對不足。公司對數(shù)據(jù)部的考核重點在于新業(yè)務(wù)收入以及新業(yè)務(wù)收入在總收入的占比，而數(shù)據(jù)信息中心開發(fā)工作所有的考核分都由數(shù)據(jù)部來考核，主要是考核新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量以及所產(chǎn)生的收入。而對于各省公司來看，不同的公司面臨的情況差別很大。在計費方面，陜西移動投入巨資，建成了世界一流水準的計費平臺，并承諾“話費誤差，雙倍返還”。成功上市后陜西移動成為陜西省最大的全外資企業(yè)，同時也是陜西省乃至西北地區(qū)第一家在境外整體上市的通信企業(yè)。6) 改進企業(yè)整體行為 流程重組改善的不僅僅是某一部門或幾個工序的績效改進，而是整個企業(yè)的行為特征。而BPR打破了職能部門的界限，由一個人或一個工作團對來完成業(yè)務(wù)的所有步驟。 此外，辦企業(yè)要像辦學(xué)校一樣，不斷強化員工的培訓(xùn)教育，盡快提高他們的素質(zhì)。明確小組內(nèi)部各成員的作用和職責(zé)，做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，使小組形成一個享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團體，美國許多大公司，如IBM公司、美國航空公司、蘋果計算機公司、通用電氣公司、Inte1公司和3M公司等被美國《幸?！冯s志評為全美最富有革新精神的企業(yè)，它們均采用這種小組制的組織結(jié)構(gòu)。紐曼說：“企業(yè)推行BPR項目的最大阻力是項目啟動時人們的惰性[20]”。在這一定義中，流程、顧客需求、根本性思考、要素重組以及巨大改善構(gòu)成了其關(guān)鍵詞。4) BPR的目標 BPR所追求的目標不是漸進的提高和邊際進步，而是績效的巨大飛躍。BPR并不限于考慮如可改進現(xiàn)有的原則，而是從顧客需要的角度出發(fā)，分析現(xiàn)有原則存在的必要性，即必須問一些關(guān)于企業(yè)運行的最基本的問題：為什么要做這件事？做這件事是否增加產(chǎn)品的價值？為什么我們要以這種方式做？比如，在采購流程中，思考為什么要對采購單和入庫單進行核對？為什么對付款進行審核？這些根本性的問題促使人們反省那些原來認為理所當然、心照不宣的規(guī)則和假設(shè)，而這些規(guī)則或假設(shè)有時往往過時了，而 我們還沒有意識到。這一根本性的轉(zhuǎn)變是BPR的本質(zhì)特性所在。在BPR的過程中，從顧客的需求出發(fā)分析這個流程，站在顧客的立場上思考顧客希望得到什么樣的服務(wù)。一旦決定購買便希望商品早日到手，或者像售后服務(wù)，總希望提出后能盡早實現(xiàn)，諸如此類的顧客要求已經(jīng)越來越大，時間也就成了顧客需求的關(guān)鍵因素。以顧客為中心的特點是員工所做的一切工作都是為最終用戶—顧客服務(wù)的，整個業(yè)務(wù)流程與顧客之間只有一個接口。目前廣為接受的是邁克不管是異步開發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實現(xiàn)，都需要高水平的系統(tǒng)劃分和接口標準制訂，需要企業(yè)級的構(gòu)架師進行規(guī)劃。通常，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的工作延遲了，將會造成整個時間的延長，這是導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因。同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個的產(chǎn)品開發(fā)。e) 完成詳細業(yè)務(wù)計劃以后，PDT提交該計劃給IPMT評審。這些評審點上的評審已不是技術(shù)評審，而是業(yè)務(wù)評審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。a 跨部門團隊 組織結(jié)構(gòu)是流程運作的基本保證。企業(yè)組成什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？總的要求應(yīng)是各具特色，經(jīng)濟合理。S（社會接受程度）這一要素表示影響購買決定的其他要素。P（性能）這一要素說明客戶期望產(chǎn)品線所具有的功能和特性。根據(jù)這一標準對各廠家打分時，要考慮基于所支付的價格，客戶收到的實際或感知到的價值。IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表業(yè)界最佳實踐的諸多要素。 3) 跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。IBM公司實施IPD的效果不管在財務(wù)指標還是質(zhì)量指標上得到驗證，最顯著的改進在于：1) 產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；2) 產(chǎn)品成本降低；3) 研發(fā)費用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；4) 產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高；5) 花費在中途廢止項目上的費用明減顯少；在IBM成功經(jīng)驗的影響下，國內(nèi)外許多高科技公司采用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式，如美國波音公司和深圳華為公司等，都取得了較好的成效。BoozAllenamp。產(chǎn)品開發(fā)就是選擇合適的方式來快速推出適合客戶、市場需要的產(chǎn)品，為企業(yè)帶來利潤并不斷開拓新的增長點。由此可見，運營商需要對客戶的需求進行深入的研究，以合理的利潤分成模式帶動價值鏈上的合作伙伴，整合內(nèi)容和渠道資源，在最短的時間內(nèi)將客戶需要的業(yè)務(wù)和服務(wù)，通過體驗環(huán)境傳遞給目標市場。即在基礎(chǔ)電信網(wǎng)絡(luò)中添加少量設(shè)備，向客戶提供有別于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的通信增值服務(wù)和信息服務(wù)， 主要有三種，一種是基于傳統(tǒng)固定電話網(wǎng)絡(luò)；一種是基于移動網(wǎng)絡(luò)；第三種是基于寬帶互聯(lián)網(wǎng)的增值業(yè)務(wù)，其行業(yè)審批門檻大大低于基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)，通常所說的新業(yè)務(wù)與增值業(yè)務(wù)的內(nèi)涵基本是相同的[9]。流程重組的主要范圍在于客戶管理、產(chǎn)品管理、網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運行維護、戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理與人力資源管理七大流程。海爾、海航、科龍對各自供應(yīng)流程進行重組都取得了顯著效果。該書指出了重組是及時地并從根本上對經(jīng)營過程戰(zhàn)略的再設(shè)計，這包括支持他們的系統(tǒng)、措施及組織結(jié)構(gòu)，其目的是實現(xiàn)企業(yè)工作流程和企業(yè)生產(chǎn)行為的最優(yōu)化，即BPR是面向流程的。在IBM成功經(jīng)驗的影響下，美國波音、杜邦、摩托羅拉等公司也實施了IPD項目，都取得了較好效果。IPD既是一種先進思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式[6]。而在另一方面，也說明21世紀人類正在經(jīng)歷的信息革命將繼續(xù)進行，如何能更好地從語音通信向概念更廣泛的信息通信轉(zhuǎn)變，從原有語音產(chǎn)品提供更多適合市場需求、客戶認可的信息新產(chǎn)品，是衡量一個運營商核心競爭力的重要因素之一。這幾個特點從四大電信運營企業(yè)2005年的各項運營數(shù)據(jù)可以清晰地顯現(xiàn)出來，兩家移動運營商業(yè)務(wù)收入及用戶增長均高于兩家固網(wǎng)運營商，兩家固網(wǎng)運營商的增長率僅有6%左右（如圖11，圖12, 圖13）；而增值業(yè)務(wù)在各家運營商的收入增長比例均在30%以上，如圖14，形成各大運營商收入的重要、新的增長點；%[2]，此部分收入肯定是負增長，%[3]，考慮話費資費降低的程度，其此部分收入增長估計也會是負增長。國內(nèi)部分電信運營企業(yè)也先后對基于集成產(chǎn)品開發(fā)和流程重組的新產(chǎn)品開發(fā)策略進行了有益的嘗試，為本文的研究工作奠定了基礎(chǔ)。陜西移動新產(chǎn)品集成開發(fā)策略設(shè)計與實施研究摘 要隨著電信市場競爭的不斷加劇以及3G時代的來臨，電信運營商的業(yè)務(wù)和運營模式發(fā)生著深刻的變革。將集成產(chǎn)品開發(fā)和流程重組理論與企業(yè)實際相結(jié)合，對于制訂新產(chǎn)品開發(fā)策略，輔助開發(fā)決策，優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)流程具有重要的意義。從這幾年的市場發(fā)展情況看，有四個顯著的特點，一是移動語音對傳統(tǒng)固網(wǎng)語音的替代作用明顯；二是傳統(tǒng)語音業(yè)務(wù)占總收入的比例不斷下降，而新業(yè)務(wù)收入在總收入的占比持續(xù)上升；三是各電信運營商的用戶ARPU值呈持續(xù)下滑趨勢，如表11所示；四是整個行業(yè)的增長逐步放緩。2003年前后，西方經(jīng)濟開始出現(xiàn)回升趨勢，隨著經(jīng)濟的回升，滑入低谷的電信業(yè)開始走出泡沫的陰影，2005年全球電信業(yè)務(wù)市場比2004年相比已經(jīng)有了較為顯著的增長[5]。麥克哥拉斯的一部著作《設(shè)定產(chǎn)品開發(fā)的步伐：產(chǎn)品與周期時間優(yōu)勝法指南》，對PACE進行了進一步全面描述，PACE關(guān)注的要素有：正確決策（決策評審）、項目核心小組構(gòu)成、開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)、工具與技術(shù)、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理、資源管理。在PACE的基礎(chǔ)上，IBM總結(jié)了一套行之有效的產(chǎn)品開發(fā)模式，稱之為IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）。后來，他又與H. J. Johanson等合寫了《業(yè)務(wù)流程重組》一書，對該理論又進行了發(fā)展。青島啤酒對物流流程進行重組，形成了高效的物流流程，大大提高了青島啤酒的核心競爭力。中國電信選取本地網(wǎng)作為試點，而中國移動則以省公司為單位來試點推行。增值電信業(yè)務(wù)，是指利用公共網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施提供的電信與信息服務(wù)的業(yè)務(wù)。比如在因特網(wǎng)整個發(fā)展進程中，運營商是選擇作為一個網(wǎng)絡(luò)提供商的角色，結(jié)果成就的是谷歌、亞馬遜、搜狐、滕訊等服務(wù)提供商，痛定思痛，中國電信決定作為信息提供整合者的角色推出了“互聯(lián)星空”計劃，把自己定位朝綜合信息服務(wù)提供商方向轉(zhuǎn)變；而中國移動推出了“移動夢網(wǎng)”創(chuàng)業(yè)計劃，從移動通信專家的定位轉(zhuǎn)向移動信息專家。在目前狀況下，業(yè)務(wù)開發(fā)運營主要有這樣幾種形式：1) 和SP建立一種緊密合作關(guān)系，業(yè)務(wù)平臺、業(yè)務(wù)內(nèi)容主要由SP來完成，移動協(xié)助SP來一起宣傳、推廣，利益分成；2) 運營商直接買來系統(tǒng)平臺，由SP進行業(yè)務(wù)運營，一起宣傳推廣，利益分成；3) 系統(tǒng)平臺由一方提供，業(yè)務(wù)內(nèi)容由第三方提供，運營收益三方分成；4) 運營商自己買來系統(tǒng)平臺，自己運營業(yè)務(wù)內(nèi)容，自主運營。他指出，制造是七八十年代企業(yè)競爭的關(guān)鍵領(lǐng)域，產(chǎn)品開發(fā)是九十年代乃至二十一世紀的企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場，今天看來這個預(yù)測已經(jīng)成為了企業(yè)競爭活生生的現(xiàn)實。為了達到這個目標，IBM公司率先應(yīng)用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來達到縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。$（價格）：這一要素表示客戶希望向一個令人滿意的產(chǎn)品/產(chǎn)品包支付的價格。包裝應(yīng)當考慮風(fēng)格、組件化、集成、質(zhì)地、顏色、圖形、工業(yè)設(shè)計等。根據(jù)這一標準對各廠家打分時，要考慮安裝成本、培訓(xùn)、服務(wù)、供應(yīng)、能源效率、折價價值，等等。這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合計劃必須解決的問題。在結(jié)構(gòu)化流程的每一個階段及決策點，由不同功能部門人員組成的跨部門團隊協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)，通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發(fā)。 b 結(jié)構(gòu)化流程 IPD產(chǎn)品開發(fā)流程是一種典型的結(jié)構(gòu)化流程，這個流程被明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點，見圖22。d) 在計劃階段，PDT綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳細、具有較高正確性的業(yè)務(wù)計劃。 一個產(chǎn)品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動，就好像不同職能部門彼此之間是有關(guān)系的。不同層次工作由不同的團隊并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。CBB策略的實施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標準的保證。不同學(xué)者對于BPR的看法也不盡相同，但有一點是共同的，那就是對流程進行變革的觀點，要對流程實施變革已是所有學(xué)者的共識。哈默先生對BPR的定義及相關(guān)論述，BPR具有以下幾方面的本質(zhì)特征：1) 關(guān)注中心的轉(zhuǎn)變 以職能為中心的特點是員工只重視自身職能的完成，而對總體流程的目的和意義并不關(guān)心，顧客可能不得不與多個職能部門打交道，整個流程的具有多個接口。在時局演變激烈的年代，消費者越來越重視時間。難以滿足顧客對時間的要求，因此不能給顧客真正滿意的服務(wù)。這里，顧客不再是看不見摸不著的“上帝”，而是員工們能感覺得到的、實實在在的“衣食父母”。從這一點上來看，BPR是一場管理革命[18] 。如利用先進的信息技術(shù)重新構(gòu)筑活動間的邏輯關(guān)系，使活動間的關(guān)系更符合工作的內(nèi)在邏輯；削減或鏟除企業(yè)處于監(jiān)督等心理而人為加設(shè)的活動，從而使活動間的關(guān)系更為簡潔，活動的轉(zhuǎn)換更為流暢，從而使企業(yè)的運作效率大為改善。所謂流程再造，是指從顧客需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進行根本性的思考和分析，通過對企業(yè)流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價值的結(jié)果，以此實現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。3) BPR中人的重組 德國企業(yè)家羅伯特5) 組織結(jié)構(gòu)的重組 按具體項目組成面向經(jīng)營過程的工作小組，設(shè)立小組負責(zé)人，對內(nèi)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作情況，對外負責(zé)及時將顧客的意見和建議反饋回小組，并盡快改進工作。因此，要正確引導(dǎo)和教育員工，使他們能夠處理好與顧客的關(guān)系，企業(yè)才能有競爭力。3) 以企業(yè)目標為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)在傳統(tǒng)管理模式下，勞動分工是各部門具有特定的職能，同一時間只能有一個部門完成某項業(yè)務(wù)的一部分。特別是BPR常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移，有時會引起一些人，尤其是中層領(lǐng)導(dǎo)的抵制，如果沒有高層管理者的明確支持，則很難推行。3 陜西移動新產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)狀分析中國移動通信集團陜西有限公司成立于1999年7月28日，2002年7月1日在香港、紐約成功上市，實現(xiàn)了企業(yè)管理機制的重大轉(zhuǎn)變，正式更名為陜西移動通信有限責(zé)任公司（后又更名為中國移動集團陜西有限公司），隸屬中國移動通信有限公司，下設(shè)十個分公司。目前陜西移動的網(wǎng)絡(luò)人口覆蓋率達到90%，%，省內(nèi)重點旅游區(qū)覆蓋率100%，客戶對網(wǎng)絡(luò)的感知始終保持領(lǐng)先。移動集團公司對于新產(chǎn)品工作的總體要求是“快速提供滿足市場需求的產(chǎn)品，保持產(chǎn)品領(lǐng)先和競爭力”，這可以說是服務(wù)于“業(yè)務(wù)與服務(wù)領(lǐng)先”的企業(yè)戰(zhàn)略的一個新產(chǎn)品戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)歸口管理是由數(shù)據(jù)部具體作職能管理，涉及后臺支撐、平臺建設(shè)以及資金保證由數(shù)據(jù)部來協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)部、計劃建設(shè)部、財務(wù)部等進行，必要時提交主管副總或者新產(chǎn)品決策委員會。有了這樣一個分類體系框架，對于日常的開發(fā)工作就有了一個開發(fā)框架和依據(jù)。而在實際運作過程中，大多涉及的都是前兩類，很少有完全來自一線市場需求而最終形成的產(chǎn)品。決策評審點有一致的衡量標準，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個決策點進入下一個決策點。經(jīng)過以上對陜西移動新產(chǎn)品開發(fā)情況的分析,可以看出陜西移動在新產(chǎn)品開發(fā)策略方面依然存在很多問題，總結(jié)如下：1) 缺乏面向市場、面向客戶的產(chǎn)品開發(fā)策略及其相應(yīng)工作