【正文】 集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）初探一、 IPD背景　　集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development, 簡稱IPD）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD的思想來源于美國PRTM公司出版的《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》（簡稱PACE——Product And Cycletime Excellence）一書，該書中詳細(xì)描述了這種新的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個方面?！　∽钕葘PD付諸實踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴(yán)重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費用、研發(fā)損失費用和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了將產(chǎn)品上市時間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)費用減少一半的目標(biāo)。為了達到這個目標(biāo)，IBM公司率先應(yīng)用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來達到縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標(biāo)。　　IBM公司實施IPD的效果不管在財務(wù)指標(biāo)還是質(zhì)量指標(biāo)上得到驗證，最顯著的改進在于：　　 產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；　　 產(chǎn)品成本降低；　　 研發(fā)費用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；　　 產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高；　　 花費在中途廢止項目上的費用明現(xiàn)減少；　　在IBM成功經(jīng)驗的影響下，國內(nèi)外許多高科技公司采用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式，如美國波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大的成功。實踐證明，IPD既是一種先進思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式。二、IPD核心思想和框架　　IPD作為先進的產(chǎn)品開發(fā)理念，其核心思想概括如下： 　　a) 新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策。IPD強調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。 　　b) 基于市場的開發(fā)。IPD強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。 　　c) 跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。 　　d) 異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計，把原來的許多后續(xù)活動提前進行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。 　　e) 重用性。采用公用構(gòu)建模塊（CBB：Common Building Block）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。 　　f) 結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡?！　PD框架是IPD的精髓，它集成了代表業(yè)界最佳實踐的諸多要素。具體包括異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團隊、項目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求分析（$APPEALS）、優(yōu)化投資組合和衡量標(biāo)準(zhǔn)共七個方面，IPD框架如下圖所示。 　　下面分別介紹IPD框架中的幾個方面。三、市場管理　　市場管理從客戶、投資、市場等產(chǎn)品生存的外在客觀環(huán)境因素來影響產(chǎn)品的特性和生命。包括：客戶需求分析　　可以說，沒有需求就沒有軟件，缺乏好的、及時的市場需求是項目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD使用一種用于了解客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位的工具——$APPEALS進行需求分析。 $APPEALS從八個方面衡量客戶對產(chǎn)品的關(guān)注，確定產(chǎn)品的哪一方面對客戶是最重要的。$APPEALS的含義如下：$產(chǎn)品價格（Price）；A可獲得性（Availability）；P包裝（Packaging）；P性能（Performance）；E易用性（Easy to use）；A保證程度（Assurances）；L生命周期成本（Life cycle of cost）；S社會接受程度（Social acceptance）。投資組合分析　　IPD強調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析。如何正確評價、決定企業(yè)是否開發(fā)一個新產(chǎn)品，以及正確地決定對各個新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測定新產(chǎn)品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動態(tài)的決定因素和計算方法，企業(yè)才能對產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的判斷和決策，進而確定產(chǎn)品開發(fā)的投資。 2000年我進入華為的時候，耳邊就滿是IPD的名詞，從新員工培訓(xùn)到管理干部會議還有華為公司的各項內(nèi)部宣傳材料，幾乎都可以看到這個字眼。那個時候，各個產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形成了PDT的雛形，各種計劃，文檔，研發(fā)活動也是套IPD里的模式。但是這個時期，IPD在華為公司內(nèi)還只是個概念，可以毫不夸張地說，除了華為公司成立的IPD項目組（和IBM配合，制定符合華為公司情況的IPD具體流程以及相關(guān)模版）里的人，幾乎沒有人能說清楚IPD到底是怎么回事。，但是IPD的實際效用完全沒有發(fā)揮出來。而IPD的核心組決策，IPMT的審議監(jiān)控等關(guān)鍵措施并沒有施行，只是在兩個產(chǎn)品線上作試點，摸索實際推行IPD的經(jīng)驗和問題。這個過程持續(xù)到了2001年，從2001年開始，華為公司規(guī)定，公司內(nèi)30%，其他產(chǎn)品線繼續(xù)以葫蘆畫瓢按照這個流程走。到了2002年，華為公司規(guī)定，到2002年底。此時，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度，財務(wù)制度，以及績效考核制度等都已建立起來。更關(guān)鍵的是，這個時候，華為公司從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層產(chǎn)品研發(fā)管理者都對PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認(rèn)識，因此已經(jīng)具備全面推行PDT的客觀條件。我所在的四條產(chǎn)品線既有早起模仿PDT模式運作的，也有正式按照PDT模式運作的。 PDT模式的意義 我個人認(rèn)為PDT模式的意義有以下幾點：a. 有效整合產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)環(huán)節(jié)的資源，形成統(tǒng)一團隊。b. 建立嚴(yán)格的產(chǎn)品研發(fā)審議監(jiān)控機制，避免盲目立項，盲目開發(fā)。c. 打通了產(chǎn)品線上個環(huán)節(jié)，形成產(chǎn)品研發(fā)過程中的消息傳遞通道和機制，形成產(chǎn)品需求以及問題的高效反饋和跟蹤機制。d. 真正形成了市場驅(qū)動，產(chǎn)品效益考核的機制。e. 使得公司能夠準(zhǔn)確把握成本投入與效益產(chǎn)出。 5 PDT的弊端 到目前為止我所能看到的PDT的弊端只有一條，就是縱橫制管理帶來的多頭領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)品線和資源線可能為了各自利益，對處于交匯點上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引，使得產(chǎn)品線人員經(jīng)常感到無所適從。我本人就深深體會到了這點。但是我認(rèn)為這個問題的根源不是在于PDT模式本身，而是執(zhí)行這一模式的基層管理者還沒有完全認(rèn)識到PDT的精髓和價值，或者是為了維護小集體利益造成的。 6． 為推行PDT中所遇到的主要問題 我感到，華為決心推行PDT并不難，難在準(zhǔn)確把握在推行PDT中可能遇到的各類問題，并可以正確解決。PDT模式在IBM已經(jīng)證明是成功的模式，華為的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及運作特點和IBM極為相似，因此理想地看，按照PDT模式運作，沒有理由不提升公司效益?？墒怯邢喈?dāng)一部分人認(rèn)為，華為畢竟是中國的企業(yè)，中美兩國文化差異巨大，PDT適合IBM未必適合華為。對此，任正非首先自上而下地統(tǒng)一思想，在要求30%產(chǎn)品線推行PDT的時候，他強調(diào)，基層員工不理解PDT不要緊，但是公司管理層，以及產(chǎn)品線領(lǐng)導(dǎo)必須深刻領(lǐng)會PDT思想。他一再強調(diào)，華為要作的是國際企業(yè)，要作國際企業(yè)就不能總是強調(diào)中國特色。華為最終要面對的是在國際領(lǐng)域內(nèi)的與國際通信廠商巨頭競爭，必須要削足適履，學(xué)穿美國鞋，五年不變，到真正領(lǐng)會時再考慮改造PDT的問題。為此，華為在中高層管理干部中作了大量的培訓(xùn)。可以說，推行的PDT的前提是對人的思想的改造，而這個改造過程是從上至下的。第二個問題，是遵從制度和提高效率的矛盾。幾乎每個IPT在剛剛按照PDT流程運作的時候，都感到，按照PDT流程，使研發(fā)管理變得非常復(fù)雜，效率低下。而那個時候，華為的市場競爭壓力非常大，每個產(chǎn)品線首先關(guān)注的都是如何快速適應(yīng)市場需求，紛紛表示不愿意按照PDT流程運作，或者實際運作中偷工減料，應(yīng)付了事。為此，任正非強調(diào)，在2001年，對于按照PDT流程運作的產(chǎn)品線可以適當(dāng)降低對它們在市場績效方面的考核，但是強調(diào)他們推行PDT的質(zhì)量，并且建立起嚴(yán)格的QA制度，對研發(fā)過程作嚴(yán)格監(jiān)控。第三個問題，就是產(chǎn)品線人員的績效考核。前面談到，按照傳統(tǒng)思維，員工的考核主要在部門，工作也是部門布置和評估的。但是施行PDT后，員工和部門的關(guān)系越來越松散，很多員工長時間在產(chǎn)品線上工作，從辦公地點以及工作計劃都和部門沒有什么關(guān)系。而部門領(lǐng)導(dǎo)并不習(xí)慣這樣管理本部門員工，而且有些部門本身也背有考核指標(biāo)，依賴所有員工共同完成，因此會用手中掌握的對員工的考核來限制員工過多地參與對產(chǎn)品線有利而對部門無益的工作。為此，華為調(diào)整了對員工的考核制度，起初是引入產(chǎn)品線相關(guān)考評，但是相關(guān)考評只能是部門最終考評的一個參考因素，部門完全可以不理會這個考評，因此仍然出現(xiàn)某個員工在產(chǎn)品線上考評非常出色，可是部門考評卻比較差。到我離開華為時，這個狀況仍然沒有改變，但是，華為一直強調(diào)，員工考評遲早會和產(chǎn)品線利益保持一致，這個階段也許現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)了。 我對華為PDT的簡要理解就是這些，限于篇幅，很多體會不好在此全部寫出來。PDT的思想遠(yuǎn)非我這個普通基層員工能夠全部體會的，借這個機會談出來就當(dāng)是工作之余的一個興趣交流。至于我們公司是否適合IPD模式或者如何推行IPD，我不敢妄自評論。 產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案 一、國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的現(xiàn)狀和問題 2004年國內(nèi)手