【正文】 我對(duì)華為PDT的簡(jiǎn)要理解就是這些，限于篇幅，很多體會(huì)不好在此全部寫出來(lái)。為此，華為調(diào)整了對(duì)員工的考核制度，起初是引入產(chǎn)品線相關(guān)考評(píng)，但是相關(guān)考評(píng)只能是部門最終考評(píng)的一個(gè)參考因素，部門完全可以不理會(huì)這個(gè)考評(píng)，因此仍然出現(xiàn)某個(gè)員工在產(chǎn)品線上考評(píng)非常出色，可是部門考評(píng)卻比較差。但是施行PDT后，員工和部門的關(guān)系越來(lái)越松散，很多員工長(zhǎng)時(shí)間在產(chǎn)品線上工作，從辦公地點(diǎn)以及工作計(jì)劃都和部門沒(méi)有什么關(guān)系。第三個(gè)問(wèn)題，就是產(chǎn)品線人員的績(jī)效考核。而那個(gè)時(shí)候，華為的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力非常大，每個(gè)產(chǎn)品線首先關(guān)注的都是如何快速適應(yīng)市場(chǎng)需求，紛紛表示不愿意按照PDT流程運(yùn)作，或者實(shí)際運(yùn)作中偷工減料，應(yīng)付了事。第二個(gè)問(wèn)題，是遵從制度和提高效率的矛盾。為此，華為在中高層管理干部中作了大量的培訓(xùn)。他一再?gòu)?qiáng)調(diào)，華為要作的是國(guó)際企業(yè)，要作國(guó)際企業(yè)就不能總是強(qiáng)調(diào)中國(guó)特色。可是有相當(dāng)一部分人認(rèn)為，華為畢竟是中國(guó)的企業(yè)，中美兩國(guó)文化差異巨大，PDT適合IBM未必適合華為。我感到，華為決心推行PDT并不難，難在準(zhǔn)確把握在推行PDT中可能遇到的各類問(wèn)題，并可以正確解決。6． 為推行PDT中所遇到的主要問(wèn)題我本人就深深體會(huì)到了這點(diǎn)。使得公司能夠準(zhǔn)確把握成本投入與效益產(chǎn)出。真正形成了市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，產(chǎn)品效益考核的機(jī)制。打通了產(chǎn)品線上個(gè)環(huán)節(jié)，形成產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中的消息傳遞通道和機(jī)制，形成產(chǎn)品需求以及問(wèn)題的高效反饋和跟蹤機(jī)制。建立嚴(yán)格的產(chǎn)品研發(fā)審議監(jiān)控機(jī)制，避免盲目立項(xiàng)，盲目開(kāi)發(fā)。有效整合產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)環(huán)節(jié)的資源，形成統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)。我所在的四條產(chǎn)品線既有早起模仿PDT模式運(yùn)作的，也有正式按照PDT模式運(yùn)作的。此時(shí)，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度，財(cái)務(wù)制度，以及績(jī)效考核制度等都已建立起來(lái)。這個(gè)過(guò)程持續(xù)到了2001年，從2001年開(kāi)始，華為公司規(guī)定，公司內(nèi)30%，其他產(chǎn)品線繼續(xù)以葫蘆畫(huà)瓢按照這個(gè)流程走。但是IPD的實(shí)際效用完全沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。那個(gè)時(shí)候，各個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形成了PDT的雛形，各種計(jì)劃，文檔，研發(fā)活動(dòng)也是套IPD里的模式。理想模式下，各個(gè)部門是資源池，提供產(chǎn)品研發(fā)需要的人力資源，技術(shù)資源等，而產(chǎn)品線成員的活動(dòng)是圍繞產(chǎn)品研發(fā)展開(kāi)。監(jiān)控和評(píng)估的主要依據(jù)就是看這個(gè)產(chǎn)品研發(fā)成本投入和未來(lái)市場(chǎng)效益的比較，以及技術(shù)，資金，人力等方面的可行性。類似的產(chǎn)品線在一起組成一個(gè)大的產(chǎn)品線，如無(wú)線產(chǎn)品，智能產(chǎn)品，交換產(chǎn)品等。也就是說(shuō)，如果某個(gè)產(chǎn)品的最終的效益不好，整個(gè)產(chǎn)品線都要負(fù)責(zé)任(獎(jiǎng)金自然低了很多)。這里說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)是產(chǎn)品研發(fā)組織活動(dòng)上的領(lǐng)導(dǎo)不是資源關(guān)系上的領(lǐng)導(dǎo)。每個(gè)核心代表還負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)擴(kuò)展組，比如開(kāi)發(fā)擴(kuò)展組包括有資料開(kāi)發(fā)，軟硬件開(kāi)發(fā)等項(xiàng)目經(jīng)理。各位核心代表雖然來(lái)自不同部門,但是在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下共同對(duì)一件或者多個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，包括產(chǎn)品立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)計(jì)劃、產(chǎn)品發(fā)布情況等所有重大問(wèn)題。IPD是將產(chǎn)品研發(fā)（這里的研發(fā)是指從立項(xiàng)一直到產(chǎn)品試驗(yàn)局驗(yàn)證之后，生產(chǎn)人員可以大批量復(fù)制為止）的相關(guān)環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個(gè)團(tuán)隊(duì)中PDT(產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)),團(tuán)隊(duì)由核心組以及擴(kuò)展組構(gòu)成。1．IPD的來(lái)源眾所周知，IBM在9193年間發(fā)生企業(yè)危機(jī),扭虧大師郭士納入主IBM,他對(duì)IBM作大改造，其中在研發(fā)方面的改造措施就是今天高科技企業(yè)中流行的研發(fā)管理模式IPD的前身。我在華為工作的兩年間是華為推行IPD(集成產(chǎn)品研發(fā))從初始試點(diǎn)到全面推廣的階段,并且先后擔(dān)任過(guò)四個(gè)PDT的核心代表,因此對(duì)IPD的研發(fā)模式有些了解。用任正非的話講，這兩項(xiàng)改革關(guān)系到華為的生死存亡。研發(fā)管理的思想和方法一直在不斷發(fā)展，IPD也是研發(fā)管理發(fā)展過(guò)程中的管理模式之一。其實(shí)不然！IPD是總結(jié)了產(chǎn)品研發(fā)各方面的優(yōu)秀理論和實(shí)踐而形成的，是業(yè)界最佳產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法的集合。2004年項(xiàng)目按時(shí)完成率為80%，平均研發(fā)周期比2003年縮短了近50%。以方太項(xiàng)目為例，要將各部門參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的組織模式、角色和職責(zé)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，同時(shí)需要改變?nèi)藛T的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，項(xiàng)目要在盡量不影響其進(jìn)度和質(zhì)量的前提下逐步過(guò)渡到新的流程，這就象在高速飛行的飛機(jī)上換引擎，其難度可想而知。我們準(zhǔn)備根據(jù)這個(gè)流程來(lái)經(jīng)營(yíng)公司。正如IBM前CEO郭士納1996年7月12日對(duì)IBM全體員工說(shuō)：整個(gè)IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。 IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之一是思想觀念的改變。雙方的聯(lián)合項(xiàng)目組通過(guò)了7個(gè)月的努力，設(shè)計(jì)了一整套IPD解決方案，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、IPMT和PDT運(yùn)作模式、研發(fā)流程及相應(yīng)操作指南和摸板、CBB規(guī)劃及流程、研發(fā)人力資源管理。而實(shí)施了IPD部分模塊或者通過(guò)參加研發(fā)管理方面的培訓(xùn)而引進(jìn)IPD思想的企業(yè)在國(guó)內(nèi)估計(jì)已經(jīng)超過(guò)了300家。而華為總結(jié)出來(lái)的先僵化，后優(yōu)化，再固化的經(jīng)驗(yàn)，也成為了企業(yè)紛紛效仿的系統(tǒng)實(shí)施原則。但華為總裁任正非先生高瞻遠(yuǎn)矚：IPD關(guān)系到公司未來(lái)的生存與發(fā)展！各級(jí)組織、各級(jí)部門都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性。推廣階段是逐步推進(jìn)的，先在50%的項(xiàng)目中推廣，然后擴(kuò)大到80%的項(xiàng)目，最后推廣到所有的項(xiàng)目。在關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的松土工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。于是華為決定請(qǐng)IBM作為咨詢方來(lái)幫助解決問(wèn)題。在流程的實(shí)際運(yùn)作中，職能部門扮演的角色比產(chǎn)品線要重要得多，造成人為割裂流程，如研發(fā)流程，中試流程，生產(chǎn)流程等等，這種隨組織結(jié)構(gòu)而制定的各種流程之間的接口松散，出現(xiàn)有些問(wèn)題沒(méi)人管，有些問(wèn)題多方管的現(xiàn)象，在這些接口上PDT要做大量的協(xié)調(diào)、溝通工作，浪費(fèi)大量的人力、物力。同時(shí)由于個(gè)人業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)方面的局限性，他們?cè)谔幚韱?wèn)題時(shí)習(xí)慣于以技術(shù)為導(dǎo)向，不太注意站在市場(chǎng)、用戶角度去考慮產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。最突出的一點(diǎn)就是產(chǎn)品線與資源線之間的關(guān)系沒(méi)有很好地定義清楚和理順。 其次，新轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)的各個(gè)部門、各個(gè)職位的職責(zé)沒(méi)有很好的定義清楚，同時(shí)也缺乏合理有效的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。該公司的PDT基本上還是處于以技術(shù)為導(dǎo)向的狀態(tài)，離市場(chǎng)、用戶需求為導(dǎo)向的目標(biāo)還有較大差距。 首先，變革后的PDT從結(jié)構(gòu)上看并不是一個(gè)真正的PDT，并沒(méi)有貫穿產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的全過(guò)程，PDT經(jīng)理也沒(méi)有充分授權(quán)。其中以下問(wèn)題尤為突出：看起來(lái)各項(xiàng)目組開(kāi)始按照IPD模式運(yùn)作了，也積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，然而，效果并不象人們預(yù)期的那樣。最后，項(xiàng)目組拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行了推廣實(shí)施，期望公司研發(fā)從此按照IPD模式來(lái)運(yùn)行。當(dāng)時(shí)，華為組織了項(xiàng)目組（主要由一批MBA構(gòu)成），要求他們?cè)O(shè)計(jì)出行之有效的解決方案。記得在99年初IPD項(xiàng)目的啟動(dòng)會(huì)議上，咨詢方IBM的項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)：IPD將優(yōu)化華為公司的整體運(yùn)作！當(dāng)時(shí)我將信將疑，但幾年下來(lái)，IPD確實(shí)幫助華為建立了世界級(jí)的研發(fā)管理體系，并優(yōu)化了華為公司的整體運(yùn)行。 華為公司是第一家引進(jìn)和實(shí)施IPD，也是受益最大的國(guó)內(nèi)企業(yè)。與很多流行一時(shí)的管理概念或模式不同，IPD沒(méi)有華麗的外表，也缺乏嘩眾取寵的噱頭，但正默默地改變著國(guó)內(nèi)企業(yè)的研發(fā)管理現(xiàn)狀。 三、IPD在中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐IPD包涵的思想、模式和方法是理論與實(shí)踐相結(jié)合的產(chǎn)物，必將具有巨大的生命力。SEI（軟件工程研究院，Software Engineering Institute）對(duì)IPD作了標(biāo)準(zhǔn)的定義：IPD是一種面向客戶需求，將貫穿產(chǎn)品生命周期的活動(dòng)進(jìn)行及時(shí)協(xié)同的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)方法。 （7） 異步開(kāi)發(fā)及CBB：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的各種方法集成到異步開(kāi)發(fā)模式中，在CBB的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的快速和高效 （6） 項(xiàng)目和管道管理：對(duì)單個(gè)項(xiàng)目的管理以跨部門的團(tuán)隊(duì)和結(jié)構(gòu)化的流程為基礎(chǔ)，并通過(guò)制定一個(gè)全面的計(jì)劃來(lái)實(shí)施、協(xié)調(diào)和監(jiān)控；管道管理是根據(jù)公司業(yè)務(wù)策略對(duì)項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程 （4） 跨部門團(tuán)隊(duì)：如核心小組法（PDT） （2） 投資組合分析：如SPAN（戰(zhàn)略定位分析）和FAN（財(cái)務(wù)分析）主要包括7個(gè)方面的方法論：所以，IPD作為一種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式是非常完整和具有很強(qiáng)的可操作性的。這些要素可以歸納為跨部門團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化流程、一流的子流程、考評(píng)、IPD工具幾個(gè)方面。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理系統(tǒng)包括了很多要素或組成部分，IPD按照如下框架對(duì)這些要素進(jìn)行組合。不能規(guī)定得太死、太細(xì)。 6) 在非結(jié)構(gòu)化和過(guò)于結(jié)構(gòu)化當(dāng)中找到平衡：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是復(fù)雜的，因?yàn)楫a(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員必須完成成千上萬(wàn)項(xiàng)活動(dòng)，而這些活動(dòng)涉及到方方面面、各個(gè)部門，如何協(xié)調(diào)這些活動(dòng)便成為極其復(fù)雜的工作。當(dāng)產(chǎn)品是基于許多成熟的共享的CBB和技術(shù)搭建或集成而成的話，無(wú)疑產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會(huì)得到更好的控制和保證。 5) CBB（Common Building Block）：即重用，在不犧牲差異性的情況下盡可能重用。通過(guò)對(duì)每個(gè)層次的關(guān)注和面向市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，快速、高效、不斷地推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。 2) 基于市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)：IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析的創(chuàng)新。 1) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)投資決策：IPD強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)