【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 修改前期考慮不周的錯(cuò)誤，甚至要重新設(shè)計(jì)。 盡管，項(xiàng)目管理的方法和工具在國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始普及，但由于相配套的組織機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、考評(píng)激勵(lì)措施欠缺，項(xiàng)目管理的有效性也是比較差的。比如：總體進(jìn)度計(jì)劃缺乏完整性，也得不到及時(shí)修正。進(jìn)展情況得不到及時(shí)匯報(bào)，因?yàn)槁毮懿块T各自制定進(jìn)度表。計(jì)劃銜接性差，造成工作銜接性也很差。 產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱。在源頭上，產(chǎn)品需求的定義不準(zhǔn)確、不清晰（如客戶需求）、不完整（如可靠性需求、可維護(hù)性需求）；在保證質(zhì)量的過程控制上，流程本身不規(guī)范、不科學(xué)，執(zhí)行不力；在質(zhì)量控制活動(dòng)上，缺乏完整的、明確的測(cè)試計(jì)劃和技術(shù)評(píng)審計(jì)劃，測(cè)試方法和手段落后，測(cè)試走過場(chǎng)，技術(shù)評(píng)審流于形式。 （4） 不重視技術(shù)積累及平臺(tái)建設(shè) 談到技術(shù)，我們首先想到的是國(guó)內(nèi)企業(yè)缺乏核心技術(shù)。確實(shí)，絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)上由于沒有長(zhǎng)期持續(xù)的投入和努力，普遍沒有核心技術(shù)。但更為突出的問題是對(duì)支持產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)體系缺乏積累和系統(tǒng)性的建設(shè)。國(guó)內(nèi)一家通信設(shè)備制造商開發(fā)通信系統(tǒng)已經(jīng)十多年時(shí)間，但每一代產(chǎn)品開發(fā)都是對(duì)前一代產(chǎn)品的否定，沒有繼承性，缺乏技術(shù)積累，直接影響了新一代通信系統(tǒng)的穩(wěn)定和推向市場(chǎng)的時(shí)間。 不僅在技術(shù)上需要積累和共享，元器件、部件、組件也需要通過標(biāo)準(zhǔn)化、通用化來共享。在這方面，國(guó)內(nèi)企業(yè)的表現(xiàn)顯然也是很差的。國(guó)內(nèi)一家高科技企業(yè)在進(jìn)行器件歸一化工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)在公司各種型號(hào)的產(chǎn)品中，100歐姆的電阻竟達(dá)12種之多。經(jīng)過分析，最后歸并為4種。 （5） 缺乏有效的研發(fā)人員的考評(píng)和激勵(lì)措施 如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行合理的考核和激勵(lì)是困擾著企業(yè)的難題。一家精細(xì)化工企業(yè)的人力資源部在推行績(jī)效管理方案是，研發(fā)部經(jīng)理就提出：做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰(shuí)來負(fù)責(zé)？由于研發(fā)工作的創(chuàng)造性和不確定性，對(duì)研發(fā)工作和研發(fā)人員的評(píng)價(jià)確實(shí)是比較困難。比如說要考產(chǎn)品的市場(chǎng)效益，研發(fā)人員會(huì)說課題又不是我選的，怎能怪我？再如考計(jì)劃完成率和錯(cuò)誤率，往往越難的項(xiàng)目計(jì)劃完成率越低、錯(cuò)誤也越多，而項(xiàng)目組人員越是辛苦，如果他們的考核卻越低，這不是鞭打快牛嗎？那誰(shuí)還愿意去做高難度而重要的項(xiàng)目。于是，企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的考核在定量和定性之間、在結(jié)果和過程之間、在短期和長(zhǎng)期之間搖擺，找不到一個(gè)行之有效的考核辦法。 在矩陣結(jié)構(gòu)下如何對(duì)研發(fā)人員考評(píng)也是一個(gè)難點(diǎn)。研發(fā)人員面對(duì)兩個(gè)或以上的上級(jí)，考核關(guān)系如何界定，項(xiàng)目考核和部門考核如何結(jié)合，權(quán)重如何定，如何對(duì)技術(shù)部門以外的職能部門參與產(chǎn)品開發(fā)的人員進(jìn)行考核……這些問題讓人難以理出頭緒。 績(jī)效考核的不科學(xué)也帶來了報(bào)酬激勵(lì)缺乏依據(jù)，帶來不公平感，影響研發(fā)人員的積極性。如果再加上崗位價(jià)值不明確、任職資格劃分及評(píng)定模糊，那研發(fā)人員的薪酬就確實(shí)靠拍腦袋了，于是薪酬機(jī)制引起更多的不滿。在這種情況下，項(xiàng)目獎(jiǎng)被一些企業(yè)看作是靈丹妙藥，可惜項(xiàng)目獎(jiǎng)在帶來短期的激勵(lì)的同時(shí)，也帶來了諸如降低研發(fā)人員對(duì)企業(yè)的凝聚力、影響團(tuán)隊(duì)精神、短期行為、不利于人員流動(dòng)和培養(yǎng)等長(zhǎng)期的危害。對(duì)于研發(fā)人員來說，發(fā)展機(jī)會(huì)、認(rèn)可、溝通、榮譽(yù)等非經(jīng)濟(jì)性的激勵(lì)措施的重要性并不亞于薪酬，但這些也明顯被大量企業(yè)忽視了。一個(gè)企業(yè)主抱怨研發(fā)人員不愿意加班，但他自己極少與研發(fā)人員溝通，研發(fā)人員按時(shí)下班有班車，晚上加班后回家要自己想辦法，更不用說免費(fèi)的夜宵。試想，在這樣的環(huán)境下，有哪個(gè)研發(fā)人員愿意加班？ 與以上企業(yè)的研發(fā)現(xiàn)狀和問題形成鮮明對(duì)比的是，華為、中興、海爾、聯(lián)想、方太等企業(yè)卻通過在研發(fā)管理上的持續(xù)努力，建立了有效的研發(fā)管理體系，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的不斷發(fā)展。尤其是華為，通過長(zhǎng)期的研發(fā)管理努力和集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的實(shí)施，形成了世界級(jí)的研發(fā)能力。美國(guó)3COM公司CEO Brucel Claflin對(duì)華為如此評(píng)價(jià)道：在同意成立合資企業(yè)前，3COM公司已經(jīng)花了數(shù)月同華為的工程師會(huì)面洽談并測(cè)試產(chǎn)品。在此過程中，本人親眼目睹了華為世界級(jí)的研發(fā)能力…正是依靠世界級(jí)的研發(fā)能力，華為的通信產(chǎn)品頻頻在國(guó)際市場(chǎng)取得突破。 那么華為、中興等企業(yè)在研發(fā)管理方面有哪些經(jīng)驗(yàn)值得借鑒？換言之，應(yīng)該建立怎么樣的研發(fā)管理體系？ 二、IPD系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案 在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，在研發(fā)管理方面作出努力的當(dāng)然不僅有華為、中興、海爾、聯(lián)想、方太等領(lǐng)先企業(yè)。事實(shí)上，很多企業(yè)在研發(fā)管理上都在進(jìn)行積極的探索。 一家電力自動(dòng)化設(shè)備的公司了解到產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)該按照產(chǎn)品線和資源線相交叉來運(yùn)行，于是根據(jù)教科書上的說明建立了矩陣組織結(jié)構(gòu)，并據(jù)此進(jìn)行了部門和人員分工，規(guī)定了各自的職責(zé)和工作程序，然后希望產(chǎn)品線部門努力開發(fā)產(chǎn)品，資源部門專注于資源建設(shè)。但運(yùn)行半年后，產(chǎn)品線和資源線矛盾重重，項(xiàng)目管理更加混亂，研發(fā)人員無所適從，只好有回復(fù)到原來的組織模式。 一家通信設(shè)備制造商在同西門子公司合作時(shí)引進(jìn)了西門子的全套產(chǎn)品開發(fā)流程，如獲至寶，然后在公司推廣。兩年下來，開發(fā)活動(dòng)確實(shí)規(guī)范了不少，但產(chǎn)品開發(fā)人員不關(guān)注市場(chǎng)、跨部門協(xié)作困難、合格研發(fā)人力資源不足、產(chǎn)品質(zhì)量失控等問題并沒有好轉(zhuǎn)。一家消費(fèi)類電子產(chǎn)品制造商在第一代產(chǎn)品開發(fā)過程中，創(chuàng)業(yè)者直接面向市場(chǎng)，花了大量的時(shí)間和精力進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，摸清了客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的問題，然后協(xié)調(diào)各方面資源迅速開發(fā)和推出產(chǎn)品，結(jié)果后來居上，取得了巨大的成功。隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和產(chǎn)品增加，該公司決定劃分部門，加強(qiáng)職能建設(shè)，劃分了工業(yè)設(shè)計(jì)部、結(jié)構(gòu)部、電氣部、燃?xì)獠?、工藝部、模具部等部門，并實(shí)行主設(shè)計(jì)師制，有主設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)工作。兩三年后，各項(xiàng)研發(fā)職能是加強(qiáng)了，但產(chǎn)品的創(chuàng)新機(jī)制反而下降了，產(chǎn)品開發(fā)離市場(chǎng)遠(yuǎn)了，產(chǎn)品開發(fā)速度慢了，產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量差了。 在以上案例中，并不是矩陣結(jié)構(gòu)不好、西門子的產(chǎn)品開發(fā)流程不好，也不是企業(yè)不應(yīng)該強(qiáng)化職能管理。管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，研發(fā)管理當(dāng)然也不例外。上面三家企業(yè)的錯(cuò)誤在于沒有采取配套的措施，實(shí)施系統(tǒng)化的解決方案。 在西方，管理界和企業(yè)界從上個(gè)世紀(jì)90年代初開始就在尋求系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案。1992年，IBM公司遭受了巨大的經(jīng)營(yíng)挫折，年虧損額高達(dá)近80億美元。為了擺脫經(jīng)營(yíng)困境，IBM實(shí)施了以系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案為核心的企業(yè)再造方案。在研發(fā)管理方面，IBM系統(tǒng)引進(jìn)了PACE（Product And Cycle Excellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法，是美國(guó)PRTM公司提出的一套系統(tǒng)性的研發(fā)管理思想和方法），并獲得了巨大的成功，從1993年到1998年總共節(jié)省了120億美元的費(fèi)用，硬件開發(fā)時(shí)間從4年下降到16個(gè)月，并總結(jié)出了一套行之有效的產(chǎn)品開發(fā)模式集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD：Integrated Product Development）。 IPD是一套領(lǐng)先的、成熟的產(chǎn)品開發(fā)的管理思想、模式和方法。系統(tǒng)化的管理體系應(yīng)該包括思想、模式和方法三個(gè)層次，對(duì)IPD的理解也應(yīng)從這三個(gè)層次來看。 一、IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)管理的思想。它的核心思想體現(xiàn)在6個(gè)方面： 1) 產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策：IPD強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析和管理，優(yōu)化投資組合，將資源用于最有前途的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和產(chǎn)品組合上；并在產(chǎn)品開發(fā)中設(shè)置階段性的投資決策評(píng)審點(diǎn)，及時(shí)砍掉無前途的項(xiàng)目。 2) 基于市場(chǎng)的開發(fā)：IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析的創(chuàng)新。為此，IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)流程與市場(chǎng)管理流程有機(jī)集成，產(chǎn)品開發(fā)的第一步是正確定義市場(chǎng)需求和產(chǎn)品概念，開始就把事情做正確。 3) 跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同：產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)跨部門的流程，必須有一個(gè)跨部門的小組對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)，協(xié)同各項(xiàng)活動(dòng)，確保溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。 4) 異步開發(fā)模式：將產(chǎn)品開發(fā)按照最終產(chǎn)品、平臺(tái)、子系統(tǒng)、技術(shù)分解為不同層次的任務(wù)，并行開發(fā)所有層次的任務(wù)。通過對(duì)每個(gè)層次的關(guān)注和面向市場(chǎng)的開發(fā)，快速、高效、不斷地推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。 5) CBB（Common Building Block）：即重用，在不犧牲差異性的情況下盡可能重用。CBB是實(shí)現(xiàn)異步開發(fā)的基礎(chǔ)和手段。當(dāng)產(chǎn)品是基于許多成熟的共享的CBB和技術(shù)搭建或集成而成的話，無疑產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會(huì)得到更好的控制和保證。 6) 在非結(jié)構(gòu)化和過于結(jié)構(gòu)化當(dāng)中找到平衡：產(chǎn)品開發(fā)是復(fù)雜的，因?yàn)楫a(chǎn)品開發(fā)人員必須完成成千上萬項(xiàng)活動(dòng)，而這些活動(dòng)涉及到方方面面、各個(gè)部門，如何協(xié)調(diào)這些活動(dòng)便成為極其復(fù)雜的工作。為了能管理好這些龐大而復(fù)雜的活動(dòng)，產(chǎn)品開發(fā)過程必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的過程。16